Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
XÂY LẮP AN NGÃI TỈNH QUẢNG NGÃI THỜI GIAN TỚI

XÂY LẮP AN NGÃI TỈNH QUẢNG NGÃI THỜI GIAN TỚI

Tải bản đầy đủ - 0trang

61



vực có tiềm năng. Tìm kiếm các dự án có hiệu quả, đặc biệt trong lĩnh vực

điện, công nghiệp và sản xuất gạch… Tổng mức đầu tư mở rộng dự kiến

trong 2 giai đoạn: 2011- 2015 và 2016 – 2020 khoảng 30 tỷ đồng. Cụ thể

gồm các hạng mục như:

+ Mở rộng Nhà máy gạch Phổ Phong và Nhà máy gạch Bình Nguyên;

+ Đầu tư nâng cấp thiết bị Nhà máy cơ khí, cải tiến lò mạ kẽm;

+ Đầu tư thiết bị phục vụ ngành xây lắp;

+ Xây dựng các đội xây lắp đảm bảo vững mạnh, trước mắt thành lập 1

đến 2 xí nghiệp xây lắp; thành lập Đội XL VLXD và đầu tư thiết bị vận tải;

+ Liên doanh, liên kết tham gia hiệp hội để cùng phát triển;

+ Mở rộng thị trường đa dạng hóa sản phẩm;

+ Nghiên cứu đầu tư mới Nhà máy sản xuất công nghiệp.

- Khai thác mọi tiềm năng hiện có của Cơng ty, đảm bảo tăng trưởng

ổn định, SXKD có lãi, có tích lũy. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cơng ty

được thể hiện ở các chỉ tiêu tổng giá trị sản xuất, doanh thu, lợi nhuận sau

thuế, cụ thể ở bảng 3.1.

Bảng 3.1: Kế hoạch SXKD của Công ty CP Cơ khí và Xây lắp An Ngãi

Chỉ tiêu

Tổng giá trị sản xuất

(giá Cố định năm 1994)

Tốc độ tăng trưởng GTSX

bình quân hàng năm

Doanh thu

Nộp ngân sách

Lợi nhuận sau thuế

Thu nhận bình quân

Lãi cơ bản trên cổ phiếu



ĐVT



2010



2015



Triệu đồng



45.195



61.900



100.000



6,5



8



10



84.791

3.450

944



120.000

5.800

2.420



193.000

9.300

6.000



%

Triệu đồng

Triệu đồng

Triệu đồng

Người/tháng/



2020



2,8

4,5

8.000

triệu đồng

%

19,0

23,0

25,0

Nguồn: Phòng Kinh doanh - Tiếp thị



62



Qua bảng 3.1, ta thấy như sau:

Tổng giá trị SXKD (theo giá cố định năm 1994) đến năm 2015 là 51.900

triệu đồng (tăng trưởng trung bình hành năm là 8%) và đến năm 2020 là

100.000 triệu đồng (tăng trưởng trung bình hàng năm là 10%). Doanh thu

năm 2015 là 120.000 triệu đồng, năm 2020 là 192.000 triệu đồng. Lợi nhuận

sau thuế năm 2015 là 2.420 triệu đồng, năm 2020 là 5.000 triệu đồng.

- Doanh thu tăng bình quân hàng năm giai đoạn 2011-2015 là 7,2% và

giai đoạn 2016-2020 là 10%;

- Các khoản nộp ngân sách Nhà nước hàng năm giai đoạn 2011-2015 là

11% và giai đoạn 2016-2020 là 10%;

- Lợi nhuận sau thuế tăng bình quân hàng năm giai đoạn 2011-2015 là

21% và giai đoạn 2016-2020 là 20%;

- Lãi cơ bản trên cổ phiếu tăng bình quân hàng năm giai đoạn 2011-2015

là 23% và giai đoạn 2016-2020 là 25%;

- Thu nhập đầu người tăng bình quân hàng năm giai đoạn 2011-2015 là

10% và giai đoạn 2016-2020 là 12%. Đảm bảo đủ việc làm, chăm lo đời sống

vật chất tinh thần, nâng cao thu nhập và thực hiện đầy đủ kịp thời chế độ

chính sách đối với người lao động.

