Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP HÀNG HẢI

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP HÀNG HẢI

Tải bản đầy đủ - 0trang

-78nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh

doanh. Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều

khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và

lợi nhuận. Chính nhờ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả mà Wal-Mart mới có

thể trở thành cơng ty hàng đầu thế giới.

Sự tích hợp khơng phải là một từ quen trong quản trị chuỗi cung ứng.

Nhưng đối với các công ty trong nhiều lĩnh vực, một chuỗi cung ứng tích hợp

có thể là chìa khố để tồn tại và tăng trưởng trong thế giới mới này. Trong

thời buổi thị trường như hiện nay để tồn tại cùng với sự phát triển không

ngừng, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải có những thay đổi định hướng

kinh doanh của mình và hiểu được những khó khăn đó để từng bước khắc

phục và ngày càng phát triển.

3.1.2. Mục tiêu Công ty

 Phương hướng, nhiệm vụ

Trong những một vài năm tới, Cơng ty xác định tình hình hoat động sản

xuất kinh doanh tiếp tục gặp khó khăn. Hiện tại, các cơng trình đang thi cơng

tại khu kinh tế Dung Quất đã hoàn thành; các dự án đầu tư mới tại khu vực

miền Trung - Tây Nguyên chưa được triển khai. Tốc độ xuất nhập khẩu hàng

hóa, đặc biệt mặt hàng lâm sản và gia công chế biến gỗ tại địa phương tiếp tục

giảm sẽ ảnh hưởng hoạt động dịch vụ kinh doanh kho bãi của Công ty, và

phải đối mặt với sự cạnh tranh gây gắt từ các đối thủ cạnh tranh. Do vậy,

Công ty đề ra nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:





Vận hành an toàn và khai thác hiệu quả nhà máy sản xuất và các



trạm chiết nạp khí cơng nghiệp, hệ thống kho bãi, phương tiện, máy móc.





Giữ vững thị trường tiêu thụ, đồng thời tiếp cận khách hàng mới.







Đảm bảo việc làm, cải thiện và nâng cao đời sống vật chất và tinh



thần cho người lao động.



-79 Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh

Trước tình hình khó khăn cùng với u cầu phải giữ vững ổn định sản

xuất, đảm bảo thu nhập, đời sống cho cán bộ công nhân viên, Công ty đã chỉ

đạo kịp thời các đơn vị trực thuộc tập trung khai thác tốt các nguồn lực, các

thị trường tiêu thụ, đảm bảo việc làm và ổn định thu nhập cho người lao động.

Đây là thách thức lớn nhất mà ban lãnh đạo Công ty và người lao động đã có

nhiều cố gắng, nỗ lực vượt qua khó khăn để thực hiện kế hoạch năm 2012.

Trên cơ sở kết quả đạt được năm 2011, những phân tích về tình hình thị

trường nêu trên, lộ trình tăng giá điện, thuế đất, mức nộp các loại bảo hiểm

(bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội..) và các chi phí đầu vào khác sẽ tiếp tục tăng

trong năm 2012, Công ty dự kiến các chỉ tiêu cơ bản năm 2012 như sau:

Bảng 3.1: Dự kiến các chỉ tiêu cơ bản năm 2012

Đơn vị tính: triệu đồng



Chỉ tiêu

Tổng doanh thu

Lợi nhuận trước thuế

Đầu tư xây dựng

Tổng quỹ lương

Mức chia cổ tức



Kế hoạch năm 2012

62.000

5.300

50.000

5.150

20%÷ 30% VĐL

(Nguồn: phòng Kế hoạch – kinh doanh)



 Kế hoạch đầu tư phát triển

Qua 23 năm hoạt động, trạm sản xuất oxy TCON 100 đã xuống cấp,

sản lượng không đáp ứng được nhu cầu để phục vụ cho sự phát triển sản xuất

trong tương lai, Công ty dự kiến tiến hành đầu tư lắp đặt một nhà máy sản

xuất khí hóa lỏng đã qua sử dụng, chất lượng đảm bảo, cơng suất khoảng

500÷1.000 Nm2/giờ. Tuy nhiên tùy vào nhu cầu thực tế của thị trường để lựa

chọn quy mô nhà máy và cẩn thận trong việc đánh giá tính hiệu quả của dự án

trước khi đầu tư.

