Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA

THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA

Tải bản đầy đủ - 0trang

29



GIÁM ĐỐC



Phòng

Kế

tốn



Phòng

TCHC



Phòng

Thơng

tin



Phòng

Quản

lý vật





Phòng

Kỹ

thuật



Phòn

g Bảo

trì

thiết



Xưởng sản xuất linh

kiện



Xưởng lắp ráp



Ghi chú:

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Mabuchi Motor

Đà Nẵng nhận thấy:

Có nhiều tổ chức, bộ phận nên việc tạo động lực thúc đẩy người lao động

phải khác nhau, cần phải khảo sát nhu cầu của người lao động ở từng bộ phận

để công tác tạo động lực phù hợp.

2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của Công ty

a. Nguồn nhân lực



30



Nguồn nhân lực ln đóng vai trò quan trọng nhất đối với Công ty, đây là

yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Do

đó, việc sử dụng nguồn nhân lực để có hiệu quả cao nhất là rất cần thiết.

Nguồn nhân lực của Công ty được thể hiện qua bảng 2.1 sau đây:

Bảng 2.1. Số lượng lao động của Công ty giai đoạn năm 2009 - 2011

Chỉ tiêu

1. Tổng số lao động

- Lao động gián tiếp

- Lao động trực tiếp

2. Giới tính

- Nam

- Nữ

3. Trình độ lao động

- Đại học

- Cao đẳng, trung cấp

- Lao động phổ thông



2009

SL

TL



2010



2011



SL



TL



SL



TL



(%)



(%)



20

80



(người)

4.406

834

3.572



8

92



343

4.063



8

92



(người)

5.305

869

4.436



(%)

16

84



(người)

4.336

855

3.481



568

4.737



11

89



346

3.990



10

0,19

7

0,16

7

854

16,10

852

19,65

553

4.441

83,71

3477

80,19 3.846

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính)



19

81



0,16

12,55

87,29



Qua bảng 2.1 cho thấy, tổng số lao động năm 2010 giảm so với năm

2009 là 969 người là do Công ty đã nhập khẩu máy móc thiết bị tự động hố

thay thế một phần cơng việc của NLĐ, đến thời điểm cuối năm 2011 là 4.406

người tăng 100 người so với năm 2011, trong đó, 92% số lao động là nữ. Đặc

điểm tổ chức sản xuất của Công ty theo công đoạn, dây chuyền, chiếm 81%

lao động trực tiếp. Phần lớn là lao động lao động phổ thông chiếm 87% chưa

qua đào tạo bài bản về chuyên môn, nghiệp vụ.

Bộ phận gián tiếp bao gồm quản lý, văn phòng và kỹ thuật, chiếm tỷ lệ

tương đối thấp 19% nhưng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh

của Công ty.

Nguồn nhân lực của Cơng ty còn thể hiện qua cơ cấu độ tuổi NLĐ được thể

hiện qua hình 2.2 sau:



31



(Nguồn: Phòng Hành chính Tổng hợp Cơng ty)

Hình 2.2. Cơ cấu lao động của Cơng ty theo độ tuổi

Qua hình 2.2, nhận thấy nguồn nhân lực của Cơng ty là khá trẻ, trong đó

độ tuổi từ 20-24 chiếm tỷ lệ cao nhất 65%, từ 25 đến 30 chiếm 23%, dưới 20

chiếm 11%, trên 30 chỉ có 1%. Nguyên nhân là do trong thời gian qua Cơng

ty chỉ tuyển dụng lao động có độ tuổi từ 18 đến 24.

Nguồn nhân lực của Công ty bao gồm nhiều thành phần lao động khác

nhau, nữ giới chiếm tỷ lệ cao và độ tuổi lao động khá trẻ. Do đó, Cơng ty cần

có cơng tác tạo động lực phù hợp để thu hút cũng như giữ chân NLĐ.

b. Đặc điểm cơ sở vật chất

Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng là doanh nghiệp kinh doanh

trong lĩnh vực hàng công nghiệp nên cơ sở vật chất tại Công ty chủ yếu phục

vụ công tác sản xuất.

