Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Bố cục đề tài

Bố cục đề tài

Tải bản đầy đủ - 0trang

4



Tóm tắt chương 1: Chương 1 trình bày các cơ sở lý luận về đánh giá

thành tích nhân viên: khái niệm, nội dung của đánh giá thành tích nhân viên,

các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thành tích nhân viên. Đây là cơ sở, nền

tảng lý luận phục vụ cho nội dung nghiên cứu của đề tài.

Chương 2: Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Xí

nghiệp Mộc Việt Đức.

Tóm tắt chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá thành tích

nhân viên tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức. Từ đó, chỉ ra các hạn chế trong cơng

tác đánh giá thành tích nhân viên tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá

thành tích nhân viên tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức.

Tóm tắt chương 3: Từ những hạn chế phân tích ở chương 2, tác giả trình

bày các cơ sở để xây dựng các giải pháp và trình bày một số giải pháp nhằm

nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích nhân viên tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức.



5



Chương 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1. Một số khái niệm

- Nhân lực

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con

người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của

cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia

vào q trình lao động, con người có sức lao động.

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này

bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc

vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi người, mức sống, thu nhập, chế độ

ăn uống, chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người

còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính,… Trí lực chỉ sức suy

nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan

điểm, lòng tin, nhân cách của từng người [27].

- Nhân viên

Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức với bất kể vai

trò của họ là gì.

- Nguồn nhân lực

Hiện nay có rất nhiều những định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực”

thể hiện dưới nhiều góc độ khác nhau, đó là:

Nguồn nhân lực là tồn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân

trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến Nguồn



6



nhân lực là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả

năng này ở trạng thái tĩnh [27].

Theo Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,

kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát

triển của mỗi cá nhân và của đất nước [30].

Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng là

tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm

năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng

yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định [27].

- Đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của

nhân viên cho tổ chức cho một giai đoạn [28].

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân: Đánh giá thành nhân viên hay đánh giá

sự hồn thành cơng tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích cơng tác là

một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hồn thành cơng tá của một

cá nhân theo định kỳ [21].

Theo các định nghĩa trên có thể thấy đánh giá thành tích là một tiến trình

khoa học và có hệ thống. Hệ thống này đánh giá cái đã đạt được so với cái

cần phải đạt được trên cơ sở phân tích cơng việc của từng cá nhân.

Đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn áp dụng nhất

quán cho tất cả người đuợc đánh giá. Thủ tục sẽ được nhìn nhận là cơng bằng

hơn nếu nhân viên hiểu đầy đủ các tiêu thức đánh giá và các kỳ vọng của

người giám sát trước khi tiến hành đánh giá. Một cách lý tưởng thì người

được đánh giá nên được dự phần vào việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá.

1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn

nhân lực. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm sốt, đem lại thông tin



7



phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về phần việc

đang tiến hành, nhằm giúp cho nhà quản trị biết được nhân viên có đi đến

đúng mục tiêu, theo cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay khơng. Việc

đánh giá thành tích nhân viên đem lại nhiều ý nghĩa quan trọng, cụ thể như

sau:

Đối với doanh nghiệp

Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển bền vững vì

nếu được thực hiện thường xuyên công tác này sẽ giúp phát hiện sự thiếu hụt

về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được

tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực.

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến

lược của tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu

phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân, đảm bảo sự nhất quán giữa

hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức; cung cấp các

thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị

nguồn nhân lực.

Đối với người lao động

Đánh giá thành tích nhân viên giúp các nhân viên xem xét các phẩm chất

liên quan đến công việc; nhân viên biết được những nhận xét, đánh giá của

lãnh đạo về thực hiện công việc, năng lực của mình từ đó có kế hoạch điều

chỉnh những tồn tại, hạn chế trong công việc; tăng cường mối quan hệ tốt đẹp

giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra.



1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích phải phục vụ cho nhiều mục tiêu.

Nói cách khác việc đánh giá thành thích nhân viên có thể phục vụ cho nhiều

mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực như: hoạch định tài



8



nguyên nhân sự, phát triển tài nguyên nhân sự, hoạch định và phát triển nghề

nghiệp, lương bổng đãi ngộ, đánh giá tiềm năng của nhân viên,… Ứng với

mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như: tiêu chí đánh giá, phương pháp

đánh giá, đối tượng đánh giá,… cũng được xác định khác nhau.

Vì vậy, doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu cụ thể khi đánh giá

nhân viên. Nói cách khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức là đi tìm câu

trả lời cho câu hỏi: đánh giá thành tích nhân viên để làm gì?

Nếu khơng xác định được mục tiêu một cách cụ thể, sẽ dẫn đến:

+ Tiêu chí đánh giá khơng phù hợp.

