Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
b. Thực trạng tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến

b. Thực trạng tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến

Tải bản đầy đủ - 0trang

64



hơn và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên và khả năng quản lý kinh tế

cho đội ngũ nhân viên quản lý để đảm bảo chất lượng và số lượng cho lực

lượng lao động quản lý kế cận.

Cơ hội thăng tiến tại Tổng công ty vẫn được tạo điều kiện nhưng điều

kiện thăng tiến và cơ chế thực hiện còn nhiều điểm chưa rõ ràng cụ thể, mang

nặng tính thâm niên. Cơng tác nhận xét, đánh giá năng lực nhân viên còn hạn

chế. Việc sắp đặt bố trí nhân sự tương đối mang nặng tính bảo thủ và có phạm

vi hẹp theo một khn mẫu cụ thể là các cấp đi lên bao gồm nhân viên,

chuyên viên nghiệp vụ, chuyên viên chức vụ, quản lý cấp cao. Đây cũng là

một trong những nguyên nhân làm giảm động lực thúc đẩy nhân viên.



Hình 2.6. Mức độ hài lòng về cơ hội thăng tiến của Tổng công ty

Qua kết quả khảo sát ta có thể thấy tỷ lệ nhân viên khơng hài lòng là

34,1%, nhân viên hài lòng là 36,2% và 29,7% nhân viên khơng có ý kiến.

Điều này chứng tỏ nhiều nhân viên không quan tâm đến cơ hội thăng tiến.

Đối với nhân viên quản lý thì cơ hội thăng tiến rõ ràng hơn nên mức độ hài

lòng bình quân cao hơn là 4,21. Mặc dù Tổng công ty đã tạo điều kiện cho các

cá nhân có cơ hội thăng tiến theo trình độ, thâm niên, năng lực cơng tác của

nhân viên và hiệu quả công tác nhưng mức độ hài lòng bình qn vẫn còn

thấp đối với lao động trực tiếp là 2,56; đối với nhân viên văn phòng là 3,18.

Nguyên nhân của kết quả khảo sát này là do họ không nhận thấy nhiều cơ hội

thăng tiến trong cơng việc. Điều này có thể được giải thích do Tổng công ty

cổ phần đi lên từ công ty nhà nước nên còn mang tính chất quản lý cũ, nhân



65



viên lâu năm và kinh nghiệm sẽ có cơ hội thăng tiến cao mà ít chú trọng đến

năng lực thực sự của nhân viên mới, công tác quy hoạch cán bộ, đặc biệt là

cán bộ trẻ có năng lực chưa được chú trọng. Ngồi ra, điều kiện thăng tiến mà

cơng ty đưa ra chưa rõ ràng. Tổng công ty vẫn chưa xây dựng được một con

đường thăng tiến nghề nghiệp và công khai các tiêu chuẩn cũng như điều kiện

thăng tiến cho tồn thể nhân viên. Do đó, Tổng cơng ty cần có những thay đổi

tích cực trong cơng tác tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên làm động lực thúc

đẩy họ làm việc với năng suất và hiệu quả làm việc cao hơn.

2.3.4. Thực trạng công tác đánh giá thành tích

Cơng tác đánh giá thành tích là một trong những căn cứ quan trọng để

nhân viên đánh giá mức độ công bằng và tương xứng giữa kết quả làm việc

của cá nhân và đồng nghiệp có chung nhiệm vụ. Nhận thức được tầm quan

trọng nên Tổng công ty rất quan tâm đến việc thực hiện công tác đánh giá với

những nội dung cụ thể:

* Tiêu chuẩn đánh giá: Tổng cơng ty xây dựng bảng chấm điểm mức

độ hồn thành nhiệm vụ để đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân

viên. Trong đó, quy định cụ thể như sau:

- Tiêu chuẩn một: Hoàn thành nhiệm vụ

+ Hoàn thành vượt chỉ tiêu: 40 điểm

+ Hoàn thành đúng chỉ tiêu: 30 điểm

+ Hồn thành chỉ tiêu nhưng có sai sót: 20 điểm

+ Khơng hồn thành chỉ tiêu: 10 điểm

- Tiêu chuẩn hai: Chấp hành nội quy và quy chế của công ty

+ Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, kỉ luật lao động: 30 điểm

+ Chấp hành tốt nội quy, kỉ luật lao động nhưng có sai sót nhỏ được

nhắc nhở: 20 điểm

+ Không chấp hành nội quy, kỉ luật lao động: 10 điểm



66



- Tiêu chuẩn ba: thời gian làm việc, số ngày công thực tế.

+ Thực hiện đúng ngày công quy định: 10 điểm

+ Thực hiện không đúng ngày công quy định: 0 điểm

- Tiêu chuẩn bốn: tham gia xây dựng chính quyền, đồn thể

+ Tích cực tham gia các hoạt động phong trào, đồn thể: 10 điểm

+ Khơng nhiệt tình tham gia hoạt động phong trào, đồn thể: 0 điểm

* Phương pháp đánh giá: Căn cứ vào các tài liệu theo dõi tình hình

thực hiện cơng việc của nhân viên trong tháng, trưởng các bộ phận sẽ thông

báo về kết quả thực hiện nhiệm vụ, số ngày công đi làm, số ngày nghỉ ốm,

nghỉ việc riêng, có vi phạm nội quy, quy chế gì khơng. Sau đó, trưởng các bộ

phận sẽ xét duyệt và tiến hành xác định tổng điểm cho nhân viên và gửi về

phòng Hành chính - Tổ chức. Tổng điểm sẽ được sử dụng để phân loại kết

quả lao động của nhân viên trong tháng:

- Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: từ 90 đến 100 điểm

- Hoàn thành tốt nhiệm vụ: từ 70 đến 80 điểm

- Hoàn thành nhiệm vụ: từ 60 đến 70 điểm

- Khơng hồn thành nhiệm vụ: dưới 60 điểm

- Khơng xếp loại kết quả lao động trong trường hợp:

+ Vi phạm kỷ luật lao động gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty hoặc gây thiệt hại về vật chất nghiêm trọng.

+ Có thời gian làm việc trong tháng dưới 6 ngày công.

Kết quả xếp loại sẽ được ghi vào biên bản báo cáo kết quả công tác.

Phòng Hành chính - Tổ chức sẽ tổng hợp, xét duyệt và trình Ban giam đốc

bao gồm lãnh đạo và các thành viên hội đồng sẽ xét duyệt mức điểm cho từng

cá nhân. Mặc dù được chú trọng và thường xun bổ sung, hồn thiện cho

phù hợp với tình hình thực tế nhưng để biết được nhân viên có hài lòng đối

với cơng tác này khơng thì nên dựa vào kết quả khảo sát mức độ hài lòng:



67



Hình 2.7. Mức độ hài lòng về cơng tác đánh giá thành tích

Qua biểu đồ khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên đối với cơng

tác đánh giá thành tích có thể thấy gần 50% nhân viên được điều tra hài lòng,

9% nhân viên khơng có ý kiến và như vậy gần 60% nhân viên có những đánh

giá khá tích cực về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Điều này

chứng tỏ, nhân viên tương đối thỏa mãn về nhu cầu công bằng khi Tổng công

ty đánh giá năng lực và kết quả làm việc của họ. Tuy nhiên, vẫn có một tỷ lệ

khá cao là 26% nhân viên khơng hài lòng, và khoảng 14% nhân viên hồn

tồn khơng hài lòng. Khi xem xét trên khía cạnh vị trí làm việc thì mức độ

chưa hài lòng thuộc về nhân viên văn phòng và cơng nhân trực tiếp là chủ yếu

với mức độ hài lòng bình qn thấp là 3,29 và 2,62.

