Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
4 Ứng dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG

4 Ứng dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Tải bản đầy đủ - 0trang

83



của ngân hàng năm 2011 sẽ được thực hiện vào năm đầu năm 2012. Nhưng để để

hiểu rõ hơn một cách chi tiết về cách thức nhận diện, đánh giá và đề xuất giải pháp,

chúng ta sẽ tiến hành áp dụng thí điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

cho Agribank Đà Nẵng, tuy nhiên số liệu về các KPIs là tương đối do chúng ta xây

dựng BSC năm 2011. Sơ đồ 3.3 miêu tả các bước căn bản cho việc ứng dụng hệ

thống thẻ điểm cân bằng cho Agribank Đà Nẵng.



Hình 3.3: Các bước cơ bản thực thi BSC cho Agribank Đà Nẵng



3.4.2 Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs

Các chỉ số KPIs đã được chúng ta nhận dạng ở chương 3. Bây giờ chúng ta sẽ đánh

giá trọng số cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs dựa vào mức độ ảnh hướng của chúng

đến mục tiêu chiến lược của Agribank Đà Nẵng. Trọng số của các chỉ số đo lường cốt lõi

KPIs được xác định như sau:



84



Mức độ quan trọng

Trọng số



Ít quan trọng

1



Quan trọng nhất

5



Sau khi tiến hành cuộc phỏng vấn ban điều hành ngân hàng và lãnh đạo các

phòng ban để đánh giá về tầm quan trọng của các chỉ số KPIs tới các mục tiêu chiến

lược, thì chúng ta có được các trọng số cho các KPIs theo như bảng 3.11 :

Tiêu chí

I. Tiêu chí về tài chính

TC-01

Tốc độ tăng lợi nhuận

TC-02

Dựa vào doanh thu ngồi tín dụng

TC-03

% Thu nhập nhân viên được tăng lên

TC-04

% Nguồn vốn huy động tăng lên

TC-05

% Dư nợ vay tăng lên

II. Tiêu chí về khách hàng

KH-01

Số lượng khách hàng truyền thống vẫn quan hệ

KH-02

Số lượng khách hàng mới tăng lên

KH-03

% khách hàng được thỏa mãn

KH-04

Nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết

III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ

% năng lực sử dụng của tài sản

HN-01

HN-02

Thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ

HN-03

% sai xót xảy ra khi cung cấp sản phẩm dịch vụ

HN-04

%vụ kiện thắng/vụ kiện thua

HN-05

Thị phần của từng đoạn khách hàng

Tính an tồn từ những sản phẩm mớ

HN-06

Chi phí sản xuất cho sản phâm mới

HN-07

Sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ

HN-08

HN-09

Hiệu suất làm việc của nhân viên

HN-10

Số lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia

IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển

Mức độ huấn luyện cho nhân viên

DP-01

DP-02

Ngân sách để phát triển các kỹ năng cho nhân viên

DP-03

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghệ nghiệp

Số lượng máy tính được nâng cấp hiện đại

DP-04

Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên

DP-05

DP-06

Mức độ liên kết giữa các nhân viên trong ngân hàng

DP-07

% những người quản lý được đi học tập ở nước ngoài

DP-08

% những người quản lý được đi học tập trong nước



Trọng số

5

4

5

5

4

5

4

5

2

4

4

4

3

2

5

3

5

5

4

4

3

5

4

3

4

2

4



Bảng 3.11: Bảng trọng số các KPIs



Các chỉ số KPI như: tốc độ tăng lợi nhuận, % thu nhập của nhân viên được

tăng lên, % nguồn vốn huy động tăng lên, số lượng khách hàng truyền thống vẫn



85



quan hệ, % khách hàng được thỏa mãn, tính an toàn từ những sản phẩm mới, sự

thỏa mãn của khách hàng nội bộ, hiệu suất làm việc của nhân viên, số lượng các vụ

sai phạm liên quan đến đạo đức nghệ nghiệp, là những chỉ số KPI quan trọng hàng

đầu ảnh hướng trực tiếp đến các KPIs khác và mục tiêu chiến lược của ngân hàng

như: gia tăng lợi nhuận, giữ vững khách hàng truyền thống, nâng cao sự thỏa mãn

khách hàng, nâng cao tính hiệu quả trong phát triển sản phẩm mới, cải thiện môi

trường làm việc cho nhân viên, nâng cao đạo đức nghề nghiệp, và quyết định tới sự

tồn tại của ngân hàng, vì vậy trọng số của các KPIs này là 5, ở mức cao nhất.

