Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Tải bản đầy đủ - 0trang

39



- Chính quyền địa phương ln đầu tư phát triển cho du lịch, xem du

lịch là ngành kinh tế quan trọng

- Trong ngắn hạn, chính phủ có các chính sách ưu đãi để phát triển du

lịch

3.2.1.3. Môi trường công nghệ

- Hệ thống thơng tin liên lạc được hiện đại hóa và phát triển mạnh, đảm

bảo nhu cầu trong nước và quốc tế

- Các phần mềm kinh tế được ứng dụng rộng rãi, thuận lợi trong vấn đề

quản lý nguồn khách cũng như trong việc quản lý mối quan hệ đối với khách

hàng.

3.2.1.4. Môi trường tự nhiên

- Miền Trung được thiên nhiên ưu đãi, đặc biệt là bãi biển trải dài từ

Sơn Trà - Cửa Đại thích hợp cho loại hình du lịch nghỉ dưỡng đang được du

khách ưa thích

- Thiên tai thường xuyên xảy ra gây xuống cấp các di sản văn hóa thế

giới trên địa bàn Tỉnh

- Vấn đề ô nhiễm môi trường ảnh hưởng không nhỏ đến việc phát triển

du lịch



40



3.2.2 Môi trường ngành

3.2.2.1. Cạnh tranh trong ngành

Bảng 3.1: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành du lịch trên địa bàn

Hội An và các vùng lân cận.

Khả năng

Đối thủ



Công ty cổ

phần du lịch

Việt Nam –



Các lĩnh vực

kinh doanh



Điểm mạnh



lưới



Điểm yếu



Mạng



- Khách sạn



nhánh, các ĐLDL ít



- Vận chuyển



trong



trung tranh trực tiếp



ngoài thành



trong hiện tại



- Đại lý vé nước của Vitours

máy bay



trong tương



lai

chi - Nhân viên - Đối thủ cạnh



- Lữ hành







cạnh tranh



và tương lai



luôn sẵn sàng cung

cấp các dịch vụ



Vitours



chất lượng cao cho

các Công ty lữ

hành và du khách.

- Khu KS 5 - Nằm ở vị trí rất - Nhân sự - Cạnh tranh về

sao và các nhà đẹp: sát biển Cửa thường



Công ty CP

Đầu tư du



nghỉ cao cấp



- Khu liên hợp sơng và biển



lịch Vinpearl nghỉ

Hội An



Đại, có 3 mặt giáp xuyên



các



dịch



vụ



thay chất lượng cao.



đổi nên chất - Cạnh tranh về



dưỡng, - Mạng lưới rộng lượng phục giá



giải trí biển



khắp và thương vụ



khơng



hiệu được nhiều đồng đều.

Cơng ty Dịch - Lữ hành



người biết đến

- Giá cả linh hoạt.



vụ du lịch Đà - Khách sạn



- Phạm vi kinh nhân



Nẵng



- Vận chuyển



doanh



đã



- Đội ngũ Cần chú ý đến



được thường



viên đối thủ này vì

đối thủ này có



41



đánh giá hàng đầu xun



thay khả năng thâu



tại Đà Nẵng và đổi

(Danatours)



tóm thị trường



được đánh giá cao - Tính chun trong tương lai.

trong nước



nghiệp khơng



- Lữ hành



- Năng động



cao

- Các tour - Đối thủ cạnh



- Khách sạn



- Thương hiệu lớn Inbound



- Vận chuyển



tại thị trường du nội địa giá hiện



tại







lịch



lai,



để



Công ty

Saigontourist



trong



nước cao.



và tranh lớn trong

tương



cũng như quốc tế.



tăng cường cạnh



-



tranh



Tính



chuyên



trong



nghiệp cao



tương lai, cần



- Giá cả rất cạnh



đầu tư tồn diện



tranh.



nguồn nhân lực,

tài chính, cơ sở

vật chất.