Như vậy, theo kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên và căn

cứ vào thực trạng cơng tác đánh giá thành tích tại Tổng cơng ty, có thể thấy

được nguyên nhân nhân viên chưa hài lòng với cơng tác đánh giá thành tích

giúp cho lãnh đạo cơng ty có thể hiểu rõ hơn và có những thay đổi, điểu chỉnh

thích hợp nhằm nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên:

- Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích chưa cụ thể, rõ ràng nên nội

dung đánh giá vẫn chưa đầy đủ. Công tác đánh giá chưa phục vụ cho các hoạt

động khác như đào tạo nâng cao trình độ, phát triển nguồn nhân lực, thăng

tiến.... Chính vì vậy, các tiêu thức và tiêu chuẩn đưa ra cũng chỉ để đánh giá



68



xem nhân viên có hồn thành mục tiêu khơng nhằm phục vụ cho cơng tác xét

lương thưởng mà chưa nhằm để đánh giá tiềm năng của nhân viên cũng như

nguyên nhân hạn chế kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

- Phương pháp đánh giá đang được áp dụng là phương pháp thang điểm

và có sự xếp hạng cụ thể trong kết quả đánh giá, nhưng chủ yếu chỉ thể hiện

mức độ hoàn thành nhiệm vụ và thời gian làm việc của mỗi nhân viên, điều

này làm cho nhân viên không thấy được những kết quả cụ thể về thành tích

làm việc của họ. Ngoài ra, các tiêu chuẩn dùng để đánh giá mặc dù đã được

định lượng nhưng vẫn còn chung chung, chưa cụ thể. Với các tiêu thức đánh

giá đang được áp dụng chủ yếu là nghiêng về đánh giá ý thức, thái độ, tác

phong tinh thần làm việc, thiếu các tiêu thức đánh giá về trình độ, sự hiểu biết

và vận dụng kiến thức, kỹ năng vào công việc của nhân viên. Chính vì vậy,

khơng có tác dụng trong việc phát hiện ra những yếu kém về trình độ, kiến

thức, kỹ năng của người lao động có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện cơng

việc của họ để từ đó có kế hoạch đào tạo phù hợp.

- Vẫn chưa thể hiện sự khác biệt về chất lượng công việc thực tế khi

thực hiện công tác đánh giá. Đặc biệt đối với bộ phận quản lý khi cơng việc

khó định lượng, hầu hết nhân viên đều được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ

trừ những người không đủ số ngày công qui định, nên khơng có. Ngồi ra, kết

quả đánh giá phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người quản lý bộ phận do

Tổng công ty không tổ chức các buổi họp cơng khai để tiến hành đánh giá

trong tồn bộ phận. Do đó, nhân viên có thể cảm thấy chưa có sự chặt chẽ, rõ

ràng trong quy trình đánh giá. Ngồi ra, đối với cơng nhân khi đánh giá sẽ do

tổ trưởng hoặc quản đốc trực tiếp đánh giá nên họ cảm thấy chưa có sự chính

xác trong kết quả đánh giá do có thể xuất hiện lỗi định kiến trong đánh giá.

- Sự phản hồi thông tin kết quả đánh giá thực hiện chưa được tốt, đơn

giản mới chỉ là sự thơng báo mức độ hồn thành mà họ đạt được trong kỳ,



69



cũng khơng có mức độ phân loại rõ ràng giữa lao động hồn thành tốt và

khơng tốt. Đồng thời, chưa phát huy được hết chức năng của cơng tác đánh

giá thành tích là phải chỉ ra những nguyên nhân và đưa ra nhưng biện pháp

nhằm giúp nhân viên cải thiện kết quả thực hiện công việc.

Do vậy, cơng ty cần phải có những biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác

đánh giá thành tích để đảm bảo đánh giá chính xác, cơng bằng kết quả thực

hiện cơng việc nhằm thỏa mãn nhân viên thúc đẩy họ làm việc hiệu quả.

