Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
3 Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG

3 Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Tải bản đầy đủ - 0trang

72



C1: Giữ vững khách hàng truyền thống

C2: Phát triển khách hàng mới

Khách hàng

C3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

C4: Nâng cao thương hiệu Agribank Đà Nẵng

I1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản

Quá trình quản

I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ

lý điều hành

I3: Giảm thiếu rủi ro

Quá trình quản

I4: Hiểu rỏ phân đoạn khách hàng

Quy trình

lý khách hàng

Nội bộ

Q trình cải

I5: Nâng cao tính hiệu quả trong phát triển sản phẩm mới

tiến

I6: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên

Quá trình xã hội

I7: Phát triển chương trình hoạt động xã hội

L1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo

Đạo tạo Con người

L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên

và phát

L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp

triển

Thơng tin

L4: Tích hợp cơng nghệ thơng tin hiện đại

Tổ chức

L5: Mơi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và liên kết

Bảng 3.4: Các mục tiêu chiến lược cốt lõi



3.3.1.2 Xây dựng bản đồ chiến lược

Chiến lược và các mục tiêu đã được tập hợp ở bảng 3.5, chúng ta sẽ được

dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC, trên cơ sở bốn phương diện: tài chính, khách

hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Sự dịch chuyển này sẽ hình thành nên

bản đồ mục tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng (được thể hiện ở hình 3.2).

Bản đồ mục tiêu chiến lược của Agribank Đà Nẵng biểu diễn cấu trúc ngân

hàng bằng cách tích hợp các mục tiêu của ngân hàng với bốn phương diện của BSC.

Bản đồ cũng minh họa mối quan hệ nhân quả giữa kết quả mong muốn về khách

hàng, tài chính và những q trình hoạt động nội bộ, bao gồm: quá trình hoạt động,

quá trình quản lý khách hàng, quá trình cải tiến và quá trình hoạt động xã hội.

Những quá trình này tạo ra và dịch chuyển giá trị tới khách hàng mục tiêu và góp

phần hiệu quả về mục tiêu tài chính. Hơn thế nữa, bản đồ mục tiêu chiến lược của

Agribank Đà Nẵng cũng xác định các năng lực cụ thể liên quan đến tài sản vơ hình

của ngân hàng như: nguồn lực con người, cơng nghệ thơng tin, văn hóa của tổ chức.

Những nguồn lực đó được yêu cầu để phục vụ cho sự chuyển giao những quá trình



73



nội bộ. Cấu trúc bản đồ chiến lược của Agribank Đà Nẵng có thể điều chỉnh một

cách cân đối và cập nhật nếu như chiến lược của Agribank Việt Nam được thay đổi.



74



75



3.3.2 Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators–

KPIs)

Sau khi đã thiết lập xong bản đồ mục tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng,

bước tiếp theo là xây dựng các tiêu chí để đo lường cốt lõi cho từng mục tiêu chiến

lược, các tiêu chí xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược và kết hợp với việc nghiên

cứu tình hình thực trạng tại Agribank Đà Nẵng. Bởi vì vai trò của BSC là tạo ra sự

dịch chuyển trong kinh doanh, từ việc kiếm soát đến đo lường, từ đo lường đến quản lý

và từ quản lý đến thiết đặt những định hướng. Trong đó đo lường được xem như là

nghệ thuật và khoa học của những tiêu chuẩn.

Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược trên hình 3.2, tiến hành phỏng vấn ban giám

đốc và kết hợp với các dữ liệu đo lường trong quá khử để tìm ra các chỉ số đo lường cốt

lõi cho các mục tiêu chiến lược. Sau khi có các KPIs, để lượng hóa một cách chính xác,

tác giả đã lọc lại theo các tiêu chuẩn được nêu trong bảng 3.5. Cuối cùng chúng ta lựa

chọn ra được 28 chỉ số đo lường cốt lõi cho ngân hàng, được thể hiện ở bảng 3.6.