Theo kế hoạch của Công ty đến năm 2015 và 2020 qua các chỉ tiêu đều

tăng, thể hiện định hướng phát triển và tham vọng của Công ty trong thời

gian đến. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ chiến lược của Công ty thì

nguồn nhân lực cũng phải phát triển tương xứng cả về số lượng và chất lượng

để mạnh dạn đầu tư tìm kiếm và ứng dụng cơng nghệ mới, cơng nghệ tiên

tiến trong SXKD và quản trị doanh nghiệp.

3.1.2. Xu hướng đánh giá thành tích hiện nay

Đánh giá thành tích nhân viên hiện nay không phải chỉ là việc tổng hợp

hết những gì mà nhân viên đạt được trong một thời kỳ nào đó, mà đó phải



63



được hiểu là một quá trình quản trị hiệu quả làm việc của nhân viên, bao gồm

các bước sau:

- Kèm cặp, hướng dẫn.

- Đánh giá hiệu quả, bao gồm kết quả và năng lực thực hiện công việc.

- Theo dõi, chấn chỉnh.

- Khen thưởng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.

- Thiết lập mục tiêu công việc cho nhân viên.

Bước đầu tiên quan trọng là phải thiết lập mục tiêu cho nhân viên.

Thường các mục tiêu này được thảo luận và thống nhất giữa nhân viên và cấp

trên trực tiếp vào đầu năm hoặc cuối năm trước, và có thể được phê chuẩn bởi

một cấp cao hơn.

Các mục tiêu phải rõ ràng, định lượng được hoặc đo lường được, khả thi,

thực tế, và có mốc thời gian hoàn thành cụ thể . Đồng thời với giai đoạn thiết

lập mục tiêu này, nhân viên cũng sẽ “đăng ký” và thoả thuận với cấp trên của

mình một số các năng lực cần phải được xây dựng và cải tiến cho bản thân

mình.

Các năng lực này cũng sẽ được đánh giá vào cuối kỳ cùng với phần kết

quả công việc.

Việc theo dõi, phản hồi này thường được thực hiện với chu kỳ hàng

tháng, ba tháng, hoặc bất kỳ khi nào có sai lệch, yếu kém nghiêm trọng, thơng

qua đối thoại trực tiếp giữa cấp trên với nhân viên. Nhờ vậy sẽ tránh được

tình trạng, vào cuối năm, kết quả đánh giá tệ hại, nhân viên hoàn toàn đi

chệch mục tiêu hoặc quá yếu kém về năng lực.

Sau khi thiết lập mục tiêu và xác định các năng lực cần có rồi thì khơng

phải đợi đến cuối năm mới đánh giá kết quả mà phải có sự theo dõi, giám sát

của cấp trên trực tiếp để phản hồi và chấn chỉnh tức thời cho những sai lệch

hoặc yếu kém có thể trong q trình làm việc.



64



Tiếp đến là kèm cặp, hướng dẫn để nhân viên khắc phục những sai lệch,

yếu kém được phát hiện trong quá trình làm việc.

Đánh giá cuối kỳ cũng thông qua đối thoại trực tiếp giữa nhân viên và

cấp trên trực tiếp. Thường nhân viên tự cho điểm dựa vào kết quả thực hiện

từng mục tiêu và mức độ các năng lực xây dựng hoặc cải thiện được, sau đó

cấp trên cho điểm và giải thích cho nhân viên kết quả cho điểm của mình.

Nếu có sự chênh lệch quá xa giữa hai ý kiến, cấp trên cao hơn có thể xem xét

lại kết quả đánh giá để phê chuẩn.

