Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Bảng 3.19: Bảng đánh giá thành tích nhân viên thuộc bộ phân SXTT

Bảng 3.19: Bảng đánh giá thành tích nhân viên thuộc bộ phân SXTT

Tải bản đầy đủ - 0trang

82



làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ

hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hồn thành nhiệm vụ

của mình.

+ Cán bộ quản lý trực tiếp cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm

đến công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa họ và nhân viên cần có sự

nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong cơng việc.

+ Cán bộ nhân sự cần phối hợp với cán bộ quản lý trực tiếp và người lao

động, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho

việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.

+ Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện

công việc của người lao động một cách khoa học, có bài bản.

+ Một điều quan trọng để mục tiêu cũng như quá trình đánh giá kết quả

thực hiện cơng việc đạt được kết quả tốt nhất, cần có sự trao đổi, thậm chí là

đàm phán, thương lượng giữa cán bộ nhân sự và các cán bộ quản lý trực tiếp.

Cán bộ nhân sự cần phải trao đổi, hướng dẫn các cán bộ quản lý trực tiếp khác

và nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của công tác đánh giá cũng như các bước

tiến hành đánh giá. Vì, việc làm cho cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên tin

tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là cơng bằng và họ tích cực, chủ

động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả

đánh giá thực hiện công việc.

3.2.4. Tăng cường công tác đào tạo

Mục tiêu của giải pháp là thực hiện tốt công tác đào tạo để thúc đẩy NLĐ

tích cực làm việc, tăng năng suất và hiệu quả lao động.

a. Xác định nhu cầu đào tạo

Qua phân tích ở phần thực trạng cho thấy, việc đào tạo hiện nay hồn

tồn tự phát, chưa có khảo sát, nắm bắt nhu cầu của NLĐ nên chưa thực sự

tạo động lực thúc đẩy NLĐ.



83



Công việc này được tiến hành như sau:

Vào cuối mỗi năm, Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp cùng các

phòng, ban, bộ phận tiến hành xác định nhu cầu đào tạo theo kế hoạch phát

triển của bộ phận, của Cơng ty. Sau đó, lập Kế hoạch đào tạo cho năm kế tiếp,

- Đối với nhân viên có nhu cầu đào tạo nhưng do hạn chế về hoàn cảnh

gia đình, hồn cảnh cơng tác nên tạo điều kiện cho họ được tham gia các khoá

đào tạo phù hợp.

Kết hợp nhu cầu đào tạo thực tế của NLĐ và nhu cầu đào tạo của đơn vị

đề ra kế hoạch đào tạo hợp lý.

b. Thực hiện các chương trình đào tạo hợp lý

- Đối với cán bộ quản lý

Để nâng cao năng lực cũng như kinh nghiệm cho người quản lý cần cho

họ tham quan mở mang tầm mắt cũng như học tập phương thức làm việc tại

Cơng ty chính, các cứ điểm khác để có thể vận dụng một cách phù hợp mang

lại hiệu quả cho cơng việc của mình cũng như cho công việc chung.

Liên kết với các trường đại học đào tạo kiến thức nâng cao cho kỹ thuật

viên, quản lý; kỹ năng sư phạm cho các cán bộ làm công tác đào tạo.

Tăng cường đào tạo cho họ những kỹ năng quản lý, giao tiếp, giải quyết

vấn đề, quản lý thời gian, báo cáo công việc…

Sử dụng chính sách bản địa hóa, đào tạo nhân viên là người địa phương

thay thế người Nhật đang điều hành tại các vị trí lãnh đạo các phòng. Chính

sách này đem lại thuận lợi cho Cơng ty: giảm chi phí do không phải chịu các

khoảng đi lại, chỗ ở cho người Nhật, các chi phí khác. Người địa phương dễ

dàng quảng lý nhân viên người Việt hơn.

- Đối với nhân viên tại các phòng ban, phân xưởng



84



Mỗi đơn vị nên lập kế hoạch và nội dung đào tạo rõ ràng chi tiết cho

nhân viên mới nhằm tránh thiếu sót nội dung, hay bỏ quên không đào tạo. Lên

kế hoạch đào tạo định kỳ nhằm liên tục bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên.