Trong những năm qua Cơng ty đã đầu tư xây dựng hồn thiện cơ sở vật

chất nhà xưởng, mua sắm máy móc thiết bị đảm bảo cho hoạt động sản xuất

kinh doanh, cụ thể:

Công ty có diện tích đất 101.036 m2. Do đó, thuận lợi trong việc bố trí

nhà xưởng sản xuất và các cơng trình phụ trợ phục vụ cho hoạt động sản xuất



32



kinh doanh của Cơng ty. Trong đó, có 2 phân xưởng sản xuất với tổng diện

tích sử dụng lên đến 70.000m2, văn phòng: 1.944m2, nhà kho: 8046m2, căn

tin: 3.348m2.

Xưởng sản xuất của Cơng ty bố trí 60 dây chuyền sản xuất, lắp đặt đầy

đủ máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị phục vụ sản xuất gồm nhiều chủng loại

khác nhau được Công ty trang bị đầy đủ cho các bộ phận sản xuất, hầu hết

được nhập khẩu từ nước ngồi: Nhật Bản, Trung Quốc. Các phòng ban và 2

xưởng sản xuất đều trang bị hệ thống máy điều hòa khơng khí đảm bảo điều

kiện cho hoạt động sản xuất.

Tất cả các phòng, ban đều trang bị đầy đủ máy vi tính, phương tiện làm

việc, thơng tin liên lạc để tạo điều kiện thuận lợi trong cơng tác điều hành.

Nhìn chung, cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty khá đầy đủ và khang

trang đáp ứng được cho quá trình sản xuất của Cơng ty. Do vậy, việc

nghiên cứu tìm ra giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động làm

việc hiệu quả nhằm sử dụng tối đa cơng suất máy móc thiết bị, nhà xưởng

là vấn đề cần được Cơng ty quan tâm góp phần mang đến sự thành cơng

của Cơng ty.

2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thời gian qua

Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 đến

nay, hoạt động sản xuất kinh doanh đã ổn định, sản lượng sản xuất của

Công ty tăng lên nhanh chóng và quy mơ sản xuất cũng đang được mở

rộng, đây cũng là thời kỳ tăng trưởng của Công ty.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2009 đến

năm 2011 được thể hiện qua bảng 2.2 sau:



33



Bảng 2.2. Kết quả HĐSXKD của Công ty giai đoạn năm 2009 - 2011

Năm



Năm 2009



Năm 2010



Năm 2011



Chỉ tiêu

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

Tổng doanh thu

757,97

1 286,17

1 574,33

Doanh thu thuần

755,45

1 286,17

1 572,82

Giá vốn hàng bán

754,33

1 226 ,32

1 494,42

Lợi nhuận gộp

1,12

59, 85

78,40

Lợi nhuận thuần từ HĐKD

51, 56

97, 67

28 23

Lợi nhuận trước thuế

-44,71

-76, 66

8,20

Lợi nhuận sau thuế

-44,71

-76, 66

8,20

(Nguồn: Trích từ báo cáo tài chính của Cơng ty năm 2009, 2010, 2011)

Qua bảng 2.2, nhận thấy hoạt động sản xuất kinh doanh tương đối ổn

định doanh thu tăng, doanh thu năm 2010 tăng so với năm 2009 là 528,2 tỷ

đồng tương ứng 70%, năm 2011 tăng so với năm 2010 là 288,16 tỷ tương ứng

22%. Từ năm 2010 về trước, chi phí đầu tư ban đầu nhiều, sản xuất chưa ổn

định, năm 2011 hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty đã có lợi nhuận

8,2 tỷ đồng.