2.3.5. Kết quả khảo sát mức độ quan trọng đối với các nhân tố ảnh

hưởng đến công tác tạo động lực tại Tổng công ty

Đề tài sử dụng phần mềm SPSS với thang đo Likert nhằm khảo sát mức

độ quan trọng đối với các yếu tố tạo động lực thúc đẩy nhân viên với 1 là ít

quan trọng nhất và 5 là quan trọng nhất. Theo kết quả khảo sát các nhân tố

ảnh hưởng đến việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại hình 2.8, ta có thể

thấy đối với mỗi chức danh cơng việc nhân viên có những nhu cầu với mức

độ quan trọng khác nhau:



Hình 2.8. Mức độ quan trọng của các nhu cầu của nhân viên



70



- Đối với nhân viên quản lý, mức độ ưu tiên của các nhu cầu là: (1) Ghi

nhận thành tích trong công việc, (2) Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, (3) Công

việc thú vị, thách thức (4), Thu nhập cao (5) Cơ hội học tập, nâng cao trình

độ, (6) Đánh giá cơng việc chính xác và cơng bằng, (7) Cơng việc ổn định, (8)

Mối quan hệ với đồng nghiệp tốt, (9), Văn hóa doanh nghiệp (10) Điều kiện

làm việc tốt.

- Đối với nhân viên văn phòng, mức độ ưu tiên là: (1) Thu nhập cao, (2)

Đánh giá kết quả công việc chính xác và cơng bằng, (3) Ghi nhận thành tích

trong cơng việc, (4) Cơ hội học tập và nâng cao trình độ, (5) Cơng việc ổn

định, (6) Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, (7) Công việc thú vị, thách thức (8)

Mối quan hệ với đồng nghiệp tốt, (9) Văn hóa doanh nghiệp, (10) Điều kiện

làm việc tốt.

- Đối với lao động trực tiếp, mức độ ưu tiên của các nhu cầu là: (1) Thu

nhập cao, (2) Công việc ổn định, (3) Điều kiện làm việc tốt, (4) Đánh giá kết

quả cơng việc chính xác và cơng bằng, (5) Văn hóa doanh nghiệp, (6) Mối

quan hệ với đồng nghiệp tốt, (7) Cơ hội học tập, nâng cao trình độ, (8) Ghi

nhận thành tích trong cơng việc, (9) Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, (10) Công

việc thú vị, thách thức.

Như vậy, thông qua kết quả khảo sát nhu cầu của nhân viên, mỗi chức

danh có mức độ quan trọng khác nhau đối với các công cụ tạo động lực hiện

nay đang được áp dụng tại Tổng công ty. Đối với nhân viên quản lý, nhu cầu

quan trọng nhất là những nhu cầu bậc cao thể hiện nhu cầu tự hoàn thiện và tự

khẳng định mình, còn đối với nhân viên văn phòng và cơng nhân trực tiếp sản

xuất yếu tố quan trọng nhất vẫn liên quan đến nhu cầu bậc thấp như nhu cầu

sinh lý và nhu cầu an toàn bao gồm thu nhập cao, công việc ổn định và đánh

giá kết quả cơng việc chính xác.



71



2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC

ĐẨY TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

2.4.1. Những kết quả đạt được

Tổng công ty cũng đã đạt được những thành công nhất định trong việc

thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn:

- Xây dựng được hệ thống lương thưởng với những tiêu chuẩn cũng

như những khoản phụ cấp thích hợp nhằm tăng thu nhập cho nhân viên,

khuyến khích nhân viên làm việc. Ngồi ra, cơng tác phúc lợi cũng được thực

hiện khá tốt, góp phần cải thiện thu nhập của nhân viên.

- Tổng công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc làm căn cứ cho

nhân viên hiểu rõ được nhiệm vụ được giao cũng như quyền hạn mà mỗi vị trí

chức danh. Tiến hành thiết kế cơng việc theo hướng chun mơn hóa cho lao

động trực tiếp kích thích nhân viên nỗ lực thực hiện cơng việc.