Tiêu chuẩn lựa chọn



Chỉ số đo

lường 1



Chỉ số đo

lường 2



Chỉ số đo

lường 3



Chỉ số đo

lường n



Liên kết với chiến lược

Khả năng truy cập

Tính định lượng

Dễ hiểu

Đối trọng

Phù hợp

Bảng 3.5: Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi



Không phải tất cả các tiêu chí đo lường này được đo lường trong cùng một

thời gian, thực chất khoảng thời gian đo lường nó khác nhau ở các tiêu chí. Tần số

đo lường được xác định trên bốn khoảng, đó là: hàng tháng, hàng quý, hàng năm và

đo lường khác. Việc xác định tần số đo lường thơng qua tính chất của các tiêu chí

đo lường và việc đo lường sẽ được thực hiện vào cuối mỗi giai đoạn, kết quả đo

lường sẽ được so sánh với mục đích của từng tiêu chí đo lường.

Mỗi mục tiêu chiến lược sẽ được đo lường trên các tiêu chí khác nhau, ví dụ như đo

lường cho mục tiêu là tạo ra nền văn hóa cải tiến, trao quyền và liên kết thì chúng ta có thể

đo lường trên các tiêu chí như: mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên, mức độ liên

kết giữa các nhân viên trong công ty, chỉ số trao quyền cho nhân viên...



76

PHƯƠNG DIỆN BSC



Phương diện Tài chính



triểnPhương diện Đạo tạo và phát Phương diện Quy trình Nội bộ



Phương diện Khách hàng



F1: Gia tăng lợi nhuận

F2: Tăng thu ngồi tín dụng

F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên

F4: Tăng nguồn vốn huy động

F5: Tăng dư nợ cho vay

C1: Giữ vững khách hàng truyền thống



Tốc độ tăng lợi nhuận

Dựa vào doanh thu ngồi tín dụng

% thu nhập nhân viên được tăng lên

% Nguồn vốn huy động tăng lên

% Dư nợ vay tăng lên

Số lượng KH truyền thống vẫn quan hệ



Tăng 16%

Tăng 18%

Tăng 10%

Tăng 17%

Tăng 12%

100%



TẦN SỐ

DO

LƯỜNG

Quý

Quý

Quý

Tháng

Tháng

Quý



C2: Phát triển khách hàng mới



Số lượng khách hàng mới tăng lên



10%



Quý



C3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng



% khách hàng được thỏa mãn



90%



Quý



C4: Nâng cao thương hiệu Agribank Đà Nẵng



Nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết

% năng lực sử dụng của tài sản

Số lượng và % của sự hỏng hóc

Thời gian trung bình cung cấp SPDV

% sai xót xảy ra khi cung cấp SPDV

%vụ kiện thắng/vụ kiện thua



Tăng 20%

95%

3%

Giảm 10%

Giảm 5%

Tăng 3%



Năm

6 tháng

6 tháng

Quý

Quý

Quý



Thị phần của từng phân đoạn khách hàng



Tăng 2%



Q



Tính an tồn từ những sản phẩm mới

Chi phí sản xuất cho sản phâm mới

Sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ

Hiệu suất làm việc của nhân viên

Số lượng các chương trình hoạt động xã

hội tham gia

% những người quản lý được đi học tập ở

nước ngoài.

% những người quản lý được đi học tập

trong nước.

Mức độ huấn luyện cho nhân viên

Ngân sách để phát triển các kỹ năng cho

NV

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến

đạo đức nghề nghiệp

Số lượng máy tính được nâng cấp hiện đại

Mức độ tham gia ra quyết định của Nviên

Mức độ liên kết giữa các Nviên trong NH



98%

Giảm 10%

98%

Tăng 10%



6 tháng

6 tháng

Quý

Quý



Tăng 5%



Quý



Tăng 5%

Tăng 10%



Năm

Năm



95%

Tăng 13%



Quý

Quý



0



Tháng



90%



Quý



85%

90%



Quý

Quý



MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC



I1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản

Quá trình quản

lý điều hành



I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ

I3: Giảm thiếu rủi ro



Quá trình quản

lý khách hàng

Quá trình cải

tiến



I4: Hiểu rỏ phân đoạn khách hàng

I5: Nâng cao tính hiệu quả trong phát triển sản phẩm mới

I6: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên



Quá trình xã hội

I7: Phát triển chương trình hoạt động xã hội

L1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo

Con người

L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên

L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp

Thơng tin



L4: Tích hợp cơng nghệ thơng tin hiện đại



Tổ chức



L5: Mơi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và liên kết



MỤC

ĐÍCH



ĐO LƯỜNG



Bảng 3.6: Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Agribank Đà Nẵng



77



3.3.3 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance

Actions – KPAs)

Ngân hàng cần phải thiết đặt các chương trình hành động để cho phép các

mục đích đạt được, cụ thể những chương trình hành động đó nó sẽ bao gồm các

chương trình thực thi, những dự án. Những chương trình và dự án này sẽ tạo nên kết

quả và là yếu tố cần thiết để đạt được các mục tiêu của ngân hàng, các chương trình

và dự án này sẽ xác định các nguồn lực như con người, các năng lực và nguồn ngân

quỹ cần thiết để thực hiện.

