Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
b. Xác định tiêu chí đánh giá

b. Xác định tiêu chí đánh giá

Tải bản đầy đủ - 0trang

11



chí phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu chí này

thường được lựa chọn từ các nhóm tiêu chí sau:

- Các tố chất, đặc điểm: Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên

như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động... được coi là cơ sở cho một

số đánh giá. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người

như thế nào, nhưng lại ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có

khả năng các tố chất đó hoặc là khơng liên quan đến cơng việc hoặc là khó

định nghĩa.

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc điểm

được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên

thực sự ứng xử ở công việc, bởi vì hành vi cơng việc bị ảnh hưởng bởi nhiều

tình huống và nhân tố mơi trường. Ngồi ra, đánh giá theo cách này rất khó để

xác định một cách chính xác và nó khơng hữu hiệu để cung cấp thơng tin

phản hồi cho nhân viên.

Tiêu chí đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân dùng cho việc đánh giá thực

hiện công việc nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa các đặc điểm, cá tính

quan trọng của nhân viên đối với cơng việc và tổ chức nói chung (tính độc

lập, tính sáng tạo, sáng kiến, kỹ năng lãnh đạo...) Tiêu chí đánh giá theo đặc

điểm cá nhân khá thông dụng cho việc sử dụng phương pháp này dễ dàng,

thoải mái. Tuy nhiên, nếu không được thiết kế một cách cẩn thận trên cơ sở

phân tích cơng việc, việc đánh giá thành tích dựa trên đặc điểm cá tính có thể

dễ rơi vào thành kiến và chủ quan.

- Các hành vi: Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến cơng

việc của một nhân viên, ví dụ: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác,

tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng. Nếu

như một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong

quá trình đánh giá là xác đáng. Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi



12



tiến trình sử dụng để hồn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử

dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hồn thành cơng việc.

Đánh giá hành vi có hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một

cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt. Đánh giá dựa trên

hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện công

việc. Cách đánh giá này được chấp nhận hơn là cách đánh giá theo đặc điểm.

- Kết quả thực hiện cơng việc: Các tiêu chí kết quả thực hiện cơng việc

hay còn gọi là mức độ đạt được mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan

trọng hơn phương tiện, kết quả cơng việc quan trọng hơn cách thức thực hiện,

hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả.

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm sốt của cá

nhân hoặc là một nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo

lường trong một số trường hợp và đối với một số cơng việc. Sử dụng duy nhất

một tiêu chí kết quả thực hiện cơng việc để đánh giá thành tích có thể ni

dưỡng trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” của nhân viên.

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân chỉ lo cho kết quả

của mình và khơng góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực

hiện công việc bộc lộ hạn chế và khơng đề cập đến các khía cạnh của thành

tích như sự hợp tác – nhân tố đóng vao trò trong việc tạo ra lợi ích của tổ

chức. Hạn chế nữa của việc đánh giá theo tiêu chí này là khơng hữu ích ở góc

độ phát triển nhân viên.

- Năng lực: Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất và hành vi có

thể mang tính nghiệp vụ có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định

hướng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan

có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định,

tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, giám sát,... Các năng lực được lựa chọn để đánh

giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công



13



trong công việc. Một số năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết

quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển

của nhân viên. Tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt

nhân viên.

Bảng 1.1. Các loại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

Loại tiêu



Thuận lợi



chí

Tố chất,

đặc điểm

cá nhân



Hành vi

thực hiện

công việc



Tồn tại



Không tốn kém khi xây dựng. Nhiều tiêu chí khơng liên quan

Dễ sử dụng. Sử dụng phù hợp đến cơng việc. Khơng hữu ích

với tổ chức cung cấp dịch vụ và trong việc cung cấp thông tin

xem xét sự phù hợp với văn hóa phản hồi cho nhân viên

Sử dụng thước đo thực hiện Tốn nhiều thời gian, tiền bạc

công việc cụ thể. Được nhân khi phát triển phương pháp.