3.1.3. Mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng



-80



Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của Công ty bằng việc bao quát



được tất cả các nhà cung cấp, nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống

các kênh phân phối. Doanh nghiệp có thể dự đốn tốt hơn các xu hướng thị

trường, thỏa thuận những đơn hàng tốt nhất có thể với các nhà cung ứng, tối

ưu hóa mức tồn kho, và liên kết tốt hơn với các kênh phân phối.





Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể



loại bỏ các sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể

dẫn tới việc chậm trễ.





Tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ứng bằng việc



chia sẻ các thông tin cần thiết như các bản báo cáo xu hướng nhu cầu thị

trường, các dự báo, mức tồn kho, và các kế hoạch vận chuyển với các nhà

cung cấp cũng như các đối tác khác.





Tối thiểu hóa chi phí tồn kho và tăng chu trình lưu chuyển tiền mặt



bằng cách quản lý tốt hơn mức tồn kho.





Tăng mức độ kiểm sốt cơng tác hậu cần để sửa chữa kịp thời các vấn



đề phát sinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn.

Với những mục tiêu trên, Công ty sẽ góp phần cải thiện và nâng cao

q trình quản trị chuỗi cung ứng tại cơng ty mình. Cụ thể là mạng lưới cơ sở

sản xuất được mở rộng, hiện đại hóa giúp cho q trình sản xuất, vận chuyển,

dự trữ được nhanh chóng và đảm bảo chất lượng của sản phẩm. Thêm vào đó,

nếu áp dụng thành cơng phần mềm quản lí tồn hệ thống, Cơng ty sẽ giúp cho

quy trình quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả hơn nhờ việc nhận biết đúng nhu

cầu nguyên liệu đáp ứng kịp thời cho sản xuất, chế biến đồng thời đáp ứng tốt

hơn nhu cầu của khách hàng.

3.1.4. Mục tiêu cạnh tranh





Tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh: một chuỗi cung ứng tích



hợp giúp Cơng ty và các đối tác trong chuỗi cung ứng tạo ra những khác biệt



-81rõ rệt so với đối thủ cạnh trạnh. Giúp Công ty giữ vững vị trí dẫn đạo thị

trường Miền Trung – Tây Ngun về mặt hàng khí cơng nghiệp.





Hiệu quả tài chính: quản trị chuỗi cung ứng tích hợp giúp các đối tác



trong đó tăng lợi nhuận, tiết kiệm chi phí và thu hút bên liên quan bằng cách

tập trung trực tiếp vào nguồn lực thực sự của doanh thu và lợi nhuận chính là

khách hàng.





Tạo lợi thế cạnh tranh: ngồi lợi ích về hiệu quả tài chính, việc xây



dựng quan hệ mật thiết với khách hàng có thể cải thiện rõ ràng vị thế cạnh

tranh. Các công ty ngày nay đang cảm thấy bị thu hẹp bởi các công ty lớn như

Wal-Mart với hoạt động sản xuất và phân phối dựa trên chi phí thấp và lợi thế

nhờ quy mơ.

3.2. HỒN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CƠNG TY

CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP HÀNG HẢI

Căn cứ vào ưu điểm, nhược điểm của quản trị chuỗi cung ứng đã phân

tích ở chương 2 để xây dựng mơ hình chuỗi cung ứng thích hợp. Mơ hình này

sẽ phát huy những điểm mạnh, tận dụng những cơ hội và hạn chế điểm yếu,

rủi ro và nguy cơ của chuỗi cung ứng hiện tại.