3.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều

quan trọng bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của Cơng ty hiện có trong

ngành. Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm

tàng là một hàm số với chiều cao của rào cản nhập cuộc. Do đó, để thấy được

đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có đe doạ đến thị phần của Công ty ta xem xét

các rào cản nhập cuộc:

- Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu của khách hang

của Công ty cao do sản phẩm của ngành du lịch yếu tố phi vật chất chiếm tỉ lệ

rất lớn nên quyết định lựa chọn của khách hàng thường trung thành với sự lựa

chọn trước đây của họ vì họ sợ rủi ro.



42



- Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các Cơng ty du lịch hiện tại có lợi thế chi

phí tuyệt đối vì những Cơng ty này đã có kinh nghiệm hoạt động khá lâu do

đó sẽ kiểm sốt được các yếu tố đầu vào, tiếp cận các nguồn vốn rẻ….

- Tính kinh tế của quy mơ: Các Cơng ty du lịch hiện tại có tính kinh tế

về quy mơ vì ngành có lợi thế về chi phí đáng kể.

- Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi là thấp vì khách hàng muốn

chuyển đổi việc lựa chọn của mình sang Cơng ty du lịch khác là khơng tốn chi

phí, nó chỉ tốn thời gian tìm hiểu để quyết định chuyển đổi hay khơng mà chi

phí này xem như không đáng kể, không tạo nên rào cản lớn.

- Các quy định của Chính phủ:

Hiện nay việc cấp phép xây dựng Khách sạn, nhà hàng…trên địa bàn

phố cổ Hội An là hết sức khó khăn, phải tuân thủ quy định nghiêm ngặt của

nhà nước, do đó điều này tạo rào cản rất lớn trong việc gia nhập ngành.

* Kết luận:

Với những phân tích trên ta thấy những Cơng ty du lịch hiện hành đã

tạo dựng được lòng trung thành, có lợi thế chi phí tuyệt đối, có tính kinh tế về

quy mơ, có được sự bảo vệ về thể chế do đó nguy cơ nhập cuộc của các đối

thủ cạnh tranh tiềm tàng giảm xuống đáng kể.

3.2.2.3. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Hiện nay việc cung cấp các yếu tố đầu vào cho Công ty chủ yếu là

Metro và các đơn vị cung cấp khác như điện, nước, dịch vụ thơng tin…Những

đơn vị này hầu hết có năng lực thương lượng cao nhưng trong tương lai năng

lực này có xu hướng giảm do xuất hiện nhiều đơn vị hoặc siêu thị khác có khả

năng cung cấp những yếu tố đầu vào cho Công ty.



43



3.2.2.4. Năng lực thương lượng của khách hàng

Hiện nay trên địa bàn thành phố Hội An và các vùng lân cận có rất

nhiều các cơ sở du lịch chất lượng cao do đó Khách du lịch có nhiều sự lựa

chọn và khả năng thương lượng của khách ngày càng cao.

3.2.2.5. Đe dọa từ sản phẩm thay thế:

- Trong tương lai du lịch văn hố ít được du khách ưa chuộng mà thay

vào đó là du lịch sinh thái, do đó du lịch sinh thái đang đe doạ thay thế đối với

các sản phẩm của Công ty.

- Cạnh tranh trực tiếp với các Công ty trong ngành giải trí

3.3. Phân tích các nguồn lực và khả năng

3.3.1. Các nguồn lực

3.3.1.1 Các nguồn hữu hình:

- Cơ sở vật chất tốt (đạt chuẩn 4 sao), thường xuyên được nâng cấp cải

tạo.

- Nguồn tài chính ổn định

- Nằm ở vị trí kinh doanh rất thuận lợi: Là khách sạn duy nhất tại khu

phố cổ có kiến trúc mang phong cách kiểu Pháp nhưng bên trong mang đậm

nét văn hoá Hội An trong từng chi tiết sản phẩm tạo ấn tượng khó qn trong

lòng du khách

- Các dịch vụ được tạo ra trên cơ sở phát huy thế mạnh của địa phương

nên chỉ có thể thực hiện được ở nơi này.

3.3.1.2. Các nguồn vô hình

- Thương hiệu Công ty (Hội An hotel, Hội An Beach Resort, Hội An

Travel) đã được khẳng định trên thị trường du lịch trong và ngoài nước.