- Mơi trường và điều kiện làm việc tương đối thoải mái, bầu khơng khí

vui vẻ, đồng nghiệp thân thiện, hợp tác, đoàn kết; lãnh đạo quan tâm đến nhân

viên và văn hóa cơng ty được nhân viên thừa nhận và xây dựng được hệ thống

quan điểm, niềm tin và giá trị cho nhân viên.

- Công tác đào tạo được công ty quan tâm và phần nào đã kích thích

được nhân viên và thỏa mãn được nhu cầu tự hoàn thiện về kiến thức và kĩ

năng làm việc.

- Công tác đánh giá thành tích nhân viên được chú trọng, kết quả của

bảng chấm điểm mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên được sử dụng

làm căn cứ để tính lương và thưởng, tạo động lực làm việc cho nhân viên.

- Các chính sách khen thưởng được xây dựng khá cụ thể rõ ràng, đảm

bảo nhân viên cảm thấy được động cơ thúc đẩy làm việc khi được khen

thưởng cũng như sự đảm bảo công bằng trong xử lý các trường hợp vi phạm.

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân



72



Những hạn chế trong công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên:

- Mức lương chưa thật sự hấp dẫn do đó chưa thu hút được nhân sự giỏi

từ bên ngoài, chưa tạo động lực lớn cho nhân viên yên tâm công tác và gắn bó

lâu dài với cơng ty. Tiền lương được trả căn cứ vào kết quả thành tích của

nhân viên, tuy nhiên công tác đánh giá chưa thực sự tốt do đó ảnh hưởng tới

sự cơng bằng về tiền lương. Các hình thức khen thưởng tương đối đa dạng

nhưng mức khen thưởng còn thấp chưa thật sự kích thích người lao động.

- Chưa có những căn cứ cụ thể và chính xác để xác định nhu cầu đào

tạo và chưa có phương pháp để xác định những thiếu hụt về kiến thức và kỹ

năng của nhân viên. Việc lựa chọn đối tượng đi học nhiều khi là do cử luân

phiên, do đó khơng hiệu quả, gây lãng phí, khơng đáp ứng được nhu cầu của

những người muốn học thực sự. Chưa có những đánh giá chính xác về kết quả

của việc đào tạo nên có thể dẫn đến tình trạng khơng hiệu quả và lãng phí.

- Cơng tác đánh giá thành tích còn mang tính hình thức, các tiêu chuẩn

đánh giá còn chưa đầy đủ và chung chung do đó chưa phản ánh chính xác kết

quả thực hiện cơng việc và chưa thể hiện được sự khác nhau trong năng lực

giữa các nhân viên, dẫn đến kết quả đánh giá chưa thật sự cơng bằng.

- Tổng cơng ty chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của

người lao động nên các biện pháp tạo động lực còn chung chung chưa đáp

ứng đúng với mong muốn, nhu cầu của nhân viên, do đó hiệu quả đem lại của

các biện pháp chưa cao.

Những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong công tác tạo động

lực thúc đẩy nhân viên Tổng cơng ty: Mặc dù đã có thành cơng nhất định

trong công tác tạo động lực thúc đẩy nhưng Tổng công ty vẫn còn nhiều hạn

chế để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn, có thể có nhiều nguyên

nhân chủ quan và khách quan dẫn đến những hạn chế tại Tổng công ty. Các

nguyên nhân chủ quan xuất phát từ Tổng cơng ty như từ các quan điểm và



73



chính sách liên quan đến công tác tạo động lực cũng như tình hình tăng

trưởng và phát triển của cơng ty trong khả năng đáp ứng các công cụ tạo động

lực thúc đẩy nhân viên; ngồi ra còn có các ngun nhân khách quan xuất

phát từ tình hình phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, sự thay đổi trong môi

trường lao động và những thay đổi trong nhu cầu và mong muốn của bản thân

người lao động.