viên chấp nhận. Hữu ích trong Tiềm ẩn về lỗi bình chọn do

việc cung cấp thơng tin phản không bao hàm tất cả những

hồi



hành vi liên quan đến công



việc

Giảm bới xu hướng chủ quan. Tốn thời gian khi phát triển, sử

Kết quả



Được lãnh đạo và nhân viên dụng. Khơng khuyến khích sự



thực hiện chấp nhận. Liên kết giữa thực hợp tác giữa các nhân viên.

công việc hiện công việc của nhân viên Khơng hữu ích cho thơng tin

với hoạt động của tổ chức

phản hồi

Giúp chú trọng hơn đến hiệu Khó xác định năng lực thực sự

Năng lực



quả làm việc, hiểu rõ điểm liên quan đến công việc phức



thực hiện mạnh, điểm yếu của nhân viên tạp, khó định nghĩa và định

cơng việc nên hữu ích để đào tạo và phát lượng

triển nhân viên.

Bất cứ loại tiêu chí đánh giá nào cũng có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử

dụng để đánh giá thành tích nhân viên. Trên thực tế, các doanh nghiệp thường



14



sử dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí để hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá

thành tích ở nhiều góc độ nhằm đạt được kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất.

c. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Khi xây dựng tiêu chí đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:

- Tiêu chí đánh giá phải cụ thể: các tiêu chí gắn liền với mục tiêu tổ

chức, tiêu chí phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc

và cần làm tốt đến mức nào.

- Tiêu chí đánh giá có thể đo lường được: tiêu chí đánh giá được xác định

một cách cụ thể và có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu

chuẩn và thành tích sẽ cơng bằng giữa các nhân viên.

- Tiêu chí đánh giá có thể đạt được: các tiêu chí phải phản ánh được một

cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện

công việc, phù hợp với đặc điểm của từng cơng việc.

- Tiêu chí đánh giá phải hợp lý: các tiêu chí đánh giá phải bao quát toàn

bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên và khơng để bị đồng nhất, vì có

nhiều nhân tố nằm ngồi sự kiểm sốt của nhân viên và ảnh hưởng đến thành

tích của họ.

- Có hạn định thời gian: tiêu chí cũng phải phản ánh được thời gian hồn

thành cơng việc.

1.2.3. Các phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá.

Việc lựa chọn phương pháo đánh giá thành tích nhân viên phù hợp có ý

nghĩa rất quan trọng, đánh giá đúng bản chất của sự việc cần đánh giá.

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên,

việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượng

đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên. Sau đây là một số phương pháp

đánh giá thành tích nhân viên:



15



a. Đánh giá khách quan

Là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, bao gồm:

- Đánh giá số lượng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở

lặp lại, sản phẩm sản xuất nên được tính tốn và nhân viên chịu trách nhiệm

cho sản phẩm làm ra.

- Doanh số bán trong một giai đoạn: Áp dụng tiêu chí này khi nhân viên

có thể kiểm sốt được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác

động nhiễu của yếu tố bên ngoài.

- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trể, số lượng các khiển trách

mà nhân viên nhận được.

- Trắc nghiệm thành tích: là thực hiện các cơng việc mẫu hoặc mơ phỏng

cơng việc trong điều kiện chuẩn hóa. Phương pháp này tốn kém và khơng

khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắn hết sức.

- Đánh giá đơn vị kinh doanh: Đo lường bằng cách đánh giá trên thành

tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị. Đánh giá này thường bị nhiễu

do yếu tố kinh tế ngồi tầm kiểm sốt của nhà quản trị.

b. Đánh giá chủ quan

- Phương pháp mức thang điểm

+ Phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi

nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành

tích thơng qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá được

chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới

trung bình, kém,...

Người đánh giá căn cứ vào thơng tin về thành tích thực tế của nhân viên

để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong tháng đánh

giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh

mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số. Bảng



16



1.2 dưới đây là một minh hoạ cụ thể.

Bảng 1.2. Mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

STT



1

1.1

1.2

...



