Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
1 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược

1 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược

Tải bản đầy đủ - 0trang

5



1.1.2 Thực thi chiến lược

Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt được mục đích của nó, chiến lược

đó cần phải đưa vào thực thi. Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra

các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách

hữu hiệu nhất. Việc thực thi chiến lược, công ty cần tập trung vào 2 vấn đề chính:

1.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức

Chiến lược chỉ có thể thực thi được thơng qua cơ cấu tổ chức, việc thực thi

một chiến lược yêu cầu phân cơng vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến

lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu

trúc tổ chức của cơng ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo.

Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt

động giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ

năng và năng lực của họ. Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức là sự phân công và kết

hợp. Sự phân cơng là cách thức trong đó cơng ty phân bổ con người, các tài nguyên

cho các nhiệm vụ của tổ chức để tạo ra giá trị.

Trong khi quyết định cách thức phân công tổ chức để tạo giá trị và nhà quản

trị chiến lược thực hiện hai sự lựa chọn:

Thứ nhất: phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt

động tạo giá trị tốt nhất, gọi là cách phân công theo chiều dọc.

Thứ hai: quyết định phân bổ con người và nhiệm vụ cho các chức năng và

các bộ phận để tăng khả năng tạo giá trị của họ, đó là các lựa chọn phân công theo

chiều ngang.

Kết hợp là cách thức mà công ty phối hợp con người và các chức năng để đạt

được các nhiệm vụ của tổ chức. Khi đã có các chức năng tạo giá trị khác biệt, họ

phải theo đuổi các mục tiêu và mục đích riêng. Tổ chức phải tạo ra cơ cấu sao cho

có thể phối hợp hoạt động của các chức năng và bộ phận khác nhau hướng họ theo

đuổi chiến lược. Tổ chức sử dụng các cơ chế kết hợp cũng như các hệ thống kiểm

soát khác nhau để thúc đẩy sự phối hợp và hợp tác giữa các chức năng và bộ phận.

Tổ chức cũng thiết lập các chuẩn mực, các giá trị và nền văn hoá chung để hỗ trợ sự

cải tiến, thúc đẩy sự phối hợp.



6



1.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát

Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức, công ty cần phải thiết lập một hệ

thống kiểm sốt thích hợp. Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự

thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các hệ thống kiểm soát chiến

lược là các hệ thống thiết đặt mục tiêu, đo lường và phản hồi chính thức cho phép

các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem cơng ty có đạt được sự vượt trội về hiệu

quả, chất lượng, sự cải tiến, đáp ứng khách hàng và thực thi chiến lược của nó có

thành cơng hay khơng.

Thiết lập các tiêu

chuẩn và mục tiêu

Tạo ra các hệ thống đo

lường và giám sát

So sánh việc thực hiện

với các mục tiêu

Đánh giá kết quả và

hành động sửa chữa

Hình 1.1: Các bước thiết kế hệ thống kiểm sốt chiến lược



Hình 1.1 liệt kê các bước cơ bản để thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược,

bao gồm 4 bước sau:

Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu mà có thể đánh giá việc thực

hiện. Các mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lược công ty đang theo đuổi.

Bước 2: Thiết lập hệ thống đo lường và giám sát báo hiệu các tiêu chuẩn,

mục tiêu có đạt được hay khơng.

Bước 3: So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được thiết lập.

Các nhà quản trị đánh giá xem việc thực hiện có lệch hay khơng và lệch bao nhiêu

so với tiêu chuẩn và mục tiêu đã thiết lập trong bước 1.

Bước 4: Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các tiêu chuẩn và mục tiêu

không đạt được. Những hành động điều chỉnh này có thể làm thay đổi chiến lược

hay cơ cấu của tổ chức.



7



Các hệ thống kiểm soát về kết quả và tài chính cần được hỗ trợ bởi các hệ

thống kiểm sốt hành vi và văn hóa tổ chức để đảm bảo rằng công ty đang đạt được

các mục tiêu của nó một cách hiệu quả nhất.

Nói chung, việc thực thi thành công một chiến lược phụ thuộc vào việc lựa

chọn đúng đắn cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm sốt phù hợp với chiến lược của

cơng ty. Công cụ cơ bản của việc thực thi chiến lược là thiết kế tổ chức. Một thiết

kế tổ chức tốt làm tăng lợi nhuận theo hai cách. Thứ nhất, nó tiết kiệm chi phí quản

lý và hạ thấp chi phí cho các hoạt động tạo giá trị. Thứ hai, nó nâng cao khả năng

của các chức năng tạo giá trị ở công ty, để đạt được hiệu quả,sự cải tiến, chất lượng

và đáp ứng khách hàng vượt trội từ đó giành Lợi thế cạnh tranh ([01], PGS.TS Lê

Thế Giới cùng các cộng sự, 2007).

1.2



Khái niệm và vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược



1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC

BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan – Một giáo sư chuyên ngành kế toán

thuộc Đại học Harvard và David Norton – Một chuyên gia tư vấn thuộc vùng

Boston, đồng thời là sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những

năm đầu của thập niên 1990. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một cơng trình

nghiên cứu 12 Cơng ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo

lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối

với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất

khơng còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc

nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã

ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính cơng ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo

luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm –

công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ

chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, đào tạo – phát triển

nhân viên và dĩ nhiên, cả mối quan tâm của các cổ đông. Kaplan và Norton đã gắn

tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó đã tổng kết chính khái

niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review

“Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” ([05], Robert S.Kaplan David P.Norton, 1992).



8



Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức

thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng

Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất

trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được

lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ

chức trên tồn cầu như một cơng cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan

và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được

xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng).

Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh

sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty thuộc

mọi quy mô (Lớn, bé hay trung bình) đều tận dụng hết lợi thế của sư đơn giản và

hiệu quả cụ thể của công cụ này. Khi được xem như công cụ chi phối của Thế giới

kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả

khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC được chấp nhận

rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây được tạp chí Harvard Business Review gọi

là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 21.

BSC là một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng

như chuyển đổi các tài sản vơ hình thành giá trị thực cho tất các cổ đông của tổ

chức, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách

thành cơng theo quy trình, đồng thời mang lại lợi ích lớn cho tổ chức, như lợi nhuận

tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của các nhân viên đối với mục tiêu chung,

sự cộng tác được cải thiện và sự tập trung không ngừng vào chiến lược cùng nhiều

điều khác.

Năm 2003, thông qua cuộc nghiên cứu của Bain và Co, BSC đã được thực

hiện được trên 60% trong số 6.300 công ty được điều tra và các công ty này đã chấp

nhận cách tiếp cận BSC như là một công cụ cho nhà quản lý. Kể từ năm 1994, có

hơn 300 tiêu đề về BSC được xuất bản gồm nhiều lĩnh vực khác nhau như giáo dục,

chăm sóc sức khỏe, kế tốn, cơng nghệ thơng tin và BSC đã thu được thành công to

lớn.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

1 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×