- Thứ nhất, Tổng cơng ty chưa có những quan điểm và chính sách cụ

thể về tạo động lực cho nhân viên. Điều này dẫn đến những hạn chế nhất định

trong nhận thức của người lãnh đạo đối với tầm quan trọng của công tác tạo

động lực thúc đẩy nhân viên. Để phát huy được hiệu quả công tác tạo động

lực thúc đẩy nhân viên thì người quản lý đóng vai trò quan trọng để cụ thể các

công cụ tạo động lực và thể hiện được những chính sách nhằm tác động tích

cực đến người lao động. Tuy nhiên, tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco,

quan điểm tạo động lực chưa rõ ràng nên những công cụ được áp dụng một

cách riêng rẻ, không đồng bộ và chưa thật sự phát huy được tính hiệu quả.

- Thứ hai, nguyên nhân xuất phát từ tình hình tăng trưởng và phát triển

của Tổng cơng ty. Mặc dù hiệu quả sản xuất kinh doanh đều tăng qua các năm

nhưng để thực hiện tốt công tác tạo động lực cho nhân viên sẽ làm gia tăng

chi phí nên cơng tác tạo động lực vẫn chưa thật sự được chú trọng. Rõ ràng là

những khoản chi phí để tạo động lực thúc đẩy nhân viên là một khoản tương

đối lớn đồng thời sẽ làm giảm doanh thu, lợi nhuận thậm chí là tác động cụ

thể đến lợi ích cổ đông thông qua chỉ tiêu thu nhập trên cổ phiếu bởi những

lợi ích được thể hiện có thể không rõ ràng hoặc phải mất một khoản thời gian

để đem lại hiệu quả.

- Thứ ba, nguyên nhân xuất phát từ bản thân người lao động: hiện nay,

con người có nhiều cơ hội tự do phát triển cá nhân nên nhu cầu cũng đa dạng

và phức tạp hơn gây khó khăn cho trong công tác tạo động lực. Trước đây,



74



nhân viên chỉ có nhu cầu cao đối với các nhu cầu bậc thấp như đảm bảo tiền

lương chi trả cho các nhu cầu thiết yếu của cuộc sống. Tuy nhiên, sự phát

triển kinh tế-xã hội, sự giao lưu văn hóa giữa các quốc gia làm gia tăng các

nhu cầu về giao tiếp về sự tơn trọng cũng như hồn thiện bản thân. Các nhu

cầu này đa dạng và khó năm bắt, thậm chí là gia tăng một khoản chi phí cao

cho cơng ty. Vì vậy, điều này góp phần làm hạn chế hiệu quả của công tác tạo

động lực thúc đẩy nhân viên tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco trong

giai đoạn hiện nay và cả trong tương lai.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong nội dung chương 2 đề tài đã tiến hành phân tích và đánh giá thực

trạng cơng tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Tổng cơng ty cổ phần y tế

Danameco, qua đó có thể nhận thấy bên cạnh những thành công nhất định

trong công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên cả về khía cạnh vật chất lẫn

tinh thần đã góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng công

ty. Tuy nhiên, trong q trình thực hiện vẫn còn một số hạn chế nhất định như

tiền lương, tiền thưởng vẫn chưa kích thích được tất cả nhân viên trong Tổng

cơng ty, vấn đề về tính cơng bằng, hợp lý trong cơ hội thăng tiến và công tác

đánh giá kết quả làm việc vẫn còn những tồn tại nhất định và việc đảm bảo sự

thỏa mãn nhu cầu của tất cả nhân viên đối với công việc và môi trường làm

việc hay công tác đào tạo, phát triển nhân viên vẫn còn nhiều vấn đề cần giải

quyết để đảm bảo sự đồng thuận và nỗ lực của tất cả nhân viên trong Tổng

công ty để thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức.

Trên cơ sở hệ thống lý luận được trình bày ở chương 1 và những phân

tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy ở chương 2, tác giả

xin đề xuất một số giải pháp góp phần hồn thiện hơn nữa cơng tác tạo động



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

b. Thực trạng tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×