Nhiều doanh nghiệp kết thúc quá trình đánh giá bằng một đợt khen

thưởng, nâng lương, đề bạt,... Nhân viên không chỉ kỳ vọng vào vấn đề lương

thưởng bằng tiền hoặc bằng hiện vật. Họ quan tâm rất nhiều đến con đường

phát triển nghề nghiệp của mình.

Sau một đợt đánh giá, không phải bất kỳ nhân viên nào có thành tích và

năng lực tốt cũng đều sẽ được đề bạt ngay lập tức. Nhiều người hoàn toàn an

tâm với công việc và chức vụ hiện tại, nhưng vẫn muốn biết con đường tương

lai sẽ như thế nào.

Cấp trên có trách nhiệm phải đối thoại với nhân viên để lắng nghe

nguyện vọng của họ, đồng thời dựa vào kết quả đánh giá cũng như yêu cầu

tương lai của tổ chức để vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cho từng

nhân viên. Có nhân viên sẽ được khuyên nên chọn con đường này, có nhân

viên sẽ khuyên chuyển hướng sang công việc khác...Bao gồm trong kế hoạch

phát triển nghề nghiệp là một chương trình đào tạo dài hạn để hỗ trợ nhân

viên thực hiện mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mình. Triết lý quá trình

quản trị hiệu quả làm việc và chính sách giữ người.

Với một chu trình quản trị hiệu quả làm việc khoa học như trên, nhiều tổ

chức, công ty không phải bỏ mặc nhân viên làm việc và chỉ đánh giá để biết

kết quả cuối cùng rồi thưởng, phạt, mà họ thực sự đồng hành cùng nhân viên



65



trong việc cải thiện kết quả và nâng cao năng lực làm việc.

Tổ chức còn đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện kết quả và

nâng cao năng lực làm việc. Tổ chức còn đóng vai trò quan trọng trong việc

định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và hỗ trợ nhân viên thực hiện mục tiêu

nghề nghiệp cho mình.

3.1.3. Một số quan điểm có tính ngun tắc khi đánh giá thành tích

Trong q trình đánh giá thành tích để đảm bảo tính chính xác người

đánh giá cần chú ý đến một số nguyên tắc sau:

- Đánh giá nhân viên ở phương diện này thì cũng cần xem xét và đánh

giá nhân viên ở phương diện khác ở cùng mức độ cho dù có chính xác hay

khơng. Chỉ nhìn ở một khía cạnh khơng đủ làm nên một bảng đánh giá.

- Nhà lãnh đạo phải đánh giá nhân viên dựa trên các mục tiêu của phòng

ban, các chiến lược công ty chứ không nên dựa trên những mục tiêu cụ thể đối

với từng cá nhân cụ thể.

- Khi đánh giá thành tích khơng nên dựa vào những lần thực hiện công

việc gần nhất của nhân viên để đánh giá mà cần phải dựa vào cả quá trình làm

việc trong suốt thời gian diễn ra việc đánh giá.

- Nhà lãnh đạo, người đánh giá khi đánh giá nhân viên cần tránh những

lỗi sau: Lỗi khoan dung, nghiêm khắc; lỗi thiên kiến; lỗi bình quân chủ nghĩa;

lỗi thiển cận.

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH

GIÁ THÀNH TÍCH CBCNV TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ

XÂY LẮP AN NGÃI

3.2.1. Hồn thiện xác định mục tiêu của cơng tác đánh giá thành tích

nhân viên

Các mục tiêu cụ thể của cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng

ty Cổ phần Cơ khí và Xây lắp An Ngãi được xác định như sau:



66



- Làm cơ sở để trả lương và khen thưởng dựa trên thành tích của mỗi

CBCNV.

Đây là mục tiêu đã được xác định của cơng tác đánh giá hiện tại nhằm

mục đích tạo động lực cho người lao động phát huy hiệu quả làm việc, chấp

hành kỷ luật lao động của Công ty. Cơng ty cần phải duy trì và phát huy một

cách hiệu quả và thiết thực hơn trong thời gian tới. Trả lương trên cơ sở thành

tích khơng phụ thuộc vào thang bảng lương sẽ là tạo động lực thúc đẩy người

lao động hồn thành cơng tác với thành tích cao. Từ thành tích tốt, nhân viên

được xét nâng lương và được thi nâng bậc thợ và có được những khen thưởng

xứng đáng với thành tích.