- Nguồn nhân lực có kinh nghiệm trong nhiều năm, có truyền thống

đồn kết, gắn bó với Cơng ty, thân thiện với khách hàng, hầu hết đã qua đào

tạo.



44



- Sự quan tâm ủng hộ nhiều mặt của các cổ đông

- Có quan hệ truyền thống lâu dài với các hãng lữ hành- nơi đưa khách

thường xuyên đến Công ty

3.3.2. Khả năng tiềm tàng:

Khả năng tiềm tàng của Cơng ty đó chính là văn hóa trong Cơng ty, cụ

thể:

- Cơng ty đã xây dựng mối quan hệ công tác của hệ thống chính trị

Cơng ty và trong các tập thể Đảng ủy, Ban điều hành, các đồn thể Cơng

đồn, Đồn thanh niên. Đây là nền tảng cơ bản để lãnh đạo, tổ chức xây dựng

văn hóa kinh doanh ở Cơng ty. Bên cạnh đó kiến thức của cơng nhân viên là

nhân tố quan trọng trong các khả năng của Công ty như: xây dựng văn hóa

giao tiếp, nhất là nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ, cơng nhân viên và

nghiên cứu các nền văn hóa khác nhau trên thế giới, văn hóa các vùng miền ở

nước ta để phục vụ tốt kinh doanh Mỗi cán bộ công nhân viên trong Cơng ty

ln nâng cao nhận thức với vai trò vừa là người chủ vừa là người lao động

để xây dựng Cơng ty, sẵn sàng tiếp thu văn hóa mới để tự nâng mình lên

ngang tầm với nhiệm vụ trong điều kiện hội nhập quốc tế, nhất là tiếp thu và

vận dụng các tiến bộ trong quản trị kinh doanh.

- Tất cả những điều này đã khuyến khích hiệu quả ở tất cả các cấp của

Công ty

3.3.3. Năng lực cốt lõi của Công ty

Năng lực cốt lõi của Công ty được xác định trên cơ sở bốn tiêu chuẩn

cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững đó là đáng giá, hiếm, khó bắt chước,

khơng thể thay thế. Trên cơ sở các nguồn lực và khả năng tiềm tàng ta tiến

hành lập bảng để đánh giá các yếu tố.



45



Bảng 3.2: Bảng xác định năng lực cốt lõi của công ty Cổ Phần Du

Lịch &Dịch Vụ Hội An

Các yếu tố



Đáng giá



Cơ sở vật chất

Vị trí kinh doanh

Thương hiệu Cơng ty

Mối quan hệ

Văn hố Cơng ty

Nguồn nhân lực có kinh nghiệm

Nguồn tài chính



X

X

X

X

X

X

X



Khó bắt



Khơng thể



chước



thay thế



X



X



X



X



X

X



Hiếm



X

X



Trên cơ sở lập bảng ta xác định được năng lực cốt lõi của Cơng ty đó

là:

- Thứ nhất, văn hố kinh doanh của Cơng ty: năng lực này được thực

hiện xuyên suốt từ khi Công ty mới thành lập cho đến nay. Xây dựng văn hoá

kinh doanh trước hết cần xây dựng mối quan hệ công tác của hệ thống chính

trị Cơng ty và trong các tập thể Đảng uỷ, Ban điều hành, các đoàn thể cơng

đồn, đồn thanh niên. Đây là nền tảng cơ bản để lãnh đạo, tổ chức xây dựng

văn hoá kinh doanh ở Cơng ty. Xây dựng văn hố giao tiếp, nhất là nâng cao

trình độ ngoại ngữ cho cán bộ, cơng nhân viên và nghiên cứu các nền văn hoá

khác nhau trên thế giới, văn hoá các vùng miền ở nước ta để phục vụ tốt kinh

doanh. Xây dựng văn hoá kinh doanh trên cơ sở phải biết chắc chiu, kế thừa

và phát huy truyền thống, các lợi thế cạnh tranh của Công ty mà các thế hệ

trước đã xây dựng, đồng thời mỗi cán bộ, công nhân viên phải thực sự đổi

mới tư duy, nâng cao nhận thức với vai trò vừa là người chủ, vừa là người lao

động để xây dựng Cơng ty, sẵn sàng tiếp thu văn hố mới để tự mình nâng

mình lên để ngang tầm với nhiệm vụ trong điều kiện hội nhập quốc tế, nhất là

tiếp thu và vận dụng các tiến bộ trong quản trị kinh doanh. Bên cạnh đó, xây

dựng văn hố kinh doanh là phải thực hiện tốt việc tiết kiệm vật chất và thời



46



gian để hạ giá thành các dịch vụ, tăng hiệu quả kinh doanh, tăng thu nhập của

người lao động.