CÁC TIÊU CHUẨN

ĐÁNH GIÁ



Xuất sắc



Tốt



5



4



Trung



Dưới



bình

3



trung bình

2



kém

1



Các tiêu chuẩn liên

quan đến cơng việc

Khối lượng công việc

Chất lượng công việc

............................

Các tiêu chuẩn liên



2



quan đến cá nhân



2.1

2.2

2.3

...



được đánh giá

Sự đáng tin cậy

Sáng kiến

Tính thích nghi

............................

- Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO)

Để đảm bảo thành công, các nhân viên điều tham gia vào việc đề ra các mục



tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó. Tiêu

chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra. Trong đó, các mục

tiêu phải là sự hồn thành cơng việc chứ khơng phải là các đặc tính cá nhân.

Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ

động hồn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương pháp

thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả.

MBO là một chu kỳ khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt

được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn

thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

1) Nhân viên thảo luận bản mục tiêu cơng việc với cấp trên của mình và



17



họ đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm

báo cáo về việc đó.

2) Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong

thời gian tới.

3) Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế

hoạch hành động của cá nhân đó.

4) Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách

để đo lường tiến độ đó.

5) Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết

quả, nỗ lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay khơng.

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu

cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.

- Phương pháp đánh giá thang đánh giá đồ họa

Ngày nay, một số phương pháp đánh giá cá nhân được sử dụng trong

kinh doanh, nhưng phương pháp lâu đời và được nhiều người sử dụng nhất là

phương pháp thang đánh giá đồ họa. Phương pháp này, nhân viên đánh giá

được cung cấp danh sách các đặc điểm như được trình bày trong hình minh

họa (1.2) và phải đánh giá lao động theo mỗi đặt điểm đã được liệt kê ra.



18



Bảng 1.3: Minh họa về phương pháp đánh giá thang đánh giá đồ họa

Tên_______________________Phòng ban___________________Ngày____________

Xuất

sắc

Chất lượng cơng việc

Khối lượng cơng việc ở mức có thể

chấp nhận được dưới những điều

kiện bình thường

Các nhận xét:

Chất lượng cơng việc

Thấu đáo, ngăn nắp và chính xác

Các nhận xét:

Kiến thức cơng việc

Hiểu rõ các yếu tố, tác nhân liên

quan đến công việc

Các nhận xét:

Các phẩm chất cá nhân

Tính cách, diện mạo, sự hòa đồng,

khả năng lãnh đạo, tính chính trực

Các nhận xét:

Sự hợp tác

Khả năng và thái độ sẵn sàng làm

việc với các đồng sự, quản đốc và

cấp dưới để hoàn thành các mục

tiêu chung

Các nhận xét:

Tính đáng tin

Chu đáo, triệt để, chính xác, có thể

tin cậy là sẽ đi làm điều đặn, ăn

trưa, giải lao,...

Các nhận xét:

Chủ động

Nghiêm chỉnh tìm các trách nhiệm

bổ sung

Tự bắt đầu làm việc, không sợ phải

tiến hành cơng việc một mình

Các nhận xét:



Tốt



Hài

lòng



Khá



Khơng

hài lòng



19



- Phương pháp xếp hạng

Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo

thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai

phương pháp:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: xếp hàng từng cá nhân trong danh

sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng

của cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn

đánh giá.

+ Phương pháp so sánh từ cặp: So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân

viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.

- Phương pháp ghi chép các sự việc điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi

chép lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi

hoặc thành tích là hiệu quả hoặc khơng hiệu quả. Các sự kiện được thu thập

ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để

đánh giá thành tích của nhân viên. Tuy nhiên, đóng góp lớn nhất của phương

pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ cơng việc và góp phần xây dựng

những tiến trình đánh giá khác.

- Phương pháp thang quan sát hành vi

Đây là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang

điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm

các sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành

tích. Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên

thành công và nhân viên kém. Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ

thường xuyên mà nhân viên thể hiện.