Trải qua một chặng đường tồn tại và phát triển Công ty cổ phần Dịch

vụ công nghiệp Hàng hải đã có được những thành cơng nhất định trong lĩnh

vực sản xuất ngành hàng khí cơng nghiệp. Tuy nhiên, trong xu thế thời đại

ngày nay khi thị trường cạnh tranh ngày càng gây gắt và khốc liệt, nếu muốn

tồn tại và phát triển thì Cơng ty phải chú trọng việc hoàn thiện hệ thống quản

trị chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả và

hiệu năng nhất nếu không sẽ mắc phải nguy cơ tụt hậu. Thông qua lợi thế về

khả năng cung ứng của Cơng ty, bên cạnh những tồn tại còn vướng mắc, em

xin mạnh dạn đề xuất những thay đổi trong chuỗi cung ứng nhằm nâng cao

năng lực quản trị chuỗi cung ứng tại Cơng ty.



-823.2.1. Hồn thiện hệ thống quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ

phần Dịch vụ công nghiệp Hàng hải

Dựa trên sự hoạt động của hệ thống chuỗi cung ứng hiện tại, Công ty sẽ

từng bước cải thiện và hồn thiện hệ thống đó. Tập trung từng bước cải thiện

toàn bộ các hoạt động của chuỗi cung ứng hiện tại tốt hơn là chỉ tập trung vào

một bộ phận nào đó. Cải thiện và tối ưu hóa hoạt động của hệ thống chuỗi

cung ứng hiện tại bằng cách loại bỏ những quy trình sản xuất khơng cần thiết,

những cơng đoạn lãng phí hay những ngun vật liệu khơng cần thiết cho sản

xuất. Do đó, để hồn thiện quản trị chuỗi cung ứng hiện tại của Công ty, ta lần

lượt đi theo các bước cơ bản sau:





Thứ nhất: Hoàn thiện hệ thống chuỗi cung ứng dựa trên sự hoạt động



của hệ thống chuỗi cung ứng hiện tại, loại bỏ các khâu khơng cần thiết nhằm

tối ưu hóa hoạt động của hệ thống.





Thứ hai: Cải thiện hệ thống thông tin hỗ trợ cho sự hoạt động của



chuỗi, đảm bảo cho dòng chảy thơng tin được thơng suốt, dẫn đến các quyết định

trong chuỗi cung ứng chính xác hơn. Khi hoạt động của chuỗi dần đi vào khuôn

khổ ổn định, khối lượng công việc ngày càng nhiều, việc thừa hưởng thơng tin

giữa các bộ phận đóng vai trò quan trọng cho thành công của hệ thống.





Thứ ba: Thiết lập và triển khai các quy trình hoạt động chuẩn cho



từng khâu, cắt giảm chi phí hoạt động của chuỗi.

3.2.2. Hồn thiện kênh thông tin giữa các bộ phận, phục vụ cơng

tác điều hành, tác nghiệp

 Căn cứ đề xuất

 Vì



thời gian và thông tin là các yếu tố tác động lớn đến chất lượng quản



trị chuỗi cung ứng và chi phí cho hoạt động này. Chính vì vậy cần phải tác

động để làm giảm ngắn khoảng thời gian này một cách thích hợp. Việc thực

hiện xây dựng mạng thơng tin giữa Công ty với các thành phần khác trong



-83chuỗi cung ứng sẽ giúp phân bổ các nguồn lực về thời gian và cơng sức một

cách hợp lí. Đồng thời nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh của Cơng ty

nói chung và quản trị chuỗi cung ứng nói riêng.

 Hơn



nữa, hệ thống mạng nội bộ tại Công ty chưa được triển khai, mọi



hoạt động điều khơng có sự kết nối, liên hệ với nhau và được thực hiện một

cách thủ công. Đều này ảnh hưởng lớn đến hoạt động tác nghiệp tại Công ty.