3.3.3.1 Kiểm kê các chương trình hiện tại

Điều đầu tiên khi phát triển các chương trình hành động là cần phải liệt kệ tất

cả các chương trình, dự án hiện tại ngân hàng đang triển khai va sắp triển khai trong

thời gian tới. Thơng qua việc tìm hiểu của bản thân qua các cộng sự và các phòng

ban, hiện tại Agribank Đà Nẵng có 15 chương trình, dự án thực hiện để phục vụ cho

hoạt động kinh doanh của mình (theo số thứ tự từ 1 đến 15).



STT



1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12



Chương trình hành động



Nhấn mạnh hệ thống CRM

Nâng cấp hệ thống CNTT hiện

tại

Chương trình quảng bá thương

hiệu

Chương trình bảo trì, bảo quản

máy móc

Xem xét lại quy trình cung cấp

SPDV

Hội thảo chấn chỉnh và sửa sai

Khảo sát thị trường bên ngoài

Chương trình kiểm sốt chi phí

Mở các lớp đào tạo kỹ năng

chuyển mơn cho nhân viên

Chương trình truyền thơng mục

tiêu chung

Tăng cường các chương trình

hoạt động xã hội

Nâng cao chất lượng sản phẩm



Thời



Thời



Ngân sách



gian dự



gian dự



kiến bắt



kiến kết



đầu

2/2011



thúc

6/2011



Phòng Marketing



đồng)

300



6/2011



8/2011



Phòng Điện tốn



300



2/2011



5/2011



Phòng Marketing



150



1/2011



3/2011



Phòng Điện tốn



20



1/2011



2/2011



Tất cả phòng ban



20



1/2011

2/2011

1/2011



12/2011

4/2011

12/2011



150

40

50



1/2011



12/2011



Tất cả phòng ban

Phòng Marketing

Tất cả phòng ban

Phòng tổ chức



1/2011



1/2011



Ban giám đốc



50



1/2011



12/2011



Tất cả phòng ban



150



1/2011



12/2011



Tất cả phòng ban



Bộ phận tham gia



hành chính – NS



dự kiến

(triệu



150



78



13



Tham gia các chương trình giảm



1/2011



12/2011



Tất cả phòng ban



1/2011



2/2011



Tất cả phòng ban

Ban giám đốc và



14



thiểu ơ nhiễm mơi trường

Chính sách đối với k/hàng quen



15



Mở rộng hoạt động



7/2011



8/2011



16



Phát triển các chương trình đào

tạo kỹ năng cho các nhà lãnh đạo



8/2011



10/2011



17



Nhấn mạnh vào hệ thống R&D



1/2011



4/2011



18



Mở các lớp đào tạo kỹ năng sống

cho nhân viên



1/2011



12/2011



19



Chương trình quảng cáo



1/2011



12/2011



20



Tổ chức giao lưu nội bộ



1/2011



12/2011



21



Khảo sát thị trường bên trong



2/2011



3/2011



các trưởng bộ phận

Ban giám đốc và



50



các trưởng bộ phận

Phòng Marketing

Phòng tổ chức

hành chính – NS

Phòng Marketing

Phòng tổ chức

hành chính – NS

Phòng Marketing



30

50

80

100



Bảng 3.7: Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược



3.3.3.2 Đối chiếu các KPAs với các mục tiêu chiến lược

Sau khi thu thập được các KPAs này, tiến hành đối chiếu với các mục tiêu

chiến lược và giữa các chương trình, dự án thì có 4 chương trình, dự án trùng lặp

hoặc không phục vụ cho các mục tiêu chiến lược (theo số thứ tự từ 12 đến 15). Sau

khi tiến hành phỏng vấn ban giảm đốc và các trưởng phòng ban, thì để phục vụ cho

các mục tiêu theo bản đồ chiến lược, ban giảm đốc đã nhất trí bổ sung thêm 6

chương trình, dự án. Như vậy tổng số có 17 chương trình, dự án phục vụ cho các

mục tiêu chiến lược (Được miêu tả chi tiết ở bảng 3.7).

