Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
2 Phân tích thực thi chiến lược hoạt động của AGRIBANK VIỆT NAM

2 Phân tích thực thi chiến lược hoạt động của AGRIBANK VIỆT NAM

Tải bản đầy đủ - 0trang

48



Viễn cảnh: Agribank Việt Nam đã thiết lập một kim chỉ nam hoạt động cho

mình, kim chỉ nam này đã giúp cho ngân hàng làm sáng tỏ được mục đích và ý

nghĩa tồn tại của nó, bằng việc đã phát biểu một viễn cảnh rõ ràng “Mang phồn

thịnh đến với khách hàng”.

Sứ mệnh: Tiếp nối bề dày truyền thống 23 năm xây dựng và trưởng thành,

phát huy những thành tựu đã đạt được, sứ mệnh của Agribank Việt Nam trở thành

ngân hàng phục vụ “Tam nông: nông nghiệp – nông thôn – nông dân” hàng đầu Việt

Nam. Đồng hành với đó tham gia đóng góp vào sự lớn mạnh, an toàn của hệ thống

ngân hàng Việt Nam. Chung sức, chung lòng với Ngân hàng Nhà nước và Chính

phủ khắc phục khó khăn trước mắt, góp phần lâu dài vào sự nghiệp phát triển kinh

tế của đất nước, phấn đấu phát triển thành Tập đồn tài chính uy tín hàng đầu tại

Việt Nam hoạt động trên ba trụ cột chính: Ngân hàng - Chứng khoán - Bảo hiểm;

hướng đến những mục tiêu quan trọng mang tính chiến lược trước mắt và lâu dài,

đó là: Tiếp tục là Ngân hàng tiên phong, giữ vai trò chủ lực trên thị trường tài chính

nơng thôn và nền kinh tế đất nước, đồng hành và gắn bó với nơng nghiệp, nơng dân,

nơng thơn; Khơng ngừng phát triển hệ thống công nghệ thông tin; Đa dạng hóa,

nâng cao chất lượng các loại hình dịch vụ, sản phẩm mới; Xây dựng chiến lược đào

tạo, chuẩn bị nguồn nhân lực dồi dào có trình độ cao để nâng cao sức cạnh tranh

trong thời kỳ hội nhập.

Các giá trị cốt lõi: Để thực hiện thành công chiến lược dài hạn đề ra,

Agribank Việt Nam không chỉ lên kế hoạch hành động cụ thể với các chỉ tiêu tăng

trưởng đến năm 2012 mà còn xúc tiến định vị thương hiệu đi cùng với việc nhận

thức các giá trị cốt lõi để hướng dẫn hành vi của từng cá nhân trong tập thể

Agribank Việt Nam. Đó là: Liên tục cải tiến – sáng tạo – phát triển nguồn nhân lực

– cởi mở - đoàn kết và chia sẽ giá trị.

2.2.2 Chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động của AGRIBANK

VIỆT NAM

Hoạt động trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước phải đối mặt với

hàng loạt khó khăn, thách thức, nhưng ý thức rõ trách nhiệm to lớn của một định



49



chế tài chính giữ vai trò quan trọng đối với nền kinh tế, với một định hướng chiến

lược tập trung là phục vụ tam nông đúng theo tinh thần của sứ mệnh, Agribank Việt

Nam luôn tiên phong đi đầu thực hiện nghiêm túc, có hiệu quả các chủ trương,

chính sách của Chính phủ và chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước trong nỗ lực ngăn

ngặn suy giảm kinh tế, kìm chế lạm phát, duy trì tốc độ tăng trưởng hợp lý, ổn định

kinh tế vĩ mô và bảo đảm an sinh xã hội.

