Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG

2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Tải bản đầy đủ - 0trang

69



Hay nói cách khác, khơng chỉ đánh giá trên các chỉ số tài chính (chỉ số trễ) mà

sẽ giúp Agribank Đà Nẵng đánh giá trên các chỉ số định hướng (chỉ số sớm), nó cho

phép ngân hàng cân bằng được kết quả trong quá khử và sự điều khiển trong tương lai

của q trình thực hiện, tức là nó sẽ giúp ngân hàng cân bằng giữa việc đo lường tài

chính và phi tài chính. Các thơng tin phi tài chính mà Agribank Đà Nẵng có thể đo

lường đó là sự thỏa mãn của khách hàng, mức độ tin cậy của sản phẩm, dịch vụ sản

phẩm...

3.2.2 Giảm thấp các chi phí quản lý kinh doanh và hoạt động cho

ngân hàng

Mục tiêu của Agribank Đà Nẵng trong việc sử BSC là sẽ tập trung vào những hoạt

động chủ yếu, quan trọng – những hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng, gia tăng sự

thỏa mãn cho nhân viên – gia tăng hiệu quả về tài chính cho cơng ty. Vì vậy phần trăm mục

tiêu giảm thấp chi phí hoạt động cho ngân hàng trong năm năm tới như sau:

Năm

Chí phí hoạt động



2011

4%



2012

10%



2013

17%



2014

25%



2015

35%



Bảng 3.1: Phần trăm mục tiêu chi phí hoạt động giảm xuống



Bảng 3.1 đã nói lên việc sử dụng BSC với mục tiêu là năm thứ nhất sẽ giúp

ngân hàng tiết kiệm được 4% chi phí hoạt động, năm thứ 2 là 10%, và trong năm

năm triển khai BSC với mục tiêu là giúp ngân hàng giảm được 35% chi phí hoạt

động.

Bên cạnh đó thì ngân hàng cũng đã đặt ra mục tiêu là sử dụng BSC để kiểm

soát chi phí và tạo ra giá trị. Nó động viên những người kiểm sốt chi phí một cách

hợp lý và tập trung vào việc tạo ra giá trị thông qua việc góp phần vào thực thi

chiến lược.

Mục tiêu cân bằng giữa việc kiểm sốt chi phí và việc tạo ra giá trị còn giúp

cho các nhà quản trị trong ngân hàng tránh được một số lỗi như chỉ tập trung vào

việc tạo ra giá trị mà không chú ý đến chi phí để tạo ra giá trị đó.

3.2.3 Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân

viên



70



Mục tiêu của ngân hàng là sử dụng BSC để truyền thông chiến lược đến tất cả

các cấp của tổ chức, giúp cho tất cả các nhân viên ở các cấp của tổ chức có thể hiểu rõ

hơn về chiến lược, mục tiêu của tổ chức – từ đó họ có thể biết tự mình phải làm gì để

có thể đạt được hiệu quả về chiến lược cũng như là các mục tiêu cho ngân hàng.

Mục tiêu sự kết nối chiến lược của ngân hàng tới các hoạt động của nhân

viên tăng lên trong vòng năm năm được thể hiện ở bảng 3.2:

Năm

Sự kết nối chiến lược



2011

3%



2012

8%



2013

15%



2014

22%



2015

30%



Bảng 3.2: Phần trăm mục tiêu sự kết nối chiến lược tới hoạt động của nhân viên



3.2.4 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân

bố nguồn lực

Đây là một mục tiêu khá quan trọng, nó quyết định tới sự thành công của ngân

hàng trong việc thi hành chiến lược. Sử dụng BSC để khuyến khích các nhà quản trị

của ngân hàng có thể tập trung một cách chính xác vào việc phân bố các nguồn lực một

cách hợp lý dựa trên mục tiêu chiến lược của ngân hàng. Nó giúp tăng cường tập trung

vào tiêu điểm chiến lược của ngân hàng, dựa trên mục tiêu chiến lược này thì các nhà

quản lý có thể đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu từ đó có thể đưa ra các

quyền ưu tiên trong việc phân bố các nguồn lực một cách hợp lý đảm bảo cho việc đạt

được mục tiêu chiến lược của ngân hàng, tránh lãng phí trong việc phân bố nguồn lực

một cách không hợp lý.

Mục tiêu của việc sử dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm là để đạt được hiệu

quả cao trong việc phân bố các nguồn lực. Mục tiêu đó được thể hiện ở bảng 3.3.

Năm

Tính hiệu quả của việc

phân bố nguồn lực



2011



2012



2013



2014



2015



5%



12%



20%



33%



50%



Bảng 3.3: Phần trăm mục tiêu về tính hiệu quả trong việc phân bố nguồn lực



3.2.5 Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân

hàng

Đây vừa là mục tiêu của ngân hàng vừa là một yêu cầu trong việc sử dụng

BSC.