Sau khi loại bỏ 4 chương trình theo số thứ tự từ 12 đến 15, các chương trình

còn lại, bao gồm 17 chương trình sẽ được liên kết với các mục tiêu chiến lược,

thơng qua bảng 3.9. Các chương trình hành động này có mối quan hệ nhân quả với

nhau. Ví dụ như mục tiêu là nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng đạt tới 90%, để

đạt được điều đó thì chương trình thực thi sẽ là tập trung vào nghiên cứu và phát

triển (R&D), bên cạnh đó cũng có thể đo lương thơng qua hệ thống quản trị quan hệ

khách hàng (CRM), xem xét lại quy trình cung cấp các sản phẩm và dịch vụ...

Dựa vào chức năng và nhiệm vụ của ban giám đốc và các bộ phận, phòng

ban của Agribank Đà Nẵng, ngân hàng sẽ tiến hành lựa chọn bộ phận, phòng ban



20



79



nào sẽ chịu trách nhiệm thi hành chương trình thực thi phù hợp nhất. Ban giám đốc

cơng ty có thể liên kết với các bộ phận, để tiến hành các chương trình truyền thơng về

những mục tiêu chung, nâng cao sự hiểu biết của nhân viên về các nghiệp vụ chuyên

môn.., đồng thời ban giám đốc cũng có thể liên kết với phòng tổ chức hành chính –

nhân sự để đưa ra các chương trình phát triển cho các nhà lãnh đạo ngân hàng và các

cán bộ công nhân viên.

3.3.4 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

Các thẻ điểm cân bằng được phân tầng đến mọi lĩnh vực của ngân hàng, điều này

cho phép tất cả các nhân viên hiểu được định hướng của ngân hàng và chung ta đảm bảo

một kết quả thành công. Điều quan trọng khác của việc phân tầng thẻ điểm xuống các

phòng ban trong ngân hàng là cơ sở phân bổ ngân sách và các tài nguyên để thực thi các

chương trình hành động. Sự lựa chọn ngân sách sẽ phụ thuộc vào khả năng chỉ định một

cách chính xác các chi phí đang có cho các sáng kiến chiến lược và việc nhà điều hành cảm

thấy như thế nào về ngân sách này.



Chương trình thực thi



Người đảm trách



Chức vụ



Nâng cấp hệ thống

CNTT hiện tại

Chương trình bảo trì,

bảo quản máy móc

Tăng cường các chương

trình hoạt động xã hội



Đặng Khương Duy

Nguyễn Ngọc Doãn

Nguyễn Ngọc Khánh

Lê Văn Chương

Nguyễn Ngọc Hạ

Nguyễn Văn Thịnh



Trưởng phòng

Phó phòng

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên



Thời

gian bắt

đầu



Thời

gian

kết

thúc



Ngân

sách dự

kiến

(triệu

đồng)



6/2011



8/2011



300



1/2011



3/2011



20



1/2011



12/2011



10



Tổng ngân sách

Bảng 3.8: Thực thi chương trình của phòng Điện Tốn



330



80

HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

PHƯƠNG DIỆN BSC



MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC



F1: Gia tăng lợi nhuận

F2: Tăng thu ngoài tín dụng

Phương diện Tài chính F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên

F4: Tăng nguồn vốn huy động

F5: Tăng dư nợ cho vay

C1: Giữ vững KH truyền thống



MỤC

ĐÍCH



ĐO LƯỜNG



TẦN SỐ ĐO

LƯỜNG



CHƯƠNG TRÌNH THỰC THI



NGÂN

SÁCH

(triệu)



Tốc độ tăng lợi nhuận

Dựa vào doanh thu ngồi tín dụng

% thu nhập nhân viên được tăng lên

% Nguồn vốn huy động tăng lên

% Dư nợ vay tăng lên



Tăng 16%

Tăng 18%

Tăng 10%

Tăng 17%

Tăng 12%



Quý

Quý

Quý

Tháng

Tháng



Số lượng KH truyền thống vẫn quan hệ



100%



Quý



Nhấn mạnh hệ thống CRM



10%



Quý



Chương trình quảng cáo



80



90%



Quý



Nhấn mạnh vào hệ thống R&D



45



C2: Phát triển khách hàng mới

Số lượng khách hàng mới tăng lên

Phương diện Khách

hàng

C3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng % khách hàng được thỏa mãn