Mục tiêu đã được Cơng ty xác định trong cơng tác đánh giá thành tích

của mình, tuy nhiên Cơng ty cần duy trì và phát huy một cách có hiệu quả và

thiết thực hơn trong thời gian đến.

- Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao

hiệu quả làm việc của CBCNV trong tương lai

Theo đánh giá chung thì hiện nay đội ngũ CBCNV của Công ty trực tiếp

trong dây chuyền sản xuất, kinh doanh, nhưng hiện năng lực làm việc còn hạn

chế, chưa đáp ứng trong định hướng phát triển thời gian tới. Một thời gian

dài, CBCNV của Công ty chịu ảnh hưởng nặng nề và lâu dài của tư tưởng

kinh doanh bao cấp, là doanh nghiệp Nhà nước mới cổ phần hóa vào năm

2004, CBCNV chưa thể hiện tính chuyên nghiệp, chưa đáp ứng yêu cầu phát

triển của tình hình mới, thiếu nhạy bén. Tỷ lệ CBCNV còn hạn chế về năng

lực, quan hệ với khách hàng cũng như quan hệ phối hợp làm việc giữa các

đồng nghiệp chưa cao. Vì vậy, đánh giá thành tích CBCNV để tìm ra những

hạn chế, thiếu xót nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho đội ngũ CBCNV

Công ty thật sự cần thiết để đáp ứng yêu cầu về hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty trong thời gian đến.



67



- Đánh giá năng lực và khả năng của CBCNV để đề bạt, tuyển dụng

Thơng qua đánh giá thành tích, Cơng ty nhận ra khả năng tiềm tàng của

nhân viên có thể phát triển để đề bạt hoặc đáp ứng nhu cầu nhân sự trong thời

gian tới hoặc chưa đáp ứng được để có kế hoạch tuyển mộ từ nguồn nhân lực

bên ngồi một cách cụ thể, khơng phải bị động hoặc tuyển chọn chưa đúng

yêu cầu của công việc hiện tại, qua đó cũng có thể đánh giá những nhân viên

mới có đáp ứng u cầu cơng việc để tiếp tục ký kết hợp đồng.

Với những nhân viên hoàn thành cơng việc trên mức u cầu, có thể đưa

vào những chương trình đào tạo cấp lãnh đạo để chuẩn bị cho việc đề bạt vào

những vị trí cao hơn.

- Đánh giá thành tích để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo

Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin và các công

nghệ kỹ thuật tiên tiến khác để áp dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Tại Công ty, việc áp dụng các công nghệ tiên tiến để sản xuất các sản phẩm

chất lượng cao như: xi mạ, sơn tĩnh điện, cơng nghệ đóng tàu block, …dẫn

đến việc áp dụng các định mức lao động trước đây khơng còn phù hợp. Đa số

CBCNV chưa được đào tạo cũng như chưa có kinh nghiệm trong những lĩnh

vực sản xuất áp dụng công nghệ mới. CBCNV chưa được đào tạo về nhận

thức về kinh doanh trong môi trường hội nhập quốc tế. Tất cả các vấn đề nêu

trên đòi hỏi nhân viên của Cơng ty phải có thường xuyên được đào tạo và

phát triển, từ đó có kế hoạch định hướng phát triển nghề nghiệp đồng thời đáp

ứng nhu cầu của Công ty, mà cơ sở đó là việc đánh giá thành tích nhân viên.

3.2.2. Hồn thiện tiêu chí đánh giá thành tích CBCNV

a. Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá được xem là mấu chốt của cơng tác đánh giá thành

tích, thể hiện được những việc thuộc nhiệm vụ của nhân viên và sự kỳ vọng

của cấp trên. Vì vậy, ngồi các mục tiêu đánh giá thì cách thức xây dựng thiết



68



lập tiêu chí đánh giá thành tích rất quan trọng, dựa trên những căn cứ khoa

học và thống nhất.