Nâng cao chất lượng tài liệu đào tạo, bổ sung nhiều hình ảnh, ví dụ minh

họa giúp nhân viên dễ nhớ, dễ tiếp thu. Nội dung đào tạo nên theo sát thực

tiễn có thể là những vấn đề chất lượng phát sinh tại Cơng ty nhưng khác

phòng ban hay tại các cứ điểm khác, nội dung đào tạo không chỉ là những

điểm chưa tốt mà phải tăng cường nhấn mạnh điểm tốt có thể học tập lẫn

nhau, đồng thời có hình thức khen ngợi để kích thích nhân viên phát huy hơn.

- Khi NLĐ có nhu cầu đi học bên ngồi tại các trường cao đẳng, đại

học,... Cơng ty nên tạo điều kiện cho họ đi học như bố trí thời gian làm việc

hợp lý, hỗ trợ một phần kinh phí,...

c. Chế độ đãi ngộ cho người được đào tạo

Chế độ đãi ngộ cho những người được đào tạo là vấn đề vơ cùng quan

trọng. Cơng ty cần có chế độ đãi ngộ tốt hơn để NLĐ có thể yên tâm học

hành. Trong suốt thời gian đi học, điều mà người lao động cảm thấy lo lắng

nhất đó là khi đào tạo xong thì vị trí cơng việc của họ có được đảm bảo

khơng, và họ có thể có khả năng thăng tiến trong cơng việc khơng. Thường thì

phải bố trí một người thay thế vị trí của người được cử đi học. Chính vì thế,

Cơng ty cần đưa ra cơ chế chính sách để giải quyết thoả đáng tâm lý này của

người lao động.

- Cần bố trí kế hoạch đào tạo sao cho việc đào tạo, nâng cao kỹ năng cho

người lao động không ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Công ty. Do

vậy, Công ty nên xây dựng chiến lược dài hạn về công tác đào tạo phát triển.

Trên cơ sở đó có thể chủ động trong công tác đào tạo phát triển, phổ biến rộng

rãi cho các cá nhân để họ có sự chuẩn bị. Xây dựng chiến lược đào tạo và

phát triển cụ thể, rõ ràng hơn để từ đó xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực hiệu



85



quả hơn. Kế hoạch đào tạo đó phải có đầy đủ thơng tin về: Nơi đào tạo, hình

thức đào tạo, nội dung đào tạo, thời gian đào tạo.

- Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao kiến thức

hữu ích cho cơng việc bằng cách hỗ trợ học phí một phần hay tồn phần, hay

tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên học tập như cho đổi ca…

- Để tránh tình trạng NLĐ sau khi được đào tạo chuyển sang làm việc cho

đơn vị khác, Cơng ty nên có quy chế riêng về chính sách đào tạo của Cơng ty

trong đó quy định rõ ràng về quyền lợi cũng như nghĩa vụ của người được đào

tạo.

3.2.5. Chăm lo đời sống tinh thần

Mục tiêu của giải pháp là tạo ra khơng khí đồn kết, gắn bó với tập thể,

tạo ra đời sống tinh thần vui tươi, thoả mái, giúp NLĐ yên tâm công tác;

tương trợ, giúp đỡ, động viên, chia sẽ niềm vui, thành tích đạt được, cùng

nhau tìm cách tháo gỡ những khó khăn, khuất mắc tạo ra niềm phấn khích, từ

đó NLĐ ra sức phấn đấu, cống hiến, gắn bó lâu dài với Cơng ty

a. Xây dựng văn hố Cơng ty

- Tiếp tục xây dựng văn hố Cơng ty trên cơ sở văn hóa sẵn tthơng qua

các hành động cụ thể sau:

+ Duy trì nghi thức chào buổi sáng vào đầu giờ làm việc, và chào tạm

biệt khi kết thúc ngày làm việc.

+ Đề cao giá trị của nhân viên, làm cho họ cảm thấy mình có vai trò quan

trọng trong Cơng ty, trung thành và muốn gắn bó lâu dài với Cơng ty. Khi

cảm thấy mình có vai trò quan trọng trong Cơng ty, nhân viên có trách nhiệm

hơn với cơng việc của mình.

+ Đề cao phương thức làm việc nhóm, trách nhiệm cơng việc được chia

sẻ cho nhóm làm việc, ln tơn trọng ý kiến nhóm, cơng việc được đưa ra và

mọi người phải làm việc theo phương pháp mà tất cả mọi người trong nhóm



86



tán thành.