Phương diện Đạo tạo và phát triển Phương diện Quy trình Nội bộ



KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG



C4: Nâng cao thương hiệu Agribank

Nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết

Đà Nẵng

I1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản % năng lực sử dụng của tài sản

Quá trình quản I2: Giảm thời gian cung cấp SPDV

Thời gian trung bình cung cấp SPDV

lý điều hành

% sai xót xảy ra khi cung cấp SPDV

I3: Giảm thiếu rủi ro

%vụ kiện thắng/vụ kiện thua

Quá trình quản

I4: Hiểu rỏ phân đoạn khách hàng

Thị phần của từng phân đoạn khách hàng

lý khách hàng

Quá trình cải I5: Nâng cao tính hiệu quả trong phát Tính an tồn từ những sản phẩm mới

Chi phí sản xuất cho sản phâm mới

tiến

triển sản phẩm mới

I6: Cải thiện môi trường làm việc cho Sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ

Hiệu suất làm việc của nhân viên

nhân viên

Quá trình xã hội

I7: Phát triển chương trình hoạt động Số lượng các chương trình hoạt động xã

xã hội

hội tham gia

% những người quản lý được đi học tập ở

L1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà nước ngoài.

lãnh đạo

% những người quản lý được đi học tập

trong nước.

Mức độ huấn luyện cho nhân viên

Con người

L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn

Ngân sách để phát triển các kỹ năng cho

cho nhân viên

NV

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến

L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp

đạo đức nghề nghiệp

L4: Tích hợp cơng nghệ thơng tin hiện Số lượng máy tính được nâng cấp hiện

Thơng tin

đại

đại

L5: Mơi trường văn hóa cải tiến, trao Mức độ tham gia ra quyết định của Nviên

Tổ chức

Mức độ liên kết giữa các Nviên trong NH

quyền và liên kết



500



Tăng 20% Năm



Chương trình quảng bá thương hiệu



95%

Giảm 10%

Giảm 5%

Tăng 3%



6 tháng

Quý

Quý

Quý



Chương trình bảo trì, bảo quản máy móc

Xem xét lại quy trình cung cấp SPDV

Hội thảo chấn chỉnh và sửa sai



150



Tăng 2%



Quý



Khảo sát thị trường bên ngoài



30



98%

Giảm 10%

98%

Tăng 10%



6 tháng

6 tháng

Quý

Quý



Chương trình kiểm sốt chi phí



50



Khảo sát thị trường bên trong



20



Tăng 5%



Quý



Tăng cường các chương trình hoạt động

xã hội.



150



Tăng 5% Năm

Tăng 10% Năm



Phát triển các chương trình đào tạo kỹ

năng cho các nhà lãnh đạo



150



95%

Quý

Tăng 13% Quý



Mở các lớp đào tạo kỹ năng chuyên môn

cho nhân viên



200



0



Tháng



Mở các lớp đào tạo kỹ năng sống cho nhà

lãnh đạo và nhân viên



50



90%



Quý



Nâng cấp hệ thống CNTT hiện tại



300



85%

90%



Quý

Quý



Tổ chức giao lưu nội bộ

Chương trình truyền thơng mục tiêu chung



100

30



Tổng ngân sách



Bảng 3.9: Bảng các tiêu chí đo lường và chương trình hoạt động



150

40

20



2.065



81



Sau khi thẻ điểm cân bằng phân tầng xuống cho các phòng ban, trên cơ sở

các chương trình hoạt động được phân bổ, các phòng ban sẽ giao nhiệm vụ cho các

nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và dự trù ngân sách hoạt động, ví dụ như

phòng Điện tốn được minh họa ở bảng 3.8.

Trên cở sở các bản đề trình về ngân sách của các phòng ban, chúng ta sẽ tiến

hành cuộc phỏng vấn với ban giám đốc. Đồng thời dựa vào cách thức ảnh hướng

của các chương trình hành động đó tới mục tiêu chiến lược cũng như chi phí, thời

gian, tài nguyên và các nhân tố phụ thuộc có liên quan, ban giám đốc sẽ quyết định

ngân sách cho các chương trình hành động một cách hợp lý nhất (được thể hiện ở

bảng 3.9).