- Thứ hai, vị trí kinh doanh của Cơng ty: Cơng ty sở hữu một vị trí kinh

doanh khá thuận lợi, toạ lạc ngay trung tâm khu phố cổ Hội An, nơi mà du

khách có thể dễ dàng tham quan khu phố cổ và các làng nghề truyền thống nổi

tiếng ở Hội An. Với vị trí này, Cơng ty có thể tạo rào cản rất lớn đối với

những Công ty khác muốn gia nhập vào ngành, các đối thủ cạnh tranh trong

ngành cũng không dễ dàng bắt chước được. Do đó, có thể xem vị trí kinh

doanh của Cơng ty như một tài sản quý báu mà Công ty sở hữu được và cần

phải phát huy thế mạnh này trong kinh doanh.

3.4. Đánh giá các SBU của Cơng ty

Mục đích của việc làm này là phân bổ nguồn vốn đầu tư hợp lí cho các

đơn vị kinh doanh chiến lược.

3.4.1. Nhận diện các SBU của Công ty:

Công ty được xác định có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược:

- Khách sạn Hội An (Hoian Hotel)

- Khu du lịch biển Hội An (Hoian Beach Resort)

- Trung tâm lữ hành Hội An (Hoian travel)

- Xí nghiệp giặt ủi Hội An ( Hoian Laundry)

3.4.2. Xây dựng ma trận GE :

Cơ sở xây dựng ma trận:

3.4.2.1. Xác định hệ số tầm quan trọng của sự hấp dẫn ngành cho các

yếu tố:

- Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0

(không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) .

Có nhiều yếu tố tác động đến sự hấp dẫn của ngành như là: Quy mô thị

trường, tăng trưởng thị trường, số lượng đối thủ cạnh tranh, số lượng các sản

phẩm thay thế và sự phát triển công nghệ, các yếu tố này tác động qua lại lẫn



47



nhau, do đó để xác định hệ số quan trọng, ta chọn một trong số những yếu tố

này làm chuẩn để xác định các yếu tố còn lại.

Trong các yếu tố trên, ba yếu tố: quy mô thị trường, tăng trưởng thị

trường, số lượng đối thủ cạnh tranh là những yếu tố có tầm ảnh huởng xấp xỉ

nhau đến Sự hấp dẫn ngành nên ta chọn hệ số của các yếu tố này không nhỏ

hơn 0,1 và không quá 0,4; Vậy, chọn Quy mô thị truờng là yếu tố chuẩn để

xác định các yếu tố còn lại với hệ số là 0,3; hệ số yếu tố Tăng trưởng thị

trường và Số lượng đối thủ cạnh tranh xấp xỉ nên ta chọn hai hệ số này bằng

nhau và bằng 80% hệ số quy mô thị trường; hệ số hai yếu tố Số lượng các sản

phẩm thay thế và sự phát triển công nghệ của ngành bằng nhau và phụ thuộc

vào việc chọn hệ số ba yếu tố trên.

Với phân tích trên ta có hệ số quan trọng của từng yếu tố như sau: Quy

mô thị trường 0,3 ; Tăng trưởng thị trường 0,24; Số lượng đối thủ cạnh tranh

0,24; sự phát triển công nghệ 0,11 và số sản phẩm thay thế 0,11.

- Xác định hệ số tầm quan trọng cho các yếu tố xác định vị thế cạnh

tranh của các SBU

+ Có nhiều yếu tố tác động đến vị thế cạnh tranh của Khách sạn như

là: Thị phần, Chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh giá, thương hiệu, chi

phí sản xuất, khả năng cải tiến; các yếu tố này tác động qua lại lẫn nhau, do

đó để xác định hệ số quan trọng ta chọn một trong số các yếu tố này làm

chuẩn để xác định các yếu tố còn lại.