+ Thay đổi để phù hợp với địa phương: Công ty nên tiếp thục thay đổi

nhiều quy định cũng như tiêu chuẩn trong một số lĩnh vực để phù hợp với

nhân viên Việt Nam như thăng tiến không chỉ dựa vào thời gian làm việc mà

còn dựa vào năng lực và hiệu quả làm việc.

b. Quan tâm hơn nữa đến tâm tư, nguyện vọng NLĐ

Đa số người lao động làm việc xa nhà, mặc dù Cơng ty đã có phụ cấp

tiền nhà và đi lại là 200.000 đồng/tháng. Tuy nhiên, thuê nhà trọ ở để làm việc

cho Công ty không tạo được tâm lý ổn định cho người lao động làm việc lâu

dài, do vậy, Cơng ty nên có kế hoạch xây dựng khu ký túc xá và khu dịch vụ

hỗ trợ, xe đưa đón tạo thuận lợi cho sinh hoạt và làm việc của người lao động

để họ gắn bó lâu dài với Cơng ty.

Cơng ty nên phối hợp bộ phận cơng đồn xây dựng hoặc thuê nhà dịch

vụ giữ trẻ cho người lao động làm việc tại Công ty, tạo điều kiện người lao

động yên tâm công tác.

Theo quy định của pháp luật, Doanh nghiệp chế xuất được mua văn

phòng phẩm, lương thực, thực phẩm, hàng tiêu dùng từ nội địa Việt Nam để

phục vụ cho điều hành bộ máy văn phòng và sinh hoạt của cán bộ, công nhân

làm việc tại doanh nghiệp áp dụng thuế suất 0%. Tận dụng lợi thế này, Công

ty mở các siêu thị Mini giá cạnh tranh thấp hơn giá thị trường.

c. Xây dựng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng nghiệp

Tăng cường các buổi họp mặt, tổ chức giao lưu gặp gỡ giữa cấp trên với

nhân viên cũng như giữa đồng nghiệp với nhau để trao đổi thẳng thắn, tìm

hiểu sở thích, điểm mạnh điểm yếu để có thể hiểu nhau hơn, quan tâm đến

nhau hơn, chia sẽ cùng nhau để từ đó có được tiếng nói chung giúp cho cơng

việc tiến triển hơn.

Cấp trên cần trao dồi kỹ năng quản lý, kiến thức chun mơn để chứng



87



minh mình là người có năng lực có thể quản lý cơng việc hiệu quả, bố trí đúng

người đúng việc, tránh giao việc khơng đều, xử lý công việc rập khuôn cứng

nhắc thiếu sáng tạo.

Dù cho công việc bận rộn thế nào đi nữa, người lãnh đạo cần thường

xuyên gặp gỡ và thăm hỏi tất cả nhân viên của mình, động viên và khuyến

khích các nhân viên đang ở trong thời điểm căng thẳng nhất của cơng việc.

Việc làm này sẽ tạo ra sự khích lệ rất lớn cho nhân viên. Đó cũng là cách hay

để người lãnh đạo cũng có thêm thơng tin cần thiết.

Cấp trên cần rèn luyện kỹ năng lắng nghe, tiếp thu ý kiến, quan tâm đến

đời sống nhân viên để nắm bắt được khó khăn, nguyện vọng của nhân viên.

Đây là điểm then chốt để giữ chân nhân viên.

Xây dựng cơ chế làm việc dân chủ giữa các nhân viên, mỗi người đều có

thể tự do đóng góp ý kiến sao cho công việc ngày càng phát triển.

Biết dành thời gian lắng nghe ý kiến của các nhân viên là cách dễ dàng

nhất giúp bạn thể hiện được sự quan tâm và quan hệ thân thiện giữa sếp và

nhân viên. Đó cũng là cách tốt nhất để phá bỏ rào cản giữa quan hệ cấp trên

và cấp dưới.

Công bằng giữa các nhân viên, muốn lãnh đạo được nhiều nhân viên bạn

cần đặt đức tính này lên hàng đầu. Bởi vì để được các nhân viên tin tưởng và

nghe theo bạn luôn phải nói sự thật và xử sự với mọi người cơng bằng, ngay

thẳng.

Kích thích làm việc theo nhóm thơng qua chương trình thưởng chất

lượng và hiệu suất làm việc khi Đội hoặc Nhóm đạt được chỉ tiêu hiệu suất và

chỉ tiêu chất lượng khen thưởng mà Công ty đề ra. Thơng qua hoạt động khen

thưởng này cũng nhằm mục đích nâng cao ý thức nhân viên gắn bó với Cơng

ty hơn, tinh thần tập thể cao hơn.

d. Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí cho NLĐ



88



Cơng ty nên tiến hành thường xuyên hơn nữa các hoạt động giao lưu,

liên hoan, giã ngoại. Hoạt động này không những giúp thư giãn tinh thần,

phục hồi sức khoẻ của người lao động sau một thời gian dài làm việc căng

thẳng mà còn giúp cho NLĐ có cơ hội giao lưu, tăng thêm tinh thần đồn kết

và càng thêm gắn bó với tổ chức hơn nữa. Chính từ đó sẽ làm tăng lên tinh

thần hứng khởi làm việc hơn.

Công ty kết hợp cơng đồn nên có sinh hoạt tập thể mỗi tháng một lần

trong thời gian giải lao, bằng cách: tổ chức theo nhóm, mỗi nhóm có thể là

một line sản xuất, mỗi nhóm đưa ra 1 ý tưởng như: làm sao để nâng cao năng

suất lao động của nhóm, giảm tỷ lệ phế phẩm, nâng cao đời sống văn hóa

cơng nhân,… sau đó cả nhóm thảo luận và thuyết trình, nhóm nào làm tốt sẽ

có thưởng. Hoạt động này, tạo bầu khơng khí vui vẻ cho người lao động, tạo

tinh thần tập thể, đồn kết, gắn kết với Cơng ty. Theo tháp nhu cầu Maslow,

sau khi nhu cầu nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn thỏa mãn, người lao động

còn có nhu cầu xã hội, nhu cầu tơn trọng, nhu cầu tự thể hiện mình. Thực tế,

người lao động trong Cơng ty khó có cơ hội thể hiện mình trước đám đông,

với hoạt động này, người lao động sẽ có cơ hội. Đây cũng là cơ hội cho lãnh

đạo Cơng ty tìm ra được người có năng lực. Quỹ thưởng này được trích từ

quỹ phúc lợi Cơng ty.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trên cơ sở thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động

tại Công ty ở chương 2. Trong chương này, căn cứ vào sự biến động của

môi trường kinh doanh; mục tiêu, chiến lược của Công ty và các quan

điểm có tính định hướng khi xây dựng các giải pháp, tác giả đề xuất một

số giải pháp tạo động lực thúc đẩy NLĐ tại Công ty:



89



- Hồn thiện cơng tác tiền lương thơng qua hồn thiện chính sách

tiền lương, căn cứ trả lương, cơ cấu tiền lương và hình thức trả lương,

đảm bảo tiền lương phù hợp cho từng đối tượng và tăng thu nhập người

lao động.

- Cải thiện điều kiện làm việc thông qua việc nâng cao mức độ hài

lòng của nhân viên về đặc điểm cơng việc, bố trí thời gian làm việc hợp lý

và tiếp tục hồn thiện mơi trường làm việc tại Cơng ty.

- Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên, do mỗi bộ phận

có tính chất cơng việc khác nhau, do đó luận văn đã đề xuất cơng tác

đánh giá cho từng bộ phận đảm bảo kết quả đánh giá cơng bằng, đúng

với mức độ hồn thành cơng việc của từng nhân viên.

- Tăng cường công tác đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo của

NLĐ thông qua việc xác định nhu cầu đào tạo, thực hiện các chương

trình đào tạo hợp lý và các chế độ đãi ngộ cho người được được đào tạo.

- Chăm lo đời sống tinh thần nhằm tạo ra khơng khí đồn kết, gắn

bó với tập thể, tạo ra đời sống tinh thần vui tươi, thoả mái giúp NLĐ yên

tâm công tác thơng qua việc xây dựng văn hố doanh nghiệp, quan tâm

đến tâm tư nguyện vọng NLĐ và xây dựng mối quan hệ lãnh đạo và nhân

viên, đồng nghiệp tốt.

Các giải pháp được đề xuất trong chương này hy vọng sẽ hữu ích và

thiết thực cho Cơng ty với mục đích cuối cùng là vì sự phát triển của

Cơng ty.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Bảng 3.19: Bảng đánh giá thành tích nhân viên thuộc bộ phân SXTT

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×