Số lượng các đặc điểm giao động từ một vài đến nhiều đặc điểm. Những

đánh giá có thể qua một chuỗi ơ nhỏ (như trong hình minh họa) hay trên một



20



thang điểm liên tục (từ 0 đến 9 hay đại loại như vậy). Trong trường hợp sau

(thang điểm liên tục), nhân viên đánh giá đánh dấu (X) trên những từ ngữ mô

tả sắp xếp mức không đến mức tối đa. Các đánh giá này thường được quy

thành điểm số. Chẳng hạn như hình minh họa, chấm thang điểm 4 tương ứng

với mức xuất sắc và thang điểm 0 tương ứng với mức khơng hài lòng. Sau đó,

ta tính tổng số điểm. Nhân viên đánh giá thường được yêu cầu giải thích mỗi

đánh giá bằng một hay hai câu bình luận.

Để có thang điểm trở nên hiệu quả hơn thì người ta đã đưa ra hai điểm

bổ sung. Một là thang điểm chuẩn hỗn hợp. Thay vì chỉ đánh giá đặc điểm

như sáng kiến thì nay nhân viên phải đánh giá theo ba câu mô tả đặc điểm này

để chọn, như:

Bà ấy thật sự là một mẫu người rất chủ động. Bà luôn tự giác chủ động

làm việc và cấp trên không bao giờ phải mất thời gian để buộc Bà làm vậy.

(Mơ tả rất tốt)

Bà ấy nhìn chung khá chủ động làm việc nhưng cũng có đơi khi cấp trên

phải hối thúc Bà tiến hành công việc.

Bà ấy thường ngồi một chỗ và đợi người khác định hướng để làm. (Mô

tả kém nhất).

Sau mỗi mô tả, nhân viên đánh giá sẽ đánh dấu (X) là lao động xứng

đáng với những gì được mơ tả, dấu (+) là lao động tốt hơn những gì đã mơ tả

và dấu (-) là lao động làm việc kém hơn những gì đã mô tả.

1.2.4. Đối tượng thực hiện đánh giá

Trong hầu hết các Công ty, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và

kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, cấp quản

trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này. Nhưng trách

nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào từng nội dung, mục đích đánh giá

cụ thể của nhân viên.



21



Tùy theo mục đích quản lý mà doanh nghiệp có thể phân loại nhân viên

theo một số các tiêu chí như giới tính, kinh nghiệm cơng tác, hình thức hợp

đồng lao động, qui trình sản xuất, trình độ chun mơn ...

Bên cạnh mục đích đánh giá, đối tượng đánh giá là một yếu tố ảnh

hưởng đến việc thiết kế hệ thống đánh giá. Đối tượng đánh giá thành tích

nhân viên là tất cả người lao động trong doanh nghiệp và thông thường được

chia làm hai nhóm:

Thứ nhất là các nhà quản trị và các cấp điều hành bao gồm quản trị viên

cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở.

Thứ hai là nhân viên thừa hành công việc: nhân viên gián tiếp làm công

tác chuyên môn nghiệp vụ và công nhân lao động trực tiếp.

Trong doanh nghiệp có thể thấy rằng nhân viên gắn liền với một vị trí

cơng tác trong luồng qui trình cơng việc của doanh nghiệp. Muốn đánh giá

thành tích nhân viên toàn diện doanh nghiệp cần xác định được nhân viên đó

đang đảm được cơng việc gì và ở vị trí cơng tác nào trong tổ chức sau đó là

nắm rõ thông tin công việc của nhân viên.

Nhân viên cần được phân theo các chức danh công việc trên cơ sở cơng

việc và vị trí cơng tác đảm nhận bao gồm: chức trách, nhiệm vụ; phạm vi

trách nhiệm; những hiểu biết cần thiết và trình độ u cầu. Chức danh nào

khơng nhóm được, có những đặc thù riêng cần xây dựng cách đánh giá riêng.

a. Tự đánh giá

Trong một số trường hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát

nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được

yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu

và tiêu chuẩn hồn thành cơng việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích.

Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

b. Xác định tiêu chí đánh giá

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×