 Nội dung

 Đầu



tiên, Công ty đầu tư một hệ thống mạng nội bộ:



+ Công ty sử dụng mạng nội bộ để kết nối các phòng ban và nhân viên

trong Cơng ty nhằm đẩy nhanh q trình trao đổi thông tin cần thiết. Mỗi

nhân viên được phép sử dụng một email riêng trên mạng nội bộ, mọi thông tin

trong Công ty đều được các nhân viên trao đổi thơng qua các email này để

đảm bảo tính bảo mật và thuận tiện. Các máy tính của Cơng ty đều được kết

nối internet để cho việc cập nhật thông tin về tình hình thị trường trong nước

và trên thế giới được nhanh chóng. Phòng kinh doanh lấy các thơng tin trên

các trang website để làm căn cứ khi đưa ra các chiến lược, các quyết định

kinh doanh. Với mạng internet, Cơng ty sẽ trao đổi và tìm kiếm được nhiều

khách hàng tiềm năng trên thế giới mà không tốn nhiều chi phí, thời gian để

gặp gỡ trực tiếp. Phòng kế tốn của Cơng ty được áp dụng phần mềm quản lí

kế tốn, giúp cho q trình hoạch tốn, làm báo cáo được chính xác và đáng

tin cậy hơn. Các nhân viên kế toán chỉ cần nhập số liệu vào phần dữ liệu đầu

vào, thì phần dữ liệu đầu ra sẽ cung cấp cho Công ty các báo cáo, chỉ số tài

chính cần thiết cho nhà quản trị, nhà đầu tư, thuế…. Mặt khác, qua hệ thống

này, Công ty kết nối thông tin giữa các bên liên quan để xác định lượng hàng

xuất bán, tồn kho. Sau đó, Cơng ty cho phép khách hàng tiếp cận hệ thống

thông mạng ngoại vi để thực hiện việc đặt hàng dễ dàng và nhanh chóng.



-84



Thứ hai, khi đã được trang bị hệ thống mạng, Công ty thiết lập Website



thương mại điện tử, tại đây có đầy đủ các thơng tin về Cơng ty, sản phẩm,

cách đặt hàng qua mạng, thủ tục và phương thức thanh toán và phương thức

vận chuyển…





Thứ ba, hiện tại Công ty là một trong những doanh nghiệp đang phát



triển mạnh về mặt hàng khí cơng nghiệp tại khu vực miền Trung – Tây

Nguyên. Để đứng vững trên thị trường vững chắc và lâu dài. Cơng ty có thể

áp dụng phần mềm ERP - Hệ thống hoạch định các nguồn lực của doanh

nghiệp (Enterprise resources Planning) là bộ giải pháp cơng nghệ thơng tin có

khả năng tích hợp tồn bộ các ứng dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào một

hệ thống duy nhất nhằm tự động hoá các quy trình quản lý. Với ERP, mọi hoạt

động của Cơng ty, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và

cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ, đến việc bán hàng, tiếp thị sản

phẩm, trao đổi với đối tác, khách hàng… đều được thực hiện trên một hệ

thống duy nhất. ERP được xem là một giải pháp quản trị doanh nghiệp thành

công nhất trên thế giới hiện nay. Nếu triển khai thành công ERP, Công ty sẽ

có thể tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh và thêm cơ hội để phát triển

vững mạnh. Phần mềm này có mức giá khoảng 100.000USD đối với một dự

án ERP trung bình, mức đầu tư này khá lớn nhưng so với những hiệu quả mà

nó mang lại thì rất đáng để Cơng ty đầu tư.

3.2.3. Xây dựng chương trình quản lý quan hệ khách hàng hợp lý,

tăng cường công tác dịch vụ khách hàng

 Căn cứ đề xuất

Một nội dung rất quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng là đảm bảo sự

tham gia rộng rãi, chủ động và tích cực của tồn bộ lực lượng lao động của

doanh nghiệp, kể cả cán bộ quản lý lẫn công nhân, nhân viên trực tiếp sản

xuất hay là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các đối tác



-85trong chuỗi cung ứng đều cần được xem là khách hàng (chứ không phải chỉ là

người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp). Do vậy, khi thực hiện quản lý

chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng phải được mở rộng, nâng cao chất lượng

và hồn thiện khơng ngừng.