Tốc độ tăng của doanh thu và lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng của chi phí,

đây là tín hiệu tích cực đối với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong

thời gian tới, và cũng là điều kiện để Cơng ty tiếp tục hồn thiện công tác tạo

động lực thúc đẩy người lao động, nâng cao năng suất lao động.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR

ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA

2.2.1. Khảo sát yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động

Tìm hiểu về thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty

TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng, tác giả đã tiến hành phỏng vấn bằng phiếu

khảo sát đối với người lao động đang làm việc tại Công ty nhằm hiểu động

lực thúc đẩy họ làm việc (phụ lục 1).



34



Phiếu khảo sát hỏi những người được được chọn ngẫu nhiên trong các

nhóm đại diện cho quản lý, nhân viên tại các phòng ban và phân xưởng sản

xuất khác nhau trong Công ty.

Tổng số phiếu khảo sát là 300.

- Số người được hỏi là nữ có 280 phiếu (chiếm 92%), nam có 20 phiếu

(chiếm 8%).

- Theo bộ phận: Lao động trực tiếp có 242 người (81%), lao động gián tiếp

có 58 người (19%).

- Theo vị trí cơng việc: Nhân viên có 242 người (chiếm 81%), kỹ thuật

viên có 15 người (chiếm 5%), nhân viên văn phòng có 13 người (chiếm 4%),

cán bộ quản lý 30 người (chiếm 10%).

Khảo sát động lực của người lao động tại Công ty TNHH Mabuchi

Motor Đà Nẵng bằng cách tham khảo ý kiến chuyên gia, các nghiên cứu trước

của nhiều học giả và qua ý kiến của người lao động, đề tài quan tâm đến các

yếu tố sau:

- Tiền lương;

- Điều kiện làm việc;

- Cơ hội được đào tạo và nâng cao trình độ;

- Đánh giá thành tích;

- Chăm lo đời sống tinh thần;

- Văn hố Công ty;

- Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng nghiệp.

Khảo sát ý kiến của người lao động về mức độ quan trọng của các yếu tố

với 5 là quan trọng nhất, 1 là ít quan trọng nhất. Số liệu thu thập được thể hiện

qua bảng 2.3 sau:

Bảng 2.3. Kết quả khảo sát động lực làm việc của NLĐ tại Công ty



35



Rất

Yếu tố đánh giá



quan



Quan



trọng thường



trọng

199

48

66

16

107 125

36

42

103

80

34

27

42

129



SL (người)

TL (%)

SL (người)

Điều kiện làm việc

TL (%)

SL (người)

Đánh giá thành tích

TL (%)

Cơ hội được nâng cao

SL (người)

TL (%)

trình độ

14

43

Chăm lo đời sống tinh

SL (người) 55

95

TL (%)

thần

18

32

SL (người) 48

108

Văn hố Cơng ty

TL (%)

16

36

Quan hệ giữa lãnh đạo và SL (người) 43

141

TL (%)

nhân viên, đồng nghiệp

14

47

(Nguồn: Xử lý số liệu khảo sát)

Lương



Bình



Ít



Rất



quan ít quan



36

12

61

20

95

32

100



trọng

14

5

6

2

22

7

25



trọng

3

1

1

0

0

0

4



33

130



8

16



1

4



43

141

47

102



5

2

1

11



1

1

0

3



34



4



1



Qua bảng 2.3, nhận biết rằng mỗi nhân viên có một cách nhìn nhận khác

nhau về mỗi yếu tố. Tổng hợp thứ tự mức độ quan trọng từ cao xuống thấp:

Lương, Điều kiện làm việc, Đánh giá thành tích, Chăm lo đời sống tinh thần,

Văn hố Cơng ty, Cơ hội được nâng cao trình độ và Quan hệ giữa lãnh đạo

và nhân viên, đồng nghiệp.