+ Phương pháp đánh giá không hợp lý.

+ Kết quả công tác đánh giá không phục vụ được cho công tác quản trị

nguồn nhân lực.

+ Gây lãng phí cho doanh nghiệp.

+…

Muốn xác định được các mục tiêu đánh giá, cấp lãnh đạo phải căn cứ vào

những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực.

1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích viên

Tiêu chí đánh giá là các tiêu chí cụ thể giúp chúng ta nhận diện được các

yêu cầu mà mục tiêu đánh giá đã xác định. Hay tiêu chí là các u cầu của

việc hồn thành một cơng việc cả về số lượng và chất lượng, hay là các mốc

chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động.

Nếu không xác định đúng tiêu chí đánh giá sẽ dẫn đến việc đánh giá

khơng chính xác, sai lệch, mục tiêu đánh giá khơng thực hiện được.

Thông thường doanh nghiệp các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp

sau để xây dựng tiêu chí:

- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chí dựa trên bản

mơ tả cơng việc và phổ biến cho người lao động để thực hiện.



9



- Thảo luận dân chủ: người lãnh đạo và nhân viên cùng bàn bạc để đưa ra

quyết định về tiêu chí. Cách này thu hút được nhân viên vào việc xây dựng

các tiêu chí đánh giá.

Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể ta sẽ xây dựng được hệ thống tiêu

chí hệ thống đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu chí này thường được

chọn lựa từ các nhóm tiêu chí sau:

- Các tố chất, đặc điểm: như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động

được coi là cơ sở của một số đánh giá.

- Các hành vi: có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một

nhân viên, ví dụ: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp

tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng.

- Kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu

được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công

việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng

để đạt được kết quả.

- Năng lực: bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất của hành vi có thể mang

tính nghiệp vụ có liên quan đến kỹ năng ứng xử hoặc định hướng cơng việc.

Khi xây dựng tiêu chí đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:

- Cụ thể: tiêu chí phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong

công việc và cần làm tốt đến mức nào.

- Có thể đo lường được: Tiều chí có thể đo lường theo các mức độ thì

việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ cơng bằng giữa các nhân viên.

- Có thể đạt được: tiêu chí phải phản ánh được một cách hợp lý các mức

độ yêu cầu về số lượng và chất lượng thực hiện công việc, phù hợp với đặc

điểm của từng công việc.

- Hợp lý: tiêu chí đánh giá phải bao qt tồn bộ nhiệm vụ đặt ra đối với

nhân viên.



10



- Có hạn định về thời gian: tiêu chí phải phản ánh được thời gian hồn

thành cơng việc.

1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Phương pháp đánh giá là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá.

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp có ý nghĩa rất quan trọng, nó

giúp chúng ta nhanh chóng đánh giá đúng bản chất của sự việc cần đánh giá.

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục tiêu đánh

giá, mục tiêu quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng một

trong các phương pháp sau hoặc sử dụng kết hợp các phương pháp dưới đây:

Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales)

Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến

hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thơng qua việc sử dụng

thang điểm liên tục.

Trong phương pháp thang điểm, người đánh giá căn cứ vào thơng tin

thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên

rơi vào mức nào trong thang đánh giá, chẳng hạn như khơng đạt u cầu,

trung bình và xuất sắc trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các điểm trên thang phản

ánh mức khác biệt về thành tích có thể được ấn định hoặc quy đổi sang điểm

số, và tổng số điểm của mỗi nhân viên có được bằng cách cộng tất cả điểm số

về các tiêu thức đánh giá. Nếu một vài tiêu thức có mức độ quan trọng hơn

đóng góp vào việc hồn thành cơng việc của nhân viên, các tiêu thức có thể

được phân bố tầm quan trọng (trọng số cho mỗi tiêu chuẩn).

Phương pháp này có ưu điểm có ưu điểm lớn nhất có kết cấu rõ ràng.

Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối

chiếu - thậm chí đối với tồn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Theo

phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như

nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau.



11



Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo

thành tích cơng việc chuẩn trong tồn bộ doanh nghiệp. Bên cạnh đó, phương

pháp này rất dễ hiểu, dễ sử dụng và rõ ràng: cả người đánh giá và người được

đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm

đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng

rãi.

Tuy nhiên, nhược điểm lớn của phương pháp thang điểm đánh giá là lựa

chọn tiêu chí đánh giá. Những tiêu chí được lựa chọn để đánh giá trong

phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tới cơng việc

của tồn bộ nhân viên? Một điều khơng thể tránh khỏi là với một hệ thống

đánh giá thành tích cơng việc cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc

điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một cơng việc nào đó hơn so với các

cơng việc khác. Ngồi ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá và thang điểm đánh

giá người thiết kế ln tìm cách tóm lược tồn bộ những dấu hiệu có liên

quan tới thành tích cơng việc của nhân viên và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và

tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ nhưng trên thực tế điều

này rất khó có thể đạt được.

