Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Việc lựa chọn phương pháo đánh giá thành tích nhân viên phù hợp có ý nghĩa rất quan trọng, đánh giá đúng bản chất của sự việc cần đánh giá.

Việc lựa chọn phương pháo đánh giá thành tích nhân viên phù hợp có ý nghĩa rất quan trọng, đánh giá đúng bản chất của sự việc cần đánh giá.

Tải bản đầy đủ - 0trang

15



a. Đánh giá khách quan

Là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, bao gồm:

- Đánh giá số lượng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở

lặp lại, sản phẩm sản xuất nên được tính tốn và nhân viên chịu trách nhiệm

cho sản phẩm làm ra.

- Doanh số bán trong một giai đoạn: Áp dụng tiêu chí này khi nhân viên

có thể kiểm sốt được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác

động nhiễu của yếu tố bên ngoài.

- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trể, số lượng các khiển trách

mà nhân viên nhận được.

- Trắc nghiệm thành tích: là thực hiện các cơng việc mẫu hoặc mơ phỏng

cơng việc trong điều kiện chuẩn hóa. Phương pháp này tốn kém và không

khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắn hết sức.

- Đánh giá đơn vị kinh doanh: Đo lường bằng cách đánh giá trên thành

tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị. Đánh giá này thường bị nhiễu

do yếu tố kinh tế ngồi tầm kiểm sốt của nhà quản trị.

b. Đánh giá chủ quan

- Phương pháp mức thang điểm

+ Phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi

nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành

tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá được

chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới

trung bình, kém,...

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên

để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong tháng đánh

giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh

mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số. Bảng



16



1.2 dưới đây là một minh hoạ cụ thể.

Bảng 1.2. Mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

STT



1

1.1

1.2

...



CÁC TIÊU CHUẨN

ĐÁNH GIÁ



Xuất sắc



Tốt



5



4



Trung



Dưới



bình

3



trung bình

2



kém

1



Các tiêu chuẩn liên

quan đến công việc

Khối lượng công việc

Chất lượng công việc

............................

Các tiêu chuẩn liên



2



quan đến cá nhân



2.1

2.2

2.3

...



được đánh giá

Sự đáng tin cậy

Sáng kiến

Tính thích nghi

............................

- Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO)

Để đảm bảo thành công, các nhân viên điều tham gia vào việc đề ra các mục



tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó. Tiêu

chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra. Trong đó, các mục

tiêu phải là sự hồn thành cơng việc chứ khơng phải là các đặc tính cá nhân.

Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ

động hoàn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương pháp

thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả.

MBO là một chu kỳ khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt

được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn

thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

1) Nhân viên thảo luận bản mục tiêu công việc với cấp trên của mình và



17



họ đồng ý về nội dung cơng việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm

báo cáo về việc đó.

2) Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong

thời gian tới.

3) Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế

hoạch hành động của cá nhân đó.

4) Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách

để đo lường tiến độ đó.

5) Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết

quả, nỗ lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay khơng.

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu

cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.

- Phương pháp đánh giá thang đánh giá đồ họa

Ngày nay, một số phương pháp đánh giá cá nhân được sử dụng trong

kinh doanh, nhưng phương pháp lâu đời và được nhiều người sử dụng nhất là

phương pháp thang đánh giá đồ họa. Phương pháp này, nhân viên đánh giá

được cung cấp danh sách các đặc điểm như được trình bày trong hình minh

họa (1.2) và phải đánh giá lao động theo mỗi đặt điểm đã được liệt kê ra.



18



Bảng 1.3: Minh họa về phương pháp đánh giá thang đánh giá đồ họa

Tên_______________________Phòng ban___________________Ngày____________

Xuất

sắc

Chất lượng cơng việc

Khối lượng cơng việc ở mức có thể

chấp nhận được dưới những điều

kiện bình thường

Các nhận xét:

Chất lượng cơng việc

Thấu đáo, ngăn nắp và chính xác

Các nhận xét:

Kiến thức công việc

Hiểu rõ các yếu tố, tác nhân liên

quan đến cơng việc

Các nhận xét:

Các phẩm chất cá nhân

Tính cách, diện mạo, sự hòa đồng,

khả năng lãnh đạo, tính chính trực

Các nhận xét:

Sự hợp tác

Khả năng và thái độ sẵn sàng làm

việc với các đồng sự, quản đốc và

cấp dưới để hồn thành các mục

tiêu chung

Các nhận xét:

Tính đáng tin

Chu đáo, triệt để, chính xác, có thể

tin cậy là sẽ đi làm điều đặn, ăn

trưa, giải lao,...

Các nhận xét:

Chủ động

Nghiêm chỉnh tìm các trách nhiệm

bổ sung

Tự bắt đầu làm việc, khơng sợ phải

tiến hành cơng việc một mình

Các nhận xét:



Tốt



Hài

lòng



Khá



Khơng

hài lòng



19



- Phương pháp xếp hạng

Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo

thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai

phương pháp:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: xếp hàng từng cá nhân trong danh

sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng

của cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn

đánh giá.