Kế hoạch SXKD của

Công ty (KH giá trị

SXCN; KH xây lắp lưới

điện; KH SX gạch; KH

doanh thu, lợi huận,…)



Mục

tiêu

SXKD

của

đơn vị



Mục

tiêu

SXKD

phòng,

ban, bộ

phận



Mục tiêu

cơng việc

của nhóm

hoặc từng

nhân viên



Cấp trên

trực tiếp



Tiêu chí

đánh giá

TTNV



Bản mơ tả

cơng việc



Nhân viên



Bản tiêu chí

cơng việc

Phân tích

cơng việc



Hình 3.1: Sơ đồ căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

thành tích nhân viên

Các căn cứ xây dựng tiêu chí đánh giá bao gồm các nội dung sau:

- Bản mơ tả và tiêu chí cơng việc giúp cho Công ty xác định chức năng

nhiệm vụ của nhân viên, các tiêu chí năng lực nhân viên cần có để đáp ứng

u cầu cơng việc, là kết quả của phân công công việc chuyên sau. Đây là căn

cứ quan trọng không những phục vụ đánh giá thành tích mà còn phục vụ các

chức năng QTNNL khác trong giai đoạn sản xuất kinh doanh trong môi

trường thay đổi hiện nay.

- Xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh trong kỳ cho nhóm nhân viên



69



hoặc nhân viên từ mục tiêu chung của Công ty, mục tiêu của đơn vị trực thuộc

và Phòng, Ban, Phân xưởng, tổ đội (gọi chung là bộ phận) nhằm lượng hóa

các tiêu chí đánh giá chủ yếu là tiêu chí kết quả thực hiện cơng việc là cơ sở

kết nối thành tích nhân viên với mục tiêu Công ty.

Công ty cần thực hiện theo phương pháp thảo luận dân chủ, cán bộ quản

lý các bộ phận và nhân viên cùng bàn bạc thảo luận để đi đến thống nhất các

tiêu chí đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở chức năng nhiệm vụ, năng lực

cần thiết được cụ thể hóa, định lượng qua phân tích cơng việc và mục tiêu

cơng việc.

- Thực hiện phân tích cơng việc để tiêu chuẩn hóa các chức danh công

việc

Trước hết Công ty phải thành lập tổ kiêm nhiệm thực hiện phân tích

cơng việc. Thành phần của tổ thực hiện phân tích cơng việc gồm có

trưởng phòng, ban, bộ phận tham gia tổ với chức năng xây dựng, kiểm tra

tính chính xác của các bản mơ tả cơng việc hoặc sau đó phối hợp với bộ

phận quản trị nguồn nhân lực, ban lãnh đạo để thống nhất nội dung, tiêu

chí đánh giá.

Các bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chí cơng việc là căn cứ cho việc

đánh giá thành tích của nhân viên sau q trình làm việc. Do đặc thù của

Công ty, việc thực hiện công việc thường được quy định dưới dạng các quy

trình. Quy phạm đối với công tác liên quan đến quản lý, xây lắp, an tồn kỹ

thuật điện trong thi cơng, quy trình sản xuất thiết bị phi tiêu chuẩn, quy trình

xi mạ, và một số cẩm nang, quy trình nghiệp vụ khác hoặc định mức lao động

sản xuất, kinh doanh gạch tuynel,…vì vậy các bản mô tả công việc cần dẫn

chiếu các quy trình này để vừa ngắn gọn nhưng vẫn đảm bảo tính chặt chẽ,

đầy đủ.