Các chỉ số KPIs như: doanh thu ngồi tín dụng, % dư nợ vay tăng lên, số

lượng khách hàng mới tăng lên, % năng lực sử dụng của tài sản, thời gian trung

bình cung cấp sản phẩm dịch vụ, % sai xót xảy ra khi cung cấp sản phẩm dịch vụ,

số lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia, mức độ huấn luyện cho nhân

viên, số lượng máy tính được nâng cấp hiện đại, mức độ liên kết giữa các nhân viên

trong ngân hàng, % những người quản lý được đi học tập trong nước, là những chỉ

số KPI scũng rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến các mục tiêu chiến lược của ngân

hàng như: tăng thu ngoài tín dụng, tăng dư nợ cho vay, phát triển khách hàng mới,

nâng cao năng lực sử dụng tài sản, giảm thiếu rủi ro,... nhưng nó ít tác động trực tiếp

đến các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs khác hơn so với các chỉ số KPIs có trọng số là 5,

mà chúng thường ảnh hưởng một cách gián tiếp, vì vậy trọng số của các KPIs này là 4.

Các chỉ số KPIs như: % vụ kiện thắng/vụ kiện thua, chi phí sản xuất cho sản

phâm mới, ngân sách để phát triển các kỹ năng cho nhân viên, mức độ tham gia ra

quyết định của nhân viên, là các chỉ số cũng khá quan trọng nhưng nó ít ảnh hưởng

trực tiếp, mà ảnh hưởng gián tiếp đến các mục tiêu chiến lược của ngân hàng và ảnh

hưởng gián tiếp đến các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs khác như: % sự thỏa mãn

khách hàng, thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ, sai xót xảy ra khi cung

cấp sản phẩm dịch vụ, mức độ huấn luyện cho nhân viên,...vì vậy trọng số của các

KPIs này là 3.

Các chỉ số KPIs như: nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết, thị phần của từng

đoạn khách hàng, % những người quản lý được đi học tập ở nước ngoài, là các chỉ

số KPIs tác động yếu đến các mục tiêu chiến lược của ngân hàng và các chỉ số khác

hơn so với các chỉ số KPIs ở trên, nên trọng số của chúng là 2.



86



3.4.3 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs

3.4.3.1 Thu thập dữ liệu cho các KPIs

Trong giai đoạn này các kết quả thực hiện của các KPIs trong từng tiêu chí sẽ

được thu thập trực tiếp thông qua tài liệu đã được lưu trữ tại ngân hàng. Còn một số

dữ liệu KPIs như: mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên hay mức độ liên kết

giữa các nhân viên trong ngân hàng..., những chỉ số đo lường cốt lõi này thường

khơng được lưu trữ trong ngân hàng, vì vậy đối với các KPIs này để thu thập được

dữ liệu đáng tin cậy thì phải thơng qua việc phỏng vấn ban điều hành của ngân hàng

(kết quả được thể hiện ở bảng 3.12).

3.4.3.2 Định lượng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs

Sau khi đã thu thập được dữ liệu về kết quả thực hiện từng KPI cho từng tiêu chí thì

chúng ta tiến hành cho điểm. Theo nhận xét của ban điều hành thì kết quả được đánh giá

theo thang điểm 5. Cụ thể như dưới bảng sau:

Điểm



1



2



3



4



5



Loại



Yếu



Đạt yêu cầu



Khá



Tốt



Rất tốt



Ban điều hành ngân hàng sẽ đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

doanh của mình dựa trên kết quả của từng KPI đã thu thập được, và cho điểm dựa

trên sự so sánh với hiệu quả của các năm trước, đồng thời cũng dựa vào các đối thủ

cạnh tranh trong ngành ngân hàng trên địa bàn.