+ Phương pháp so sánh từ cặp: So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân

viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.

- Phương pháp ghi chép các sự việc điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi

chép lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi

hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập

ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để

đánh giá thành tích của nhân viên. Tuy nhiên, đóng góp lớn nhất của phương

pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc và góp phần xây dựng

những tiến trình đánh giá khác.

- Phương pháp thang quan sát hành vi

Đây là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang

điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chun gia nhóm

các sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành

tích. Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên

thành công và nhân viên kém. Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ

thường xuyên mà nhân viên thể hiện.

Số lượng các đặc điểm giao động từ một vài đến nhiều đặc điểm. Những

đánh giá có thể qua một chuỗi ơ nhỏ (như trong hình minh họa) hay trên một



20



thang điểm liên tục (từ 0 đến 9 hay đại loại như vậy). Trong trường hợp sau

(thang điểm liên tục), nhân viên đánh giá đánh dấu (X) trên những từ ngữ mô

tả sắp xếp mức không đến mức tối đa. Các đánh giá này thường được quy

thành điểm số. Chẳng hạn như hình minh họa, chấm thang điểm 4 tương ứng

với mức xuất sắc và thang điểm 0 tương ứng với mức khơng hài lòng. Sau đó,

ta tính tổng số điểm. Nhân viên đánh giá thường được yêu cầu giải thích mỗi

đánh giá bằng một hay hai câu bình luận.

Để có thang điểm trở nên hiệu quả hơn thì người ta đã đưa ra hai điểm

bổ sung. Một là thang điểm chuẩn hỗn hợp. Thay vì chỉ đánh giá đặc điểm

như sáng kiến thì nay nhân viên phải đánh giá theo ba câu mô tả đặc điểm này

để chọn, như:

Bà ấy thật sự là một mẫu người rất chủ động. Bà luôn tự giác chủ động

làm việc và cấp trên không bao giờ phải mất thời gian để buộc Bà làm vậy.

(Mô tả rất tốt)

Bà ấy nhìn chung khá chủ động làm việc nhưng cũng có đơi khi cấp trên

phải hối thúc Bà tiến hành công việc.

Bà ấy thường ngồi một chỗ và đợi người khác định hướng để làm. (Mô

tả kém nhất).

Sau mỗi mô tả, nhân viên đánh giá sẽ đánh dấu (X) là lao động xứng

đáng với những gì được mơ tả, dấu (+) là lao động tốt hơn những gì đã mơ tả

và dấu (-) là lao động làm việc kém hơn những gì đã mơ tả.

1.2.4. Đối tượng thực hiện đánh giá

Trong hầu hết các Công ty, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và

kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, cấp quản

trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này. Nhưng trách

nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào từng nội dung, mục đích đánh giá

cụ thể của nhân viên.



21



Tùy theo mục đích quản lý mà doanh nghiệp có thể phân loại nhân viên

theo một số các tiêu chí như giới tính, kinh nghiệm cơng tác, hình thức hợp

đồng lao động, qui trình sản xuất, trình độ chun mơn ...

Bên cạnh mục đích đánh giá, đối tượng đánh giá là một yếu tố ảnh

hưởng đến việc thiết kế hệ thống đánh giá. Đối tượng đánh giá thành tích

nhân viên là tất cả người lao động trong doanh nghiệp và thơng thường được

chia làm hai nhóm:

Thứ nhất là các nhà quản trị và các cấp điều hành bao gồm quản trị viên

cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở.

Thứ hai là nhân viên thừa hành công việc: nhân viên gián tiếp làm công

tác chuyên môn nghiệp vụ và công nhân lao động trực tiếp.

Trong doanh nghiệp có thể thấy rằng nhân viên gắn liền với một vị trí

cơng tác trong luồng qui trình cơng việc của doanh nghiệp. Muốn đánh giá

thành tích nhân viên tồn diện doanh nghiệp cần xác định được nhân viên đó

đang đảm được cơng việc gì và ở vị trí cơng tác nào trong tổ chức sau đó là

nắm rõ thơng tin cơng việc của nhân viên.

Nhân viên cần được phân theo các chức danh công việc trên cơ sở cơng

việc và vị trí cơng tác đảm nhận bao gồm: chức trách, nhiệm vụ; phạm vi

trách nhiệm; những hiểu biết cần thiết và trình độ yêu cầu. Chức danh nào

khơng nhóm được, có những đặc thù riêng cần xây dựng cách đánh giá riêng.

a. Tự đánh giá

Trong một số trường hợp nhất là khi giám sát viên khơng thể quan sát

nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được

yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu

và tiêu chuẩn hồn thành cơng việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích.

Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ



22



tham gia vào tiến trình đánh giá. Phương pháp này hữu ích với chương trình

quản trị mục tiêu (MBO).

b. Cấp trên trực tiếp đánh giá

Đây là phương pháp phổ biến nhất. Qua kết quả nghiên cứu cho thấy

96% các Công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng là phương

pháp thường sử dụng tại Việt Nam. Lý do thứ nhất mà các công ty đưa ra là

cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hồn thành cơng việc của cấp dưới.

Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần

phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo,

phát triển nhân viên của cấp quản trị.

c. Cấp dưới đánh giá

Hệ thống đánh giá này được sử dụng tại Exxon và một số trường đại

học. Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác

đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, uỷ quyền ,

giao tiếp ...

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với

các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành

của mình. Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xoà và dễ dãi

với cấp dưới.

d. Đồng nghiệp đánh giá

Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành

tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích,

tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích. Theo các chuyên gia,

đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát khơng có cơ hội

quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc

theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau. Đối tượng này không được sử dụng

rộng rãi.



23



e. Khách hàng đánh giá

Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi

mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so

với nhân viên khác hoặc người giám sát. Thơng tin có thể thu thập bằng

phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp. Thơng tin chính xác hay không phụ

thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng.

f. Đánh giá 360 độ

Ngày nay, nhiều công ty thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin

đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và

chính nhân viên. Phương pháp 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành

vi công việc, nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh. Đánh giá

này thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Thơng tin có

thể thu thập thơng qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở hoặc kết

hợp cả hai. Phương pháp này đòi hỏi cơng sức và thời gian và bầu khơng khí

gợi mở, hợp tác và hệ thống phát triển nghề nghiệp.

1.2.5. Thời điểm đánh giá

Khi tiến hành đánh giá thành tích một u cầu đặt ra đó là phải thiết lập

các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xun. Khi nào

thì đánh giá hồn tất. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và

thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương. Theo các

chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính

thức theo định kỳ và phi chính chức trong trường hợp cần thiết.

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng

quý hoặc hàng tháng tuỳ theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục

tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng. Nếu định kỳ đánh giá quá

dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của

phần thưởng cũng khơng còn đầy đủ giá trị. Đó là chưa kể để lâu, chúng ta dễ



24



bị “qn” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm

ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH

TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1. Các nhân tố mơi trường bên trong công ty

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong Công ty, doanh nghiệp.

Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mạng, mục tiêu cơng ty, chính sách và

chiến lược của cơng ty và văn hố của công ty ảnh hưởng rất lớn đến quản trị

nguồn nhân lực. Trong đó, các yếu tố cụ thể của mơi trường bên trong mà

theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến cơng tác đánh

giá thành tích nhân viên bao gồm:

- Văn hố doanh nghiệp: Đây là yếu tố có yếu tố ảnh hưởng nhất về

quản trị nguồn nhân lực. Do vậy, đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi

những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp như thái độ đối với công

việc thiên về trách nhiệm tập thể; việc ra quyết định, căn cứ trả lương và

thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân;

mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp

đồng… Vì thế, văn hóa doanh nghiệp trở thành kim chỉ nam cho việc xây

dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên.

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích. Trong một doanh nghiệp

lớn có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng

dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng

làm cho cơng tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản.

điều quan trọng ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyết

định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá

thành tích thống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn



25



những điểm mấu chốt ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

để thiết lập cơng tác đánh giá thành tích phù hợp.

- Phong cách lãnh đạo của cơng ty: Chính là cách thức mà những thái độ

và sở thích của cấp trên tác động đến cách hồn thành cơng việc, nhân tố này

phải đặc biệt nhấn mạnh vì những vấn đề phát sinh, có thể là kết quả của việc

khác nhau trong cách thức quản trị của nhà quản trị cấp trên và thấp hơn.

Thông thường, nhà quản trị cấp thấp hơn thường đi theo lối cung cách của cấp

trên, điều này dẫn đến khó khăn trong việc tiếp cận và đánh giá thành tích.

- Cơng đồn và các đồn thể

Đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá này. Cơng

đồn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng thưởng, tăng

ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích cơng tác...

1.3.2. Các nhân tố mơi trường bên ngồi công ty

- Luật lao động của Nhà nước với những quy định bảo vệ quyền lợi

người lao động, đặc biệt là lao động nữ. phương pháp đánh giá thành tích sử

dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi, nhân phẩm người

lao động như quy định lại Luật lao động,… Một số nội quy, quy chế về lao

động phải được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở lao động

Thương bing – Xã hội địa phương.

- Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, lối sống trong xã hội, nhu

cầu nhận thức về giá trị con người cũng thay đổi. Những thay đổi này cần

được các nhà quản lý quan tâm trong cơng tác đánh giá thành tích nhân viên

của doanh nghiệp mình.

- Trình độ dân trí là nhân tố quan trọng cho sự phát triển của một quốc

gia và của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp đến cơng tác quản trị nguồn

nhân lực mà cụ thể là công tác đánh giá thành tích nhân viên của doanh

nghiệp. Trình độ dân trí phản ánh sự hiểu biết các thơng tin tổng hợp về xã



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Việc lựa chọn phương pháo đánh giá thành tích nhân viên phù hợp có ý nghĩa rất quan trọng, đánh giá đúng bản chất của sự việc cần đánh giá.

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×