Để thực hiện chiến lược tập trung phục vụ Tam Nông, năm 2010 Ngân hàng

đã giành một lượng vốn khá lớn để phục vụ cho vay nông nghiệp và nơng nghiệp,

cụ thể năm 2010 là 283 nghìn tỷ đồng, chiếm 62,8% trong tổng dư nợ cho vay của

ngân hàng (được minh họa ở hình 2.4), giảm hoặc miễn lãi suất đối với các đối

tượng là nông dân mua các máy móc thiết bị phục vụ cho nơng nghiệp. Bên cạnh

đó, nhằm tạo thêm nền tảng vững chắc để Agribank Việt Nam cùng hệ thống chính

trị hồn thành tốt sứ mệnh phục vụ “Tam nông” theo tinh thần Nghị quyết số 26NQ/TƯ Hội nghị lần thứ Bảy Ban Chấp hành Trung ương khóa X của Đảng “Về

nơng nghiệp, nơng dân, nơng thơn”, qua đó góp phần đẩy nhanh sự nghiệp cơng

nghiệp hóa, hiện đại hóa nơng thơn Việt Nam trong giai đoạn mới, Agribank Việt

Nam tích cực hợp tác với hàng loạt đối tác lớn trong và ngoài nước trong đầu tư các

dự án lớn đối với nền kinh tế, đặc biệt là các dự án lớn tập trung cho nông nghiệp,

nông thôn; triển khai Đề án “Mở rộng đầu tư tín dụng cho nơng nghiệp, nơng dân,

nơng thôn đến 2010 và định hướng đến 2020”...

Với định hướng chiến lược tập trung, Agribank Việt Nam tập trung hiện đại

hóa cơng nghệ ngân hàng, bứt phá phát triển sản phẩm dịch vụ tiên tiến dựa trên

ứng dụng công nghệ thơng tin, đặc biệt là các sản phẩm thanh tốn (Thu Ngân sách

Nhà nước; Chuyển tiền; Thanh tốn hóa đơn; Gửi, rút tiền nhiều nơi; Quản lý vốn;

Nhờ thu, nhờ trả qua ngân hàng; Đầu tư tự động…) và sản phẩm Thẻ, tạo ưu thế

cạnh tranh, khẳng định thương hiệu là Ngân hàng số 1 Việt Nam về số lượng thẻ

phát hành với 6,38 triệu thẻ và 12 sản phẩm thẻ các loại, khơng ngừng đem tiện ích

đến người sử dụng.



50



Hình 2.4: Cơ cấu cho vay của Agribank Việt Nam



Về chiến lược phát triển thương hiệu, Agribank Việt Nam đã hồn tất q

trình đấu thầu quốc tế chọn ra một đơn vị chuyên nghiệp giúp xây dựng chiến lược

phát triển thương hiệu Agribank giai đoạn 2009- 2010 và 05 năm tiếp theo. Theo đó,

Agribank Việt Nam sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường, đánh giá thương hiệu cũng

như hiệu quả các hoạt động truyền thông hiện nay; tiến hành định vị thương hiệu

bao gồm: xác định lại hình ảnh, giá trị thương hiệu Agribank Việt Nam theo định

hướng trở thành Tập đồn tài chính đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu hàng đầu tại

Việt Nam. Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu; chuẩn hóa hệ thống logo;

Slogan; Thơng điệp truyền thông; bảo hộ thương hiệu; xây dựng chiến lược hoạt

động truyền thông cho thương hiệu Agribank và các sản phẩm dịch vụ của Agribank

Việt Nam; tổ chức quản trị thương hiệu; xây dựng và phát triển văn hóa Agribank

Việt Nam một cách chuẩn mực và chuyên nghiệp, vun đắp giá trị cốt lõi…

Có thể nói, trong giai đoạn hội nhập với nhiều thách thức, cạnh tranh, diễn

biến thị trường khó dự báo như hiện nay, việc xây dựng chiến lược phát triển

thương hiệu Agribank Việt Nam có ý nghĩa thiết thực, góp phần quan trọng giúp

Agribank Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới, để tiếp tục

giữ vững vị trí ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, tập trung vào phục vụ

tam nông và tương lai gần phát triển theo hướng trở thành Tập đồn Tài chính -



51



Ngân hàng mạnh và hiện đại trong nước, có uy tín cao trên thị trường khu vực và

quốc tế. Chiến lược phát triển thương hiệu Agribank Việt Nam sẽ gắn với phương

châm vì sự thịnh vượng và phát triển bền vững của ngân hàng, khách hàng, đối tác

và cộng đồng.

Với uy tín và tầm ảnh hưởng của một Ngân hàng Thương mại nhà nước lớn

nhất, Agribank tiếp tục được các tổ chức tài chính quốc tế như Ngân hàng thế giới

(WB), Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB), Cơ quan phát triển Pháp (AFD), Ngân

hàng Đầu tư châu Âu (EIB)… tín nhiệm, ủy thác triển khai nhiều dự án nước ngồi.