Điểm đánh giá cho từng KPI được quy đổi sang phần trăm, đó chính là mức phần

trăm hồn thành của mỗi KPI. Việc quy đổi được dựa theo bảng sau:

Điểm

% hoàn thành



1



2



3



4



5



20%



40%



60%



80%



100%



Sau khi có được % hồn thành của mỗi KPI ta tiến hành tính phần trăm hồn

thành cho từng tiêu chí theo cơng thức sau:

(TC01+TC02+...+TCF)

% Tiêu chí tài chính



=



F



(KH01+KH02+...+KHC)



(Trong đó F = 5)



87



% Tiêu chí Khách hàng =



(Trong đó C = 4)

C



(HN01+HN02+...+HNI)

% Tiêu chí HĐ nội bộ =



(Trong đó I = 10)



I



(DP01+DP02+...+DPL)

% Tiêu chí ĐT & PT



=



(Trong đó L = 8)

L



Sau đó dựa theo phần trăm hồn thành của mỗi KPI, ta tiến hành phân loại điểm

mạnh và điểm yếu, việc coi kết quả hoàn thành là điểm mạnh hay điểm yếu, nó tùy thuộc

theo quan điểm chiến lược của lãnh đạo điều hành, và nó căn cứ dựa trên đối thủ cạnh

tranh trong ngành ngân hàng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Đánh giá điểm mạnh và

điểm yếu dựa trên phần trăm hoàn thành được thực hiện như trong bảng sau:

% hoàn thành



0% - 39%



40% - 59%



60% - 79%



80% - 100%



Loại điểm



Điểm yếu



Trung bình



Khá



Điểm mạnh



Cuối cùng sau khi đánh giá xong ta có bảng kết quả dữ liệu về các KPIs đầy

đủ như sau:

Tiêu chí

I. Tiêu chí về tài chính

TC-01 Tốc độ tăng lợi nhuận

Dựa vào doanh thu ngồi tín

TC-02

dụng

% Thu nhập nhân viên được tăng

TC-03

lên

TC-04 % Nguồn vốn huy động tăng lên

TC-05 % Dư nợ vay tăng lên

II. Tiêu chí về khách hàng

Số lượng khách hàng truyền

KH-01

thống vẫn quan hệ

Số lượng khách hàng mới tăng

KH-02

lên

KH-03 % khách hàng được thỏa mãn

KH-04 Nhãn hiệu được ưa thích và nhận



Kết quả



Điểm

đánh giá

4

2,8



% hồn

Thành

74,4%

80%

56%



Tăng 13%

Tăng 10%



Điểm

mạnh/yếu

Điểm mạnh

Trung bình



Tăng 7%



3,5



70%



Khá



Tăng 14%

Tăng 10%



4,1

4,2



95%



4,8



82%

84%

79,5%

96%



Tăng 7%



3,5



70%



Khá



70%

Tăng 10%



3,8

3,8



76%

76%



Khá

Khá



Điểm mạnh

Điểm mạnh

Điểm mạnh



88



biết

III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ

HN-01 % năng lực sử dụng của tài sản

73%

Thời gian trung bình cung cấp

HN-02

Giảm 7%

sản phẩm dịch vụ

% sai xót xảy ra khi cung cấp sản

HN-03

Giảm 1,5%

phẩm dịch vụ

HN-04 %vụ kiện thắng/vụ kiện thua

Tăng 2%

Thị phần của từng phân đoạn

HN-05

Tăng 1%

khách hàng

Tính an tồn từ những sản phẩm

HN-06

96%

mới

Chi phí sản xuất cho sản phâm

HN-07

Giảm 3%

mới

Sự thỏa mãn của khách hàng nội

HN-08

96%

bộ

HN-09 Hiệu suất làm việc của nhân viên

Tăng 7%

Số lượng các chương trình hoạt

HN-10

Tăng 8%

động xã hội tham gia

IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển

Mức độ huấn luyện cho nhân

95%

DP-01

viên

Ngân sách để phát triển các kỹ

Tăng 12%

DP-02

năng cho nhân viên

Số lượng các vụ sai phạm liên

0

DP-03

quan đến đạo đức nghề nghiệp

Số lượng máy tính được nâng cấp

75%

DP-04

hiện đại

Mức độ tham gia ra quyết định

58%

DP-05

của nhân viên

Mức độ liên kết giữa các nhân

47%

DP-06

viên trong ngân hàng

% những người quản lý được đi

Tăng 5%

DP-07

học tập ở nước ngoài

% những người quản lý được đi

Tăng 12%

DP-08

học tập trong nước



3,8



68,8%

76%



Khá



3,5



70%



Khá



1,5



30%



Điểm yếu



3,3



66%



Khá



2,5



50%



Trung bình



4,9



98%



Điểm mạnh



1,5



30%



Điểm yếu



4,9



98%



Điểm mạnh



3,5



70%



Khá



5



100%



Điểm mạnh



5



87,8%

100%



Điểm mạnh



4,6



92%



Điểm mạnh



5



100%



Điểm mạnh



4,2



84%



Điểm mạnh



3,4



68%



Trung bình



2,9



58%



Trung bình



5



100%



Điểm mạnh



5



100%



Điểm mạnh



Bảng 3.12: Bảng kết quả thực hiện các KPIs



3.4.4 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược của AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Thông qua bảng kết quả thực hiện các KPIs (Bảng 3.12) ở trên chúng ta có

thể dễ dàng nhận thấy được các điểm yếu, trung bình, điểm khá và điểm mạnh của

Agribank Đà Nẵng. Cụ thể như sau:

3.4.4.1 Phương diện về tài chính



89



Năm 2010, nhìn chung các tiêu chí về phương diện tài chính được ngân hàng

thực hiện khá tốt, như lợi nhuận tăng 13%, nguồn vốn tăng 14%, trong đó: nguồn

vốn ngắn hạn tăng 8% và nguồn vốn dài hạn tăng 6%, bên cạnh đó dư nợ cũng tăng

lên với tốc độ khá an toàn so với nguồn vốn huy động, cụ thể tăng 10% so với năm

2009. Nên các chỉ tiêu này được đánh giá là điểm mạnh của ngân hàng với % hoàn

thành lớn hơn 80%.

Tuy nhiên chỉ tiêu về % thu nhập của nhân viên được tăng lên chưa được

cao, cụ thể tăng 7% so với chỉ tiêu là tăng 10%. Mặc dù lợi nhuận tăng, nhưng chi

phí cũng tăng theo, đặc biệt là các chi phí liên quan đến việc tạo ra các sản phẩm,

dịch vụ mới. Bên cạnh đó thì doanh thu ngồi tín dụng năm 2010 tăng khá thấp so

với chỉ tiêu đề ra, cụ thể tăng 10% so với mục tiêu là 18%, với một xu thế của một

ngân hàng hiện đại thì doanh thu ngồi tín dụng đạt tỷ lệ khá thấp, lợi nhuận chủ

yếu dựa trên mảng tín dụng, đây là chỉ tiêu chưa đạt so với yêu cầu đề ra và sẽ tạo

ra nhiều rủi ro, nên được đánh giá là trung bình.

3.4.4.2 Phương diện về khách hàng

Các tiêu chí phương diện tài chính năm 2010 của ngân hàng khá tốt, đặc biệt

là chỉ số % khách hàng truyền thống vẫn quan hệ. Chỉ số này đạt 95% so với chỉ

tiêu là 100%, dẫn đến % hoàn thành là 96%, đây là một điểm mạnh của Agribank

Đà Nẵng. Số lượng khách hàng truyền được ngân hàng đánh giá và sếp loại hằng

năm theo các tiêu chí nhất định chủ yếu đối với khách hàng giao dịch tiền vay, tiền

gửi. Đối với khách hàng giao dịch tiền vay được đánh giá thơng qua các tiêu chí

như: số năm quan hệ với ngân hàng, số dư nợ tiền vay trung bình, tình hình thanh

tốn nợ gốc, lãi và các chi phí liên quan, tiềm lực tài chính của doanh nghiệp...; Đối

với khách hàng giao dịch tiền vay được đánh giá thơng qua các tiêu chí như: số năm

quan hệ với ngân hàng, số dư tiền gửi bình quân, kỳ hạn gửi...

Bên cạnh đó, các tiêu chí như số lượng khách hàng mới tăng lên, % khách

hàng thỏa mãn, nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết, được ngân hàng thực hiện khá

tốt. Cụ thể số lượng khách hàng mới tăng 7%, tức là tăng gần 450 khách hàng so

với tổng số khách hàng năm 2009, số lượng khách hàng này chủ yếu là khách hàng

cá nhân. % khách hàng được thỏa mãn là 70% nên mức độ hoàn thành là 76%. Theo



90



báo cáo của phòng Marketing thì nhãn hiệu của ngân hàng được nhận biết và ưa

thích tăng 10% so với năm 2009. Đây là kết quả của các cuộc nghiên cứu thị trường

bên ngoài của ngân hàng cũng như các sinh viên thực và học viên thực tập tại ngân

hàng thực hiện.