Hơn nữa, xây dựng mơ hình cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng

bằng cách đưa nhà cung cấp gần hơn với khách hàng. Một trong những yếu tố

thành công của chuỗi cung ứng là khả năng hợp tác giữa các bên. Các công ty

với những chuỗi cung ứng hàng đầu đang dần dần thiết lập các mơ hình cộng

tác với nhà cung cấp và khách hàng. Ở một chuỗi cung ứng thông thường, nhà

cung cấp và khách hàng thường là ở mắc xích bắt đầu và kết thúc. Vì thế, ý

tưởng là làm sao cho 2 mắt xích này càng gần càng tốt.

Như phân tích ở phần trên, hiện tại khâu quản lý khách hàng cũng

như bộ phận tiếp nhận thơng tin đơn hàng của Cơng ty còn mang tính thủ

công. Đặc biệt là hệ thống bán hàng tại bộ phận bán hàng thuộc phòng

kinh doanh của Cơng ty, bởi đây là nơi tiếp nhận nhiều khách hàng, và

nhiều thông tin cần lưu trữ. Rất nhiều trường hợp khách hàng chỉ biết điện

thoại của Công ty, không biết điện thoại của cửa hàng đã mua hàng lần

trước, khi khách hàng gọi về Công ty để đặt hàng, hoặc gọi đến một cửa

hàng khác sẽ khó trong việc xác định các thơng tin về khách hàng đó.

Hơn nữa, nhu cầu khách hàng thay đổi liên tục và có xu hướng cao hơn.

Đòi hỏi các dịch vụ khách hàng cần mở rộng và chất lượng của nó phải

được nâng cao, hồn thiện không ngừng.

Để khắc phục được hạn chế này, Công ty nên xây dựng một chương

trình quản lý quan hệ khách hàng hợp lý.

 Nội dung





Ứng dụng chương trình quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một



-86phần mềm chạy trên máy tính, được kết nối với điện thoại của bộ phận tiếp

nhật đơn hàng (bộ phận tiếp nhận đơn hàng tại Công ty hoặc cửa hàng bán lẻ

trực tiếp). Khi khách hàng gọi điện hoặc đặt hàng qua mạng đến bộ phận tiếp

nhận đơn hàng, máy tính sẽ hiện lên tất các thông tin về khách hàng, như: tên

khách hàng; mã khách hàng; địa chỉ khách hàng; điện thoại, Fax; loại bình, số

lượng bình quân/lần đặt hàng; Thời gian mua hàng gần nhất….Khi đó, người

tiếp nhận đơn hàng sẽ có được các thông tin cần thiết và chỉ cần hỏi lại khách

hàng, không cần phải mất công ghi chép, tạo cảm giác gần gũi, thân thiện với

khác hàng. Ngoài ra, tại một thời điểm bất kỳ, chương trình có thể chạy ra bản

báo cáo tiêu thụ, trong đó có cả thông tin về tiến độ mua hàng của khách

hàng. Qua tìm hiểu thơng tin việc viết chương trình này là hồn tồn thực hiện

được với kinh phí ở mức vừa phải. Hơn nữa Cơng ty lại có một bộ phận tin

học riêng (trực thuộc phòng kỹ thuật vật tư). Do vậy, Công ty nên giao cho bộ

phận tin học trực tiếp khảo sát, đặt hàng các đơn vị chuyên viết phần mềm

máy tính để thực hiện.





Đồng thời, Cơng ty cung cấp thêm dịch vụ bán hàng trọn gói cho



khách hàng.

3.2.4. Tổ chức lại cơng tác vận tải hàng hóa

 Căn cứ đề xuất

Sản phẩm hàng hố, dịch vụ sẽ khơng còn nhiều giá trị, thậm chí là

khơng có giá trị khi được cung cấp cho khách hàng không đúng thời gian, địa

điểm. Chẳng hạn, một khách hàng tiêu dùng đang sử dụng thì hết bình khí,

nhưng khi gọi nhà cung cấp thì mất khoảng 1h đồng hồ mới được phục vụ,

trường hợp này giá trị hàng hố (bình khí) sẽ bị giảm xuống;