Duy trì quan hệ đại lý với 1.034 ngân hàng tại 95 quốc gia và vùng lãnh thổ; đồng

thời chính thức khai trương Chi nhánh tại Campuchia, đánh dấu việc Agribank Việt

Nam mở rộng mạng lưới vươn ra khu vực và thế giới.

Ý thức được trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp lớn, bên cạnh hoạt

động kinh doanh, Agribank Việt Nam tích cực triển khai nhiều hoạt động xã hội từ

thiện. Thực hiện Nghị quyết 30a/2008/NQ-CP của Chính phủ về chương trình hỗ

trợ giảm nghèo nhanh và bền vững đối với 62 huyện nghèo thuộc 20 tỉnh, Agribank

Việt Nam tiếp tục triển khai gói hỗ trợ 160 tỷ đồng cho hai huyện Mường Ảng và

Tủa Chùa thuộc tỉnh Điện Biên. Sau khi bàn giao 2.188 nhà ở cho người nghèo ở

hai huyện này vào năm 2009; năm 2010 Agribank Việt Nam tiếp tục đầu tư, bàn

giao cho 38 trường học trên địa bàn hai huyện tổng số 41 khu nhà ở với 329 phòng,

40 khu vệ sinh, 40 hệ thống cấp nước, 40 nhà bếp, 9.000m2 bê tông, hàng trăm mét

tường bao... Trong suốt chặng đường 23 năm qua, Agribank Việt Nam duy trì nhiều

hoạt động xã hội từ thiện có tính thường niên như tham gia ủng hộ Quỹ vì người

nghèo, Quỹ đền ơn đáp nghĩa, Quỹ vì trẻ em, Quỹ tình nghĩa ngành ngân hàng...

tính đến nay, riêng số tiền Agribank Việt Nam đã đóng góp cho hoạt động xã hội từ

thiện này đạt trên 100 tỷ đồng.

Bước sang năm 2011 và những năm tiếp theo, với sự quyết tâm, đồng thuận

của toàn hệ thống, Agribank Việt Nam nghiêm túc thực hiện có hiệu quả các chủ

trương, chính sách của Đảng, Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Toàn

hệ thống bám sát mục tiêu 2011 đã được Hội đồng quản trị thông qua và giữ vững

định hướng chiến lược tập trung vào Tam nông, bằng mọi giải pháp tăng trưởng

nguồn vốn ổn định vững chắc, ưu tiên và kịp thời đầu tư vốn cho Tam nơng, duy trì



52



mức tăng trưởng tín dụng hợp lý và không ngừng nâng cao chất lượng tín dụng.

Đẩy nhanh tiến trình đổi mới mạnh mẽ cơng nghệ ngân hàng, cung cấp ngày càng

nhiều sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại nhằm đem lại sự tiện lợi hơn nữa cho

khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Agribank Việt Nam. Đặc biệt,

chú trọng xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực mạnh về số lượng và chất lượng đáp

ứng nhu cầu phát triển của Agribank Việt Nam trong giai đoạn mới, đưa thương

hiệu, văn hóa Agribank Việt Nam khơng ngừng lớn mạnh, có tầm ảnh hưởng trong

nước và vươn xa hơn trên thị trường khu vực và quốc tế, với phương châm vì sự

thịnh vượng và phát triển bền vững của ngân hàng, khách hàng, đối tác và cộng

đồng... Phấn đấu hoàn thành các mục tiêu tăng trưởng, cụ thể: So với năm 2010,

nguồn vốn tăng từ 15%- 17%; dư nợ cho vay nền kinh tế tăng từ 11%- 12%; tỉ lệ

cho vay nông nghiệp, nông thôn đạt 70%/tổng dư nợ; tỉ lệ thu ngồi tín dụng tăng

15%...