3.4.4.3 Phương diện về quy trình nội bộ

Các tiêu chí về quy trình nội bộ như: Tính an tồn từ những sản phẩm mới,

sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ, số lượng các chương trình hoạt động xã hội

tham gia, là những chương trình được ngân hàng thực hiện rất tốt và là các điểm

mạnh. Cụ thể: tính an tồn từ những sản phẩm mới là 96% trong tổng số sản phẩm

và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp, tính an tồn ở đây là tỷ lệ sai xót thấp, giảm

thiếu rủi ro cho ngân hàng và cả khách hàng. Sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ

đạt 96%, đây là kết quả của cuộc điều tra hằng năm bằng bảng câu hỏi được phòng

marketing thực hiện cho tất cả các cán bộ công nhân viên trong ngân hàng. Số

lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia được ngân hàng thực hiện vượt

trên chỉ tiêu, đây là hoạt động được ngân hàng phát động trong toàn bộ hệ thống và

thực hiện một cách thường xuyên như: thực hiện các hoạt động đền ơn đáp nghĩa,

xây dựng nhà tình thương, chăm sóc mẹ Việt Nam anh hùng, các hoạt động vì mơi

trường xanh của thành phố...

Các tiêu chí như: % năng lực sử dụng của tài sản, thời gian trung bình cung

cấp sản phẩm dịch vụ, % vụ kiện thắng/vụ kiện thua, hiệu suất làm việc của nhân

viên, cũng được ngân hàng thực hiện khá tốt và là các điểm khá. Cụ thể: hiệu suất

sử dụng tài sản đạt 73% và tăng gần 5% so với năm 2009. Thời gian cung cấp sản

phẩm dịch vụ giảm 7% so với năm 2009, đây là kết quả tập hợp của các phòng ban

trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. % vụ kiện thắng/vụ kiện thua

tăng 2%, thường đây là hoạt động liên quan đến mảng tính dụng của ngân hàng, là

hoạt động mang lại lợi nhuận chủ yếu và cũng là mảng mà chứa khả nhiều rủi ro,

trong năm 2010 thì ngân hàng có 3 vụ kiện khơng được thực hiện thành cơng do

việc sơ xuất trong q trình cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Hiệu suất

làm việc của nhân viên tăng 7%, đây là chỉ tiêu được đánh giá thông qua thời gian



91



cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng và số lượng công việc, khách hàng mà

mỗi nhân viên đảm nhận thêm so với năm 2009.

Tuy nhiên, một số tiêu chí ngân hàng thực hiện chưa được tốt, như: Thị phần

của từng phân đoạn khách hàng, % sai xót xảy ra khi cung cấp sản phẩm dịch vụ,

chi phí sản xuất cho sản phâm mới, là các tiêu chí chỉ thực hiện ở mức trung bình và

yếu. Thị phần của từng phân đoạn khách hàng chỉ tăng 1% thấp hơn 3% so với năm

2009 và chỉ đạt 50% mục tiêu đề ra là tăng 2%, Thành phố Đà Nẵng với diện tích

gần 1.300 km2, dân số gần 900.000 người, nhưng có tới 56 tổ chức tài chính loại I

và hàng trăm các chi nhánh loại II, loại III, đây là một thị trường cạnh tranh khá

khốc liệt và dẫn đến miếng bánh thị trường cho các tổ chức tài chính ngày càng bị

thu hẹp nếu khơng phát triển được các sản phẩm dịch vụ mới kết hợp với các sản

phẩm dịch vụ truyền thống. % sao xót xảy ra khi cung cấp sản phẩm dịch vụ mặc dù

thấp hơn 1,5% so với năm 2009 nhưng vẫn cao hơn so với mục tiêu là giảm 5%.

Tương tự vậy, chi phí sản xuất cho sản phẩm mới giảm 3% so với năm 2009, nhưng

thấp hơn so với mục tiêu là 7%, đây là các chi phí liên quan trực tiếp đến việc

nghiên cứu, phát triển và triển khai thí điểm sản phẩm dịch vụ, với kết quả này thì

ngân hàng thực hiện chưa thực sự có hiệu quả.