Các sản phẩm và dịch vụ của Công ty liên quan đến nhiều bộ phận, nhiều



70



công đoạn khác nhau, do vậy sự phối hợp giữa các bộ phận cần được quy định

rõ ràng và thống nhất trong bản mơ tả cơng việc. Các tiêu chí đánh giá kết quả

thực hiện công việc cũng cần được nêu đầy đủ. Riêng các thông số để đo

lường sẽ thay đổi tùy theo mục tiêu kinh doanh được phân bổ theo từng giai

đoạn, vì vậy có thể lập riêng thành một bản với những chỉ tiêu cụ thể theo

từng thời kỳ đánh giá.

Nội dung bản mô tả công việc và tiêu chuẩn CBCNV trong Cơng ty có

thể được tóm tắc như sau:

+ Chức vụ: vị trí cơng tác cần mơ tả.

+ Bộ phận: nhân viên thuộc phòng, ban, bộ phận nào quản lý.

+ Tóm tắc cơng việc: mơ tả chung về công việc, mục tiêu của công việc.

+ Các nhiệm vụ và trách nhiệm.

+ Các mối quan hệ chủ yếu: bên trong và bên ngồi Cơng ty, mục đích

quan hệ.

+ Phạm vi quyền hạn.

+ Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc.

+ Kiến thức và kỹ năng cần thiết:

* Bằng cấp: chuyên ngành yêu cầu, ngoại ngữ, tin học,…

* Kinh nghiệm: Các kinh nghiệm cần thiết cho vị trí cơng việc.

* u cầu về kiến thức và kỹ năng: kiến thức về lĩnh vực làm việc và

những kỹ năng cần có thể thực hiện cơng việc như là năng lực lãnh đạo, năng

lực thực hiện công việc, kỹ năng giao tiếp,…

* Yêu cầu về tư duy phẩm chất.

+ Các điều kiện làm việc:

* Thời gian làm việc.

* Môi trường làm việc.

* Các công cụ hỗ trợ.



71



Để làm rõ nội dung này, tác giả minh họa về bản mơ tả cơng việc và tiêu

chí thực hiện cơng việc đối với vị trí trưởng phòng kinh doanh tiếp thị.

Bản mơ tả và tiêu chí cơng việc của trưởng phòng kinh doanh tiếp thị

như sau:

1) Chức vụ: Trưởng phòng

2) Bộ phận: phòng Kinh doanh tiếp thị

3) Tóm tắc cơng việc: Tổ chức, điều hành hoạt động của phòng theo

chức năng nhiệm vụ được giao. Đề xuất, tổ chức thực hiện các chính sách

phát triển khách hàng mới. Kiểm tra, đề xuất liên quan đến đầu tư mới hay

mở rộng quy mô kinh doanh, kiểm tra hoạt động kinh doanh của các đơn vị

trực thuộc, quản lý khách hàng, quản lý công nợ.

4) Nhiệm vụ và trách nhiệm

Các nhiệm vụ và trách nhiệm chủ yếu

- Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện nhiệm vụ được



Tham chiếu

Quy định về



giao của phòng

chức

năng,

- Phân cơng, giao nhiệm vụ cho các nhân viên trong phòng;

nhiệm vụ của

theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện của từng thành viên

phòng

cũng như của phòng

- Tham gia thực hiện công tác quản lý khách hàng, phát

triển khách hàng

- Kiểm tra thực hiện hoạt động kinh doanh của các cửa

hàng, đơn vị trực thuộc. Tham mưu cho lãnh đạo cấp trên

phê duyệt phương án nâng cấp mở rộng hoặc phương án



Quy



trình



cơng tác kinh



doanh

kinh doanh mới

- Theo dõi, kiểm tra, giám sát q trình quản lý khách hàng, Cơng ty



của



kiểm tra công nợ của khách hàng, kiểm tra dịch vụ sau bán

hàng

- Đào tạo, hướng dẫn nhân viên cập nhật quy trình nghiệp Quy

vụ mới, chế độ chính sách, nâng cao trình độ nghiệp vụ



trình



cơng tác đào



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

XÂY LẮP AN NGÃI TỈNH QUẢNG NGÃI THỜI GIAN TỚI

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×