2.2.3 Khái qt mục tiêu hoạt động của AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Agribank Việt Nam xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững, phát huy

vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh tế đất

nước, chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nơng thơn, kiên trì bám trụ

mục tiêu hoạt động cho “tam nơng”. Trên cơ sở mục tiêu chung và cụ thể của

Agribank Việt Nam, Agribank Đà Nẵng cũng đã đề ra các mục tiêu riêng cho hoạt

động kinh doanh năm 2011 của mình. Do hoạt động của ngân hàng là loại hình cung

cấp dịch vụ đặc biệt, bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, các mục tiêu không được

tập hợp theo các phương diện của BSC, chính vì vậy để thuận thiện cho việc xây

dựng BSC, thì các mục tiêu được phân ra theo 4 phương diện như sau:

2.2.3.1 Mục tiêu về tài chính

- Nguồn vốn huy động (Quy VNĐ): Tăng 15% - 17% so với đầu năm;

- Dư nợ cho vay: Tăng 11% - 12% so với đầu năm;

- Tỷ lệ sử dụng vốn tối đa: 80%;

- Tỷ trọng dư nợ cho vay trung, dài hạn/tổng dư nợ: Tối đa 40%;

- Tỷ lệ nợ xấu: Dưới 3%;



53



- Phát hành thẻ ATM: 30.000 - 35.000 thẻ;

- Tỷ trọng thu ngồi tín dụng: Tăng 20% so với năm trước;

- Lợi nhuận: tăng 16% so với năm 2010;

- Nâng cao thu nhập cho nhân viên: tăng 15% so với năm 2010;

- Tỷ trọng sử dụng vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn đối đa 30%.

2.2.3.2 Mục tiêu về khách hàng

Trong năm tới mục tiêu của ngân hàng là nâng cao sự thỏa mãn của khách

hàng, đặc biệt là tạo mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng truyền thống. Bên

cạnh đó, khơng ngừng phát triển có chọn lọc các khách hàng mới có tiềm năng,

chiếm 25% trong tổng số khách hàng, đặc biệt gia tăng thị phần của các doanh

nghiệp vừa và nhỏ, xây dựng chiến lược kinh doanh mang tính bền vững.

Mục tiêu của ngân hàng trong năm tới cũng phát triển mạnh hơn các chương

trình quảng cáo thương hiệu Agribank như: quảng cáo trên báo, truyền hình, tham

gia các hội chợ thương mại, đặc biệt là tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng, đây là

cơ hội tốt để các doanh nghiệp biết đến ngân hàng và cũng là cơ hội để ngân hàng

hiểu rõ hơn nhu cầu của doanh nghiệp, tìm được khách hàng tốt. Ngân hàng cần

cung cấp các thơng tin, chính sách về lãi suất, phí dịch vụ…áp dụng đối với các loại

hình khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến và giải đáp thắc mắc của họ. Từ đó,

ngân hàng có thể đưa ra những biện pháp tích cực để khắc phục những hạn chế,

đồng thời đưa ra những chính sách, dịch vụ hợp lý hơn để đáp ứng tốt hơn nhu cầu

của các khách hàng.

2.2.3.3 Mục tiêu về quy trình nội bộ

Để hồn thành các mục tiêu về khách hàng, thì mục tiêu của quy trình nội bộ

cần phải hồn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Đảm bảo các tiêu chí như:

điều kiện và thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản, tốc độ xử lý nhanh, an tồn, chính

xác cao, dữ liệu về khách hàng được cập nhật liên tục và khoa học…những điều đó

giúp ngân hàng có thể nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm, cung cấp các sản phẩm,

dịch vụ với chi phí thấp nhất, và tăng cường nâng cao năng lực sử dụng tài sản của

ngân hàng.



54



Bên cạnh việc củng cố và gia tăng giá trị cho các sản phẩm truyền thống,

mục tiêu của ngân hàng còn phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, tăng thu phí dịch

vụ, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ trọn gói, sản phẩm dịch vụ này là giải pháp một

cửa, một sự kết hợp các sản phẩm hiện hữu nhằm mang lại sự thuận tiện tối đa cũng

như giảm thiểu thời gian và thủ tục cho khách hàng. Gói sản phẩm là một xu hướng

mới trong việc cung ứng dịch vụ và bán chéo sản phẩm được sử dụng phổ biến để

đối phó với xu hướng bão hòa thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản

phẩm dịch vụ. Như vậy, giá trị mà sản phẩm trọn gói mang lại là sự thuận tiện, thủ

tục đơn giản kèm theo các ưu đãi. Theo đó, khách hàng phải thực hiện ít giao dịch

hơn cho một loạt các nhu cầu, từ đó tiết kiệm thời gian, chi phí và cảm nhận được

giá trị gia tăng từ sản phẩm dịch vụ mang lại. Chi phí cho cả gói dịch vụ do vậy sẽ

thấp hơn tổng chi phí của từng dịch vụ cộng lại và cũng tạo điều kiện thuận lợi hơn

cho khách hàng trong việc tiếp cận và sử dụng.