3.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

Dữ liệu liên quan đến các tiêu chí đo lường này sẽ thu thập từ các phòng

ban và tổng hợp lại để so sánh kết quả thực tế đạt được với mục đích đã đề ra của

Agribank Đà Nẵng, từ đó xác định được khoảng chênh lệch giữa kết quả thực tế

với mục tiêu, từ khoảng chênh lệch đó, chúng ta xác định điểm đánh giá và phần

trăm hoàn thành cho từng tiêu chí đo lường (được minh họa ở bảng 3.10).

Tiêu chí

I. Tiêu chí về tài chính

TC-01 Tốc độ tăng lợi nhuận

TC-02 Dựa vào TD ngồi tín dụng

TC-03 % Thu nhập NV được tăng lên

TC-04 % Nguồn vốn huy động tăng lên

TC-05 % Dư nợ vay tăng lên

II. Tiêu chí về khách hàng

Số lượng khách hàng truyền

KH-01

thống vẫn quan hệ

KH-02 Số lượng KH mới tăng lên

KH-03 % khách hàng được thỏa mãn

Nhãn hiệu được ưa thích và nhận

KH-04

biết

III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ

HN-01 % năng lực sử dụng của tài sản

Thời gian trung bình cung cấp

HN-02

sản phẩm dịch vụ

HN-03 % sai xót xảy ra khi cung cấp sản



Kết quả



Điểm

đánh giá



% hoàn

Thành



Điểm

mạnh/yếu



82



phẩm dịch vụ

HN-04 %vụ kiện thắng/vụ kiện thua

HN-05 Thị phần của từng phân đoạn KH

HN-06 Tính an tồn từ những SP mới

HN-07 Chi phí sản xuất cho SP mới

HN-08 Sự thỏa mãn của KH nội bộ

HN-09 Hiệu suất làm việc của nhân viên

Số lượng các chương trình hoạt

HN-10

động xã hội tham gia

IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển

DP-01 Mức độ huấn luyện cho NV

Ngân sách để phát triển các kỹ

DP-02

năng cho nhân viên

Số lượng các vụ sai phạm liên

DP-03

quan đến đạo đức nghề nghiệp

Số lượng máy tính được nâng cấp

DP-04

hiện đại

Mức độ tham gia ra quyết định

DP-05

của nhân viên

Mức độ liên kết giữa các nhân

DP-06

viên trong ngân hàng

% những người quản lý được đi

DP-07

học tập ở nước ngoài

% những người quản lý được đi

DP-08

học tập trong nước

Xác

quan điểm

Bảng 3.10: Bảng đánh giá các tiêu

chí định

đo lường

chiến

lược

của

Để Agribank Đà Nẵng có thể xác định được cácAgribank

điểm mạnh

và điểm yếu của

Đà Nẵng



mình thì ngân hàng có thể tiến hành định chuẩn kết quả đạt được của mình với các

đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành ngân hàng của mình, nếu chỉ số nào khơng có

Chuyển



đổi



chiến



chỉ số chuẩn mực của ngành thì có thể xác định thơng lược

qua phỏng

banchígiám đốc.

theo 4vấn

tiêu

của BSC

Thông qua bản đồ mục tiêu chiến lược, Agribank

Đà Nẵng có thể dễ dàng



nhận ra được ngun nhân chính làm cho các chí tiêu khơng đạt được cũng như xác

địnhNhận

đượcdạng

những

mốitriển

quanKPIs

hệ nhân quả, từ đó

các kết

KPIsquả vượt mức chỉ tiêu thơng quaPhát

Xác định

KPIs

Agribank

Đàtrọng

Nẵngsốcócácthể

đề ra các biện pháp thích hợp để khắc phục kịp thời, hiệu



quả và chính xác.

3.4 Ứng dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược cho AGRIBANK

ĐÀ NẴNG

3.4.1dữKhái

quát chung

Thu thập

liệu KPIs

Phát triển ứng dụng

Định

lượng

KPIs.

các chỉ

đocân bằng

Phần 3.3 là các bước căn bản để xây dựng mộtcho

hệ thống

thẻ số

điểm

Phân tích sự hồn thành



lường cốt lõi KPIs



Xác định điểm mạnh và điểm yếu

Đề xuất biện pháp hỗ trợ



KẾT LUẬN VÀ KIẾN

NGHỊ



cho Đánh

Agribank

Đà Nẵng. Chính vì vậy việc áp dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động

giá KPIs



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

3 Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×