2.2.2. Thực trạng công tác tiền lương

a. Chính sách trả lương

Chính sách trả lương của Cơng ty chưa được quan tâm đúng mức. Hiện

nay, Công ty đang áp dụng chính sách trả lương làm cơng việc gì thì hưởng

tiền lương theo cơng việc đó, đồng thời Cơng ty phân ra 02 nhóm lao động để

trả lương, đó là:



36



- Nhóm lao động gián tiếp, gồm: Cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng

và nhân viên kỹ thuật.

- Nhóm lao động trực tiếp, gồm: Nhân viên làm việc tại xưởng lắp ráp và

xưởng linh kiện.

Với chính sách tiền lương như trên, Công ty đã xác lập quỹ tiền lương,

cụ thể tại bảng 2.4 sau:

Bảng 2.4. Quỹ tiền lương của Cơng ty giai đoạn 2009-2011

Tiêu chí



Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

(triệu đồng) (triệu đồng) (triệu đồng)



Tổng quỹ tiền lương

87.682

167.971

- Quỹ tiền lương lao động gián tiếp

32.542

48.404

- Quỹ tiền lương lao động trực tiếp

55.140

119.567

(Nguồn: Phòng Kế tốn)



196.258

64.265

131.993



Qua bảng 2.4 nhận thấy: Quỹ tiền lương của Công ty giai đoạn 2009 2011 có sự thay đổi đáng kể, quỹ tiền lương tăng cùng với gia tăng doanh thu,

năm 2010 tăng so với năm 2009 là 80.289 triệu đồng tương ứng 92%, năm

2011 tăng so với năm 2010 là 28.287 triệu đồng tương ứng 17%. Quỹ tiền

lương bộ phận lao động gián tiếp chiếm 33% trong tổng quỹ lương, năm 2011

tăng so với năm 2010 là 15.861 triệu đồng tương ứng 32 %. Đối với lao động

trực tiếp, quỹ tiền lương chiếm 67% trong tổng quỹ lương, năm 2011 tăng

11.426 triệu đồng tương ứng 10%. Điều này chứng tỏ trong thời gian qua

Công ty đã quan tâm đến chính sách tiền lương, tăng thu nhập cho NLĐ.

Việc tăng quỹ lương đã dẫn đến thu nhập bình quân của NLĐ cũng tăng

theo, điều này được thể hiện qua bảng 2.5 sau:

Bảng 2.5. Thu nhập bình qn của NLĐ tại Cơng ty giai đoạn

năm 2009-2011

Bộ phận



Năm



Năm



Năm



2009



2010



2011



37



Lao động gián tiếp

Lao động trực tiếp



SL (người)

869

TNBQ (triệu đồng)

3.114

SL (người)

4.436

TNBQ (triệu đồng)

1.036

(Nguồn: Phòng Kế tốn)



855

4.357

3.481

2.862



834

5.614

3.572

3.079



Qua bảng 2.5, nhận thấy: Thu nhập bình quân của NLĐ tăng qua các

năm, đối với lao động gián tiếp do thực hiện chính sách tinh giảm biên chế,

trong thời gian qua Công ty không tuyển dụng nên số lượng lao động giảm,

trong khi đó quỹ tiền lương bộ phận này tăng, do vậy năm 2011 TNBQ của

lao động gián tiếp tăng đến 5,614 triệu đồng tương đương 29% so với năm

2010. Đối với lao động trực tiếp, thu nhập bình qn tăng nhưng khơng đáng

kể, năm 2011, TNBQ bộ phận này là 3,078 triệu đồng tăng so với năm 2010 là

7.6%.

Qua đó, ta thấy mặc dù Cơng ty quan tâm đến chính sách trả lương cho

NLĐ, tuy nhiên TNBQ của lao động trực tiếp vẫn còn ở mức thấp, với mức

lương này thì NLĐ chỉ mới đảm bảo nuôi sống bản thân, chưa đủ để nuôi

người thân như bố mẹ, con cái,...