Môi trường làm việc cho nhân viên cũng là 1 yếu tố rất quan trọng cho việc

đạt được các mục tiêu của ngân hàng, chính vì vậy việc tạo ra một môi trường làm

việc tốt, tạo động lực và điều kiện cho nhân viên làm việc cũng là 1 mục tiêu quan

trọng được ngân hàng đặt ra.

Bên cạnh hoạt động kinh doanh của mình, mục tiêu của Agribank Đà Nẵng

cũng phát triển mạnh hơn nữa và triển khai tích cực các chương trình hoạt động xã

hội từ thiện, như: Chăm sóc Mẹ Việt Nam anh hùng, thăm hỏi các gia đình có nạn

nhân chất độc màu da cam, trao nhà tình thương, phát thuốc miễn phí cho trẻ em,

tham gia trồng cây nơi cơng cộng góp phần vào việc tạo ra mội trường xanh cho

thành phố...

2.2.3.4 Mục tiêu về đào tạo và phát triển

Để đạt được mục tiêu về khách hàng và mục tiêu về quy trình nội bộ thì ngân

hàng đã xem việc đào tạo và phát triển như là nguyên tắc hàng đầu cho sự tồn tại

của mình. Mục tiêu trong năm 2011 của ngân hàng là phát triển một lực lượng lao

động hùng mạnh, phát triển những kiến thức, những kỹ năng cho nhân viên để tạo

ra một nền văn hóa liên tục cải tiến và liên kết trên cơ sở nền tảng công nghệ thông



55



tin vững chắc. Chính điều đó ngân hàng đã khơng ngừng thực hiện các kế hoạch

đào tạo cho đội ngũ cán bộ hàng năm.

Đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng với những tiêu chí như năng

lực, trình độ, khả năng hội nhập, hiệu quả công tác và phẩm chất đạo đức tốt. Thực

tế cho thấy, dù các quy định pháp lí, quy trình nghiệp vụ có chặt chẽ đến đâu nhưng

các cán bộ ngân hàng nếu vì lợi ích cá nhân vẫn có thể thơng đồng, cố tình lách luật,

làm sai quy chế, dẫn đến những rủi ro khó lường. Trên thực tế đã xảy ra khơng ít

những vụ thất thốt nghiêm trọng do rủi ro đạo đức của cán bộ ngân hàng. Do đó,

mục tiêu của ngân hàng cần phải thường xuyên giáo dục giá trị đạo đức ngề nghiệp

đến từng cán bộ của mỗi phòng ban nghiệp vụ và các chi nhánh, phòng giao dịch.

Bên cạnh việc đào tạo nhân viên, mục tiêu của ngân hàng còn xây dựng một

nền tảng công nghệ hiện đại, đảm bảo các yêu cầu về quản lý nội bộ của ngân hàng,

thỏa mãn yêu cầu phát triển của các giao dịch kinh doanh ngày càng đa dạng, yêu

cầu quản lý rủi ro, quản lý thanh khoản, có khả năng kết nối với các ngân hàng khác

trên địa bàn và trong cả nước. Phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại trên cơ sở

đảm bảo phòng chống được rủi ro, bảo mật và hoạt động an toàn.

2.2.4 Kế hoạch thực thi chiến lược của Agribank Đà Nẵng

2.2.4.1 Huy động vốn, điều hành lãi suất

- Xác định mục tiêu năm 2011 trọng tâm vẫn là công tác huy động vốn, ưu

tiên nguồn vốn phục vụ Tam nông, giữ vững và phát triển thị phần huy động trên

địa bàn, tạo nguồn lực để cân đối tăng trưởng dư nợ bền vững, tiếp tục duy trì lợi

thế truyền thống của một ngân hàng thừa vốn.

- Thường xuyên theo dõi và nắm bắt kịp thời diễn biến thị trường tiền tệ,

những chủ trương giải pháp chỉ đạo của Chính phủ và NHNN về lãi suất, kết hợp

với việc bám sát các biện pháp chỉ đạo của trung ương để khơi tăng nguồn vốn huy

động đúng định hướng, phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh toàn Ngành.

