Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược

4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược

Tải bản đầy đủ - 0trang

20



Hình 1.5: Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị,

Tầm nhìn và Chiến lược



BSC là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của tổ chức, xem

xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức.

Điểm mẩu chốt là sự nhất quán, đó là yếu tố giúp mọi nhân viên thấy được các hành

động hàng ngày của họ phù hợp với giá trị của công ty như thế nào và việc thực

hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành cơng chung ra sao.

BSC sẽ tạo ra một sự tập trung mới đối với hoạt động kinh doanh của công

ty, nhưng nếu công ty xây dựng một tầm nhìn sai lệch thì những vấn đề phát sinh sẽ

khơng hề nhỏ chút nào. Chính vì vậy tầm nhìn phải cân bằng được lợi ích của tất cả

các nhóm và phác họa một tương lai sẽ dẫn tới những thắng lợi cho bất kỳ ai có liên

quan. BSC chính là cơ chế để chúng ta sử dụng theo dõi quá trình đạt được các mục

tiêu. Tơn chỉ của BSC là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để

nắm bắt sự cân bằng đúng đắn của các kĩ năng, quy trình và các yêu cầu của khách

hàng – những yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốn và phản

ánh trong tuyên bố tầm nhìn. Thách thức của việc biến tầm nhìn của cơng ty thành

hiện thực vẫn là điều trọng yếu và kiến thức của BSC được thiết kế chính là để giúp

cơng ty làm được việc đó.

Về bản chất, thẻ điểm là một thiết bị diễn giải tầm nhìn thành hiện thực

thơng qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời. Chính vì vậy cần phải xây dựng tầm nhìn

thực sự là mẫu mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức, bởi vì nó là tấm

vé hạng nhất để cơng ty di chuyển trên phương tiện mang tên Thẻ điểm và đi tới

tương lai trong tưởng tượng của tổ chức..

1.4.2 Xem xét chiến lược và việc thực thi chiến lược hoạt động



21



Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng chỉ tồn tại trên giấy nếu không được đưa

vào thực tiễn, đưa vào nhận thức và hành động của mỗi cán bộ, công nhân viên. Bên

cạnh việc nâng cao năng lực lãnh đạo, xây dựng chiến lược, rõ ràng các doanh

nghiệp cũng cần phải chú ý đến chuyển chiến lược thành khẩu hiệu hành động, đảm

bảo để hoạt động của doanh nghiệp theo đúng định hướng chiến lược. Đặc biệt, cần

đưa ra yêu cầu để mỗi cán bộ công nhân viên nhận thức rõ và xây dựng chiến lược

riêng của mình trên cơ sở chiến lược chung.

Hình 1.5 xác định rõ thẻ điểm tạo ra một khung làm việc để tổ chức di

chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó. Thẻ điểm mơ

tả chiến lược, chia nó thành những phần thơng qua các mục tiêu và thước đo được

lựa chọn trong từng