71



Thứ nhất: Trước sự hội nhập và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế tồn cầu

thì sự thay đổi và sự linh hoạt của một ngân hàng là yếu tố rất cần thiết cho sự thành

công, Agribank Đà Nẵng - là một ngân hàng lớn trong ngành ngân hàng trên địa bàn

Đà Nẵng, vì vậy sự thay đổi của ngân hàng có phần nào khó khăn hơn so với các

ngân hàng nhỏ hơn, nên việc sử dụng BSC với mục tiêu là giúp ngân hàng thốt

khỏi được tình trạng trên.

Thứ hai: BSC nó tập trung vào việc thi hành chiến lược của ngân hàng, cái

mà ln ln đòi hỏi sự thay đổi, vì vậy Agribank Đà Nẵng cần phải tạo ra sự thay

đổi, sự cải tiến và sự linh hoạt liên tục theo thời gian.

3.3 Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho

AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Trên cở sở xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, chiến lược của

Agribank Việt Nam và các mục tiêu chiến lược của Agribank Đà Nẵng được phân

theo 4 phương diện của BSC đã được đề cập ở chương 2, chúng ta tiến hành xây

dựng bản đồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng.

3.3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng

3.3.1.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lược

Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược của Agribank Đà Nẵng, chúng ta phân

theo 4 phương diện của BSC (bảng 3.4 ). Cụ thể: về phương diện tài chính (Financial

Perspective) có 5 mục tiêu theo thứ tự từ F1 đến F5, phương diện khách hàng (Customer

Perspective) có 4 mục tiêu theo thứ tự từ C1 đến C4, phương diện quy trình nội bộ

(Internal Perspective) có 7 mục tiêu theo thứ tự từ I1 đến I7 và cuối cùng là phương diện

đào tạo và phát triển (Learning and Growth Perspective) có 5 mục tiêu theo thứ tự từ L1

đến L5.

Các phương diện BSC

Tài chính



Các mục tiêu

F1: Gia tăng lợi nhuận

F2: Tăng thu ngồi tín dụng

F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên

F4: Tăng nguồn vốn huy động

F5: Tăng dư nợ cho vay



72



C1: Giữ vững khách hàng truyền thống

C2: Phát triển khách hàng mới

Khách hàng

C3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

C4: Nâng cao thương hiệu Agribank Đà Nẵng

I1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản

Quá trình quản

I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ

lý điều hành

I3: Giảm thiếu rủi ro

Quá trình quản

I4: Hiểu rỏ phân đoạn khách hàng

Quy trình

lý khách hàng

Nội bộ

Q trình cải

I5: Nâng cao tính hiệu quả trong phát triển sản phẩm mới

tiến

I6: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên

Quá trình xã hội

I7: Phát triển chương trình hoạt động xã hội

L1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo

Đạo tạo Con người

L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên

và phát

L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp

triển

Thơng tin

L4: Tích hợp cơng nghệ thơng tin hiện đại

Tổ chức

L5: Mơi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và liên kết

Bảng 3.4: Các mục tiêu chiến lược cốt lõi



3.3.1.2 Xây dựng bản đồ chiến lược

Chiến lược và các mục tiêu đã được tập hợp ở bảng 3.5, chúng ta sẽ được

dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC, trên cơ sở bốn phương diện: tài chính, khách

hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Sự dịch chuyển này sẽ hình thành nên

bản đồ mục tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng (được thể hiện ở hình 3.2).

Bản đồ mục tiêu chiến lược của Agribank Đà Nẵng biểu diễn cấu trúc ngân

hàng bằng cách tích hợp các mục tiêu của ngân hàng với bốn phương diện của BSC.

Bản đồ cũng minh họa mối quan hệ nhân quả giữa kết quả mong muốn về khách

hàng, tài chính và những quá trình hoạt động nội bộ, bao gồm: quá trình hoạt động,

quá trình quản lý khách hàng, quá trình cải tiến và quá trình hoạt động xã hội.

Những quá trình này tạo ra và dịch chuyển giá trị tới khách hàng mục tiêu và góp

phần hiệu quả về mục tiêu tài chính. Hơn thế nữa, bản đồ mục tiêu chiến lược của

Agribank Đà Nẵng cũng xác định các năng lực cụ thể liên quan đến tài sản vô hình

của ngân hàng như: nguồn lực con người, cơng nghệ thơng tin, văn hóa của tổ chức.

Những nguồn lực đó được yêu cầu để phục vụ cho sự chuyển giao những quá trình



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×