- Tiếp tục thực hiện chính sách lãi suất linh hoạt, áp dụng khung lãi suất ưu

đãi phục vụ cho nông nghiệp – nông thôn, kết hợp với công tác chăm sóc khách

hàng truyền thống, tăng cường cơng tác tiếp thị khách hàng mới để tăng nguồn vốn



56



huy động. Theo dõi tình hình biến động của các loại cơ cấu nguồn vốn để có kế

hoạch điều hành phù hợp nhằm đảm bảo thanh khoản và cân đối vốn.

- Thực hiện giao chỉ tiêu huy động vốn đến từng bộ phận cán bộ công nhân

viên, nâng cao ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên về công tác huy động

vốn. Áp dụng chế độ khen thưởng để kịp thời động viên khuyến khích trong cơng

tác huy động vốn.

2.2.4.2 Cơng tác tín dụng

- Nhiệm vụ trọng tâm của chi nhánh trong năm 2011 trước hết là tập trung

nâng cao chất lượng tín dụng, xử lý những tồn tại, những điểm nóng nổi cộm, những

khách nợ đang gặp khó khăn, có nợ xấu cao hoặc có nguy cơ chuyển nhóm nợ xấu...

Phân tích xếp loại khách hàng, đánh giá chất lượng tín dụng theo từng đối tượng

khách hàng cụ thể để thực hiện việc cho vay có chọn lọc, kịp thời giảm dần dư nợ

và có phương án xử lý cụ thể đối với những khách hàng làm ăn không hiệu quả, rủi

ro cao.

- Tăng cường thu hồi nợ đến hạn, nợ quá hạn, nợ XLRR để quay vòng vốn,

bảo đảm đáp ứng đủ vốn cho vay phục vụ sản xuất nông nghiệp-nông thôn, cho vay

thu mua lương thực, thực phẩm và chế biến xuất khẩu; đáp ứng đủ vốn đối với các

Hợp đồng tín dụng dở dang... Tiếp tục tổ chức quản lý tốt công tác thu hồi nợ tồn

đọng, nợ đã XLRR đến từng hồ sơ.

- Gắn hoạt động cho vay với ổn định cân đối vốn theo hướng bền vững. Hội

sở và từng chi nhánh phải nâng cao ý thức tự cân đối vốn tại chỗ. Việc giải ngân tín

dụng cần được tính tốn chặt chẽ và nằm trong phạm vi nguồn vốn cho phép, tránh

vi phạm cơ chế điều hành.

- Hoạt động tín dụng vẫn là nền tảng, là nguồn thu chính để phát triển tổng

thu dịch vụ trong thời gian đến, vì vậy cần nâng cao hơn nữa hiệu quả cơng tác bảo

lãnh tín dụng, thanh toán, chuyển tiền trong nước và quốc tế, phát triển khách hàng

sử dụng dịch vụ sản phẩm mới, phát triển các dịch vụ trọn gói có liên quan.



57



- Chú trọng tăng cường cơng tác kiểm tra, kiểm sốt, kể cả công tác tự kiểm

tra chuyên đề. Nâng cao hơn nữa hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận tín dụng, kế

toán kho qũy, kiểm tra kiểm toán nhằm củng cố quy trình nghiệp vụ trong tất cả các

khâu có liên quan đến quá trình thẩm định, giải ngân, quản lý tài sản, xử lý nợ xấu,

kịp thời chấn chỉnh các sai sót phát sinh.

2.2.4.3 Cơng tác tài chính, kế tốn thanh tốn, ngân quỹ

- Giao kế hoạch tài chính năm 2011 cho các ngân hàng cơ sở. Tổ chức phân

tích tài chính theo định kỳ, làm tốt cơng tác dự báo, dự liệu tình hình tài chính tại

đơn vị.

- Triệt để tiết kiệm trong chi tiêu, giảm thiểu tối đa các khoản chi không cần

thiết, tăng thu dịch vụ để góp phần tăng lợi nhuận. Thực hiện tốt cơng tác thanh toán

đảm bảo giải quyết kịp thời và đáp ứng nhu cầu thanh tốn của khách hàng.