Hiện tại, khâu vận tải hàng hóa của Cơng ty chưa hiệu quả. Tỷ lệ vận

tải th ngồi còn cao. Mặt khác, do là ngành hàng đặc thù nên thời gian, địa

điểm giao hàng là rất quan trọng, và đa số lái xe sẽ là người đại diện cho



-87Cơng ty trực tiếp đứng ra giao nhận hàng hóa với khách hàng. Do vậy, tính

chuyên nghiệp của lái xe là rất cần thiết. Một mặt giữ được uy tín với khách

hàng, mặt khác tạo hiệu quả từ việc giảm thiểu chi phí vận tải. Hiện tại các

đơn vị vận tải th ngồi đều hoạt động tốt, có hiệu quả; họ sẵn sàng đáp ứng

đầy đủ mọi nhu cầu thuê vận tải của Công ty. Tuy nhiên, để được nắm phần

chủ động và linh hoạt hơn, Công ty nên tự tổ chức vận chuyên nhằm nâng cao

hiệu quả, giảm được chi phí vận tải so với đi thuê phương tiện từ bên ngồi.

 Nội dung

So sánh chi phí vận tải giữa việc vận chuyển sản phẩm bằng phương

tiện tự đầu tư và phương tiện thuê ngoài. Số liệu trên được tính tốn qua các

chi phí thực tế phát sinh mà Công ty đang thực hiện, một số chỉ tiêu khác qua

điều tra khảo sát. Để thuận tiện cho việc tính toán, số liệu được xác định trong

01 tháng, trên tuyến: Kho Công ty (tại Quy Nhơn) đến khách hàng thuộc

huyện Hồi Nhơn có cự ly là 95km.





Chi phí vận tải đối với phương tiện th ngồi

Hiện tại Cơng ty đang th phương tiện vận tải bình khí với đơn giá áp



dụng cho khung cự ly 95 km là 18.400 đồng/chai, bình qn một chuyến chở

95 chai.





Chi phí vận tải đối với phương tiện đầu tư



-88Bảng 3.2: Tập hợp chi phí vận tải với phương tiện đầu tư

Stt

Chỉ tiêu

I. Sản lượng

1 Số lượng/chuyến

2 Số chuyến/tháng

3 Sản lượng/tháng

II Chi phí

1 Giá trị đầu tư xe mới

2 Chi phí khấu hao



Đơn vị



Ghi chú



Chai

chuyến

Chai/tháng = (1) x (2)

đồng

đồng



3



Chi phí sửa chữa bình qn đồng



4

5

6

7

8

9

10



Săm lốp, bình điện

Chi phí bảo quản

Chi phí bảo hiểm

Tiền lương lái xe

Chi phí khác người lao động

Chi phí quản lý

Nhiên liệu diezel



đồng

đồng

đồng

đồng

đồng

đồng

đồng



11 Dầu máy



đồng



12 Chi phí lãi vay

13 Tổng chi phí

III Phân bổ chi phí



đồng

đồng

đ/tấn.km



Giá trị

95

22

2.090



720.000.000

Khấu hao trong 10 6.000.000

năm

Tính theo định mức

550.000

đang thực hiện

Nt

1.750.000

Nt

340.000

Nt

1.000.000

Nt

3.700.000

Nt

500.000

350 đồng/chai

731.500

13 lít/chuyến x 21.000 6.006.000

đồng/lít x 22 chuyến

Tính theo định mức

800.000

đang thực hiện

10.080.000

Tổng (2 ÷ 12)

31.457.500

= (II.13)/(I.3)

15.051



Thơng qua việc phân tích, tập hợp chi phí cho phượng tiện đầu tư thì

chi phí vận tải cho một chai bình khí là là 15.051 đồng/chai.

Như vậy, mức chênh lệch là: 18.400 – 15.051 = 3.349 đồng/chai (khoảng

18%), tương đương khoảng 7.000.000 đồng/tháng.

Qua số liệu tính tốn như trên, chúng ta có thể thấy được hiệu quả của

việc đầu tư phương tiện phục vụ cho vận chuyển hàng hóa so với phương tiện

th ngồi. Vậy, để khai thác được những lợi thế này, Công ty nên thực hiện

một số nội dung sau:





Tổ chức thành lập đội vận tải chuyên trách.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP HÀNG HẢI

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×