Với mức TNBQ như trên, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của NLĐ

về mức thu nhập hiện tại của từng bộ phận và kết quả thực tế được thể hiện ở

bảng 2.6 sau:

Bảng 2.6. Ý kiến của NLĐ về mức lương hiện tại

Rất



Bộ phận

Lao động gián tiếp

Lao động trực tiếp



tốt

SL (người)

TL(%)

SL (người)

TL(%)



0

0

9

4



Tốt

11

19

30

12



Trung Khơng

bình



tốt



43

74

194

80



3

5

9

4



Rất

Khơng

tốt

1

2

0

0



38



(Nguồn: Xử lý số liệu khảo sát)

Qua bảng 2.6 nhận thấy:

Đối với lao động gián tiếp, có 2% ý kiến cho rằng mức lương hiện tại

“Rất không tốt”, 5% ý kiến cho rằng “Không tốt ”, 74% cho là “Trung bình”,

còn lại 11% cho là “Tốt”. Đối với lao động trực tiếp, 4% cho là “Không tốt”,

80% cho là “Trung bình”, còn lại “Tốt” và “Rất tốt”. Như vậy, có thể khẳng

định rằng với mức tiền lương hiện tại chưa thu hút cũng như khuyến khích

phần lớn NLĐ làm việc.

b. Căn cứ trả lương

Trong thời gian qua, việc xác định mức trả lương của Công ty khá đơn

giản, trên cơ sở mức tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành của Nhà

nước, Công ty thực hiện xác định mức tiền lương như sau:

- Tham khảo mức lương của các doanh nghiệp Nhật Bản khác tại TP Đà

Nẵng để quyết định mức lương tương ứng với từng chức danh công việc.

- Công ty xác định ngạch tiền lương và mức tiền lương cho NLĐ theo

chức danh việc được thể hiện cụ thể tại bảng 2.7 sau:



39



Bảng 2.7. Bảng lương theo cấp bậc các chức danh công tác tại Cơng ty

STT

1

2

3

4

5

6

7

8

9



Chức danh



Mức lương theo cấp bậc



Giám đốc

Trưởng phòng, xưởng trưởng

Trưởng phòng

Tổ trưởng

Nhóm trưởng

Chun viên, kỹ sư

Cán sự, kỹ thuật viên

Đội trưởng

Nhân viên

(Nguồn: Phòng Kế tốn)



(nghìn đồng)

7.821

6.214

5.343

4.474

3.936

3.483

2.717

2.064

1.915



Trong thời gian qua Công ty chưa tự xây dựng được hệ thống ngạch bậc

để làm căn cứ trả lương cho NLĐ trong Công ty, mà chủ yếu dựa vào mức

lương tham khảo tại các doanh nghiệp Nhật Bản khác tại TP. Đà Nẵng. Điều

này chưa tạo ra sự ra sự công bằng giữa các nhân viên ở các vị trí khác nhau.

Đây là vấn đề trong thời gian tới Cơng ty cần có hướng khắc phục thông qua

việc định giá công việc là để xác định mức lương phù hợp từng chức danh

công việc cũng như tạo ra sự công bằng trong Công ty.

- Phân chia ngạch thành các bậc lương: Căn cứ theo quy định của Nhà

nước, Công ty phân chia các bậc lương với mức chênh lệch giữa 2 bậc là 5%.

Mức chênh lệch này q thấp sẽ khơng khuyến khích NLĐ.

Việc nâng bậc lương cho NLĐ được Công ty thực hiện vào tháng 01

hàng năm, trên cơ sở kết quả đánh giá thành tích nhân viên cuối năm và được

thực hiện như sau:

+ Lao động trực tiếp: Nếu kết quả đánh giá thành tích nhân viên là A thì

được tăng 2 bậc lương, kết quả đạt loại B thì tăng 1 bậc lương, kết quả C, D

và E thì khơng được nâng bậc lương.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×