- Gắn cơng tác kế toán, thanh toán, ngân qũy với các kế hoạch phát triển kinh

doanh, kế hoạch phát triển sản phẩm dịch vụ của chi nhánh. Cụ thể hóa chỉ tiêu

phấn đấu về khách hàng, thị phần, doanh thu... nhằm có căn cứ đánh giá hiệu quả

cạnh tranh, phục vụ khách hàng cũng như năng suất chất lượng công việc của mỗi

giao dịch viên.

2.2.4.4 Về phát triển dịch vụ - chăm sóc khách hàng và sản phẩm mới

- Tiếp tục phát triển mạnh thị phần người dùng thẻ nội địa và quốc tế, xâm

nhập khai thác thị phần của các ngân hàng cạnh tranh, chủ động khai thác thị phần

mới... xem đây là động lực chính để mở rộng và phát huy hiệu quả các dịch vụ có liên

quan đặc biệt là dịch vụ tài khoản cá nhân, dịch vụ thấu chi, ATM, POS, SMS

Banking, Internet Banking, thanh tốn hóa đơn điện nước viễn thông, thu thuế...

- Chú trọng cải tiến công tác Marketing, có kế hoạch xây dựng và bồi dưỡng

lực lượng cán bộ tiếp thị chuyên trách và bán chuyên trách (như Tín dụng, kế tốn

ngân qũy, hành chính nhân sự...), tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ tiếp thị phát huy

năng lực thu hút khách hàng, mở rộng sản phẩm dịch vụ trọn gói, có cơ chế khen



58



thưởng hoặc phụ cấp thêm cho những cán bộ bán chuyên trách, ngồi cơng việc chính

ra nhưng vẫn làm tốt, làm có hiệu quả cơng tác tiếp thị.

- Xây dựng phương án giao khoán, kiểm tra, chỉ đạo kết hợp với việc sơ kết,

tổng kết đánh giá, rút kinh nghiệm, khen thưởng động viên kịp thời những tập thể và

các nhân có nhiều thành tích trong cơng tác phát triển dịch vụ. Cụ thể hóa cơ chế

khuyến khích về thu dịch vụ, hoa hồng thu dịch vụ bảo hiểm, thưởng quỹ thu nhập...

nhằm động viên các chi nhánh làm tốt, đồng thời có chế tài đối với các chi nhánh còn

yếu hoặc chưa quyết tâm chuyển hướng mạnh sang phát triển dịch vụ.

2.2.4.5 Cơng tác Vi tính

- Triển khai quy chế làm việc mới của bộ phận vi tính sau khi tiếp nhận thêm

bộ phận ATM/POS từ phòng dịch vụ marketing, bảo đảm sau khi nhận bàn giao sẽ

làm tốt hơn vai trò hậu cần, hỗ trợ kỹ thuật, nâng cao an toàn hệ thống và chất lượng

phục vụ khách hàng.

- Kết hợp với các bộ phận nghiệp vụ, phòng chuyên đề mở rộng tiếp thị khách

hàng, phát triển dịch vụ kết nối CMS, triển khai dịch vụ thu tiền nước theo hướng

online toàn hệ thống. Chủ động đẩy mạnh nghiên cứu phát triển các dịch vụ, sản

phẩm nhằm hỗ trợ tối đa các phòng chuyên đề và chi nhánh nâng cao hiệu quả ứng

dụng công nghệ hiện đại, tiết kiệm thời gian, giảm thiểu sai sót báo cáo thủ cơng...

2.2.4.6 Một số công tác khác

- Kết hợp công tác đào tạo với việc rà soát lại mặt bằng chất lượng cán bộ

các cấp để sắp xếp, bố trí lại cho phù hợp. Tiếp tục thực hiện luân chuyển địa bàn

cán bộ tín dụng và một số vị trí then chốt.

- Phối hợp tốt với tổ chức Cơng đồn và Đồn Thanh niên trong việc phát

động phong trào thi đua, phát huy sáng kiến cải tiến nghiệp vụ, nâng cao năng suất

chất lượng hiệu quả đến từng bộ phận công tác tại Chi nhánh.

2.2.5 Thực thi quan điểm chiến lược của Agribank Đà Nẵng và những

vấn đề còn tồn tại



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

2 Phân tích thực thi chiến lược hoạt động của AGRIBANK VIỆT NAM

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×