Phân phối trọng số

Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp

với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự

so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ

hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn. Sử

dụng phân phối trọng số, ví dụ, y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá theo thang

đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích.

Hạn chế của phương pháp này là giám sát viên có thể chống lại việc

phân bổ nhân viên vào mức thành tích cao nhất hoặc thấp nhất. Khi số lượng

nhân viên cần đánh giá là nhỏ, phương pháp này tỏ ra khơng hữu hiệu.



12



Vấn đề chính của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể khơng

tn theo phân phối trọng số đã được xác định. Các giám sát viên thường

khơng thích hệ thống phân phối trọng số bởi vì chúng hạn chế sự tự do của

người đánh giá.

Kỹ thuật sự kiện điển hình

Phương pháp ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép

những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc khơng hiệu quả.

Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian

để ghi chép và thực sự khó để xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như

thế nào cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh

giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá,

phương pháp này rất hữu ích cho việc hỗ trợ các phương pháp khách quan

được mô tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu

lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi và

thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát

thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc

quan sát được.

Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scale BARS)

Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng

điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức

độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu

thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp.

Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá

phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên. Hình

sau mơ tả phương pháp BARS cho tiêu thức thành tích “giải quyết vấn đề/ ra

quyết định” cho công việc của nhà quản trị cấp trung.



13



Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian,

tốn kém về chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Các bước như sau:

- Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và

người giám sát) xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích. Yêu cầu

đối với các thành viên của nhóm là am hiểu về cơng việc mà nhân viên thực

hiện. Tiếp theo, nhóm sẽ viết định nghĩa, bản mơ tả cho mỗi tiêu thức thành

tích.

- Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độ

thành tích: hiệu quả, trung bình và khơng hiệu quả cho từng tiêu thức. Bước

này chúng ta sẽ triển khai các tiêu thức thành các mức độ nhỏ để đánh giá cho

tiêu thức đó

- Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng

các thẻ, mỗi thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức. Cơng

việc của mỗi thành viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từng

tiêu thức thích hợp nhất. Nó được gọi là “ tái dịch thuật”. Các sự kiện điển

hình khơng được đặt ở cùng một vị trí bởi phần lớn các cá nhân trong nhóm

tái dịch thuật sẽ bị loại ra do khơng rõ ràng.

- Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện còn

lại. Ví dụ, giả sử sự kiện “mỉm cười và chào khách hàng “ được liệt vào tiêu

thức “dịch vụ khách hàng” của thành tích. Các thành viên của nhóm này sẽ

đánh giá sự kiện này liệu nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung

bình hoặc dưới trung bình. Trung bình và độ lệch chuẩn của nhữnh đánh giá

này sẽ được tính tốn cho mỗi sự kiện điển hình. Sự kiện sẽ bị loại nếu các

thành viên khơng nhất trí với mức độ thành tích đại diện

- Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức



14



BARS có thể được phát triển chỉ với hai nhóm hơn là bốn nhóm. Trong

trường hợp này, nhóm một thực hiện bước 1 và 2, nhóm hai hồn tất bước 3

và 4.

Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến

nhiều người. Hạn chế này cũng chính là điểm mạnh chính của phương pháp.

Các nhân viên được đánh giá bằng phương pháp này có thể hỗ trợ để xây

dựng nó. Sự tham gia của người đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính

hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng. Vì BARS liên quan mật thiết đến

cơng việc nên phương pháp này ít chịu trách nhiệm trước pháp luật hơn các

phương pháp đánh giá khác. Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể là

khơng thực tế. Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và điều này nhiều khi

là không thể đối với tổ chức vì lý do kinh tế hoặc do có q ít nhân viên trong

một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi.

Quản trị mục tiêu (MBO)

Trong vài thập niên gần đây, một trào lưu mới về phương pháp đánh giá

thành tích cơng việc đã được giới kinh doanh cấp tiến tán thành và ủng hộ

rộng rãi. Đó là phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu (Management by

objecttives – MBO). MBO là phương pháp hướng kết quả vì theo phương

pháp này thành tích cơng việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ

đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu cơng việc đã được xác định từ

trước. Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định

những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ khơng cần

người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm

vụ và phân bổ các nguồn lực để có thể hồn thành cơng việc. Chính bản thân

nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình.

MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách

đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên cùng thảo luận đánh giá



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Bố cục đề tài

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×