3.4.4.4 Phương diện về đào tạo và phát triển

Các tiêu chí liên quan đến việc đào tạo và phát triển được Agribank Đà Nẵng

thực hiện rất tốt, điều này được thể hiện qua việc so sánh với năm 2009 và định

chuẩn với các ngân hàng khác. Cụ thể các tiêu chí như: Mức độ huấn luyện cho

nhân viên, ngân sách để phát triển các kỹ năng cho nhân viên, số lượng các vụ sai

phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp, số lượng máy tính được nâng cấp hiện

đại, % những người quản lý được đi học tập ở nước ngoài, % những người quản lý

được đi học tập trong nước, là các tiêu chí được xem là điểm mạnh. Phát triển các

kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng sống cho các cán bộ công nhân viên

là một trong những mục tiêu hàng đầu, chính vì vậy ngân sách cho việc đầu tư này

được ngân hàng khá chú trọng, cụ thể ngân sách tăng 12% so với năm 2009, ngân



92



sách này được ngân hàng thường xuyên tự tổ chức hoặc mời các giảng viên thuộc

các trường đại học, trung tâm trọng tài quốc tế về huấn luyện cho các cán bộ công

nhân viên, ngân hàng đã đạt được mục tiêu với tỷ lệ huấn luyện 95%, tỷ lệ này cao

hơn so với các ngân hàng khác trên địa bàn thành phố, điều này cũng dẫn đến các

vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp năm 2010 không xảy ra. Bên cạnh

việc phát triển các kỹ năng cho nhân viên, thì việc phát triển kỹ năng cho các nhà

lãnh đạo cũng được chú trọng, cụ thể % những người quản lý được đi học tập trong

và ngoài nước tăng lên tương ứng 12% và 5% so với năm 2009. Ngoài việc phát

triển kỹ năng cho nhân viên và ban lãnh đạo, thì hệ thống cơng nghệ thơng tin cũng

được chú trọng, đặc biệt số lượng máy tính được nâng cấp hiện đại 75% so với số

lượng máy tính hiện tại của ngân hàng, trong đó, hệ thống máy tính của các cán bộ

làm việc trực tiếp với khách hàng được nâng cấp hiện đại 100%, đây là 1 điểm

mạnh của ngân hàng trong việc định chuẩn với các hệ thống ngân hàng khác trên

địa bàn.

3.4.4.5 Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của Agribank Đà Nẵng

Phần trăm hoàn thành chiến lược của Agribank Đà Nẵng được tính theo cơng

thức sau:

(%TC+%KH+%HN+%DP)

% Hồn thành chiến lược =



4



Theo kết quả ở bảng số liệu trên và cơng thức tính tốn ta có kết quả phần

trăm hồn thành của các tiêu chí là:

% Tiêu chí tài chính là 74,4%

% Tiêu chí khách hàng là 79,5%

% Tiêu chí quy trình nội bộ là 68,8%

% Tiêu chí đào tạo và phát triển là 87,8%

Vậy phần trăm hoàn thành chiến lược của Agribank Đà Nẵng là 77,6%.



93



Với kết quả thực hiện được 77,6%, nó phán ảnh đúng thực trạng tiềm lực của

ngân hàng. Trên địa bàn thành phố, Agribank Đà Nẵng là một ngân hàng tương đối

lớn kể cả về nguồn vốn, tiềm lực về con người và các chính sách bảo hộ của Nhà

nước

Tài chính

Điểm khá (74,4%)



Khách hàng

Điểm khá (79,5%)



Hoạt động nội bộ

Điểm khá

(77,6%)



Điểm khá (68,8%)



Đào tạo và phát triển

Điểm mạnh (87,8%)



Hình 3.4: Kết quả thực hiện chiến lược của Agribank Đà Nẵng



Nhìn hình 3.4 ta thấy phương diện đào tạo và phát triển được ngân hàng thực

hiện khá tốt và đặc biệt chú trọng với kết quả là 87,8%. Điều này ảnh hướng rất lớn

tới phương diện khách hàng và kết quả thực hiện được 79,5% ở phương diện này.

Tuy phương diện về đào tạo và phát triển được ngân hàng thực hiện khá tốt, nhưng

nó đã khơng tác động một cách tích cực tới phương diện về hoạt động nội bộ, mặc

dù là điểm khá với tỷ lệ thực hiện là 68,8%, nhưng tỷ lệ này khá thấp so với những

nỗ lực của phương diện đào tạo và phát triển, và thấp hơn kết quả của phương diện

về khách hàng. Nhưng chung quy lại, ba phương diện này đã tác động một cách khá

tích cực đến phương diện về tài chính, với kết quả là 74,4%. Đây là một kết quả khá

tốt so với các ngân hàng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.

Nhờ vào việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng thì các nhà quản lý

Agribank Đà Nẵng có thể dễ dàng nhận ra điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

4 Ứng dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×