Trong các yếu tố trên hai yếu tố: thị phần và thương hiệu là những yếu tố

có tầm ảnh huởng cao nhất đến vị thế cạnh tranh Khách sạn nên ta chọn hệ số

của các yếu tố này không nhỏ hơn 0,1 và không quá 0,5; Vậy, chọn yếu tố Thị

phần là yếu tố chuẩn để xác định các yếu tố còn lại với hệ số là 0,25; chọn hệ

số yếu tố thương hiệu bằng 80% hệ số Thị phần; hai yếu tố Chất lượng sản

phẩm và khả năng cạnh tranh giá tác động trực tiếp đến thương hiệu ta chọn



48



hệ số bằng nhau và bằng 80% của hệ số thương hiệu; hai yếu tố chi phí sản

xuất và khả năng cải tiến có hệ số bằng nhau và phụ thuộc vào việc lựa chọn

hệ số của các yếu tố trên.

+ Với những phân tích trên ta có hệ số quan trọng của các yếu tố như

sau: Thị phần 0,25; Thương hiệu 0,2; Chất lượng sản phẩm 0,16; Khả năng

cạnh tranh giá 0,16; Chi phí sản xuất 0,115 và khả năng cải tiến 0,115

3.4.2.2. Xác định điểm số cho từng yếu tố

Điểm số của từng yếu tố được đánh giá cho điểm một cách tương đối,

phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không

hấp dẫn) đến 5 (Rất hấp dẫn).

3.4.2.3. Xác định vị trí của các SBU trên ma trận GE

a/ Đối với Khách sạn Hội An

- Sự hấp dẫn ngành của Khách sạn Hội An

Bảng 3.3: Sự hấp dẫn ngành của Khách sạn Hội An

Các yếu tố



Tầm

quan trọng



Qui mô thị trường

Tăng trưởng thị trường

Số lượng đối thủ cạnh tranh

Sự phát triển công nghệ của ngành

Số lượng các sản phẩm thay thế

Tổng cộng



0.3

0.24

0.24

0.11

0.11

1



Điểm số



Giá trị



4

4

4

2

3



1.2

0,96

0.96

0.22

0.33

3.67



- Vị thế cạnh tranh của Khách sạn Hội An

Bảng 3.4: Vị thế cạnh tranh của Khách sạn Hội An

Các yếu tố



Tầm



Điểm số



Giá trị



49



quan trọng

0.25

0.2

0.16

0.16

0.115

0.115

1



Thị phần

Thương hiệu

Chất lượng sản phẩm

Khả năng cạnh tranh giá

Chi phí sản xuất

Khả năng cải tiến

Tổng



4

4

4

4

3

3



1

0.8

0,64

0.64

0.345

0.345

3.77



b/ Đối với khu du lịch Biển Hội An

- Sự hấp dẫn ngành của khu du lịch Biển Hội An

Bảng 3.5: Sự hấp dẫn ngành của khu du lịch Biển Hội An

Tầm



Các yếu tố

Qui mô thị trường

Tăng trưởng thị trường

Số lượng đối thủ cạnh tranh

Sự phát triển công nghệ của ngành

Số lượng các sản phẩm thay thế

Tổng cộng



quan trọng

0.3

0.24

0.24

0.11

0.11

1



Điểm số



Giá trị



4

4

4

2

3



1.2

0,96

0.96

0.22

0.33

3,67



- Vị thế cạnh tranh của khu du lịch Biển Hội An

Bảng 3.6: Vị thế cạnh tranh của khu du lịch Biển Hội An

Các yếu tố

Thị phần

Thương hiệu

Chất lượng sản phẩm

Khả năng cạnh tranh giá

Chi phí sản xuất

Khả năng cải tiến

Tổng



Tầm

quan trọng

0.25

0.2

0.16

0.16

0.115

0.115

1



Điểm số



Giá trị



4

3

4

3

2

3



1

0.6

0,64

0.48

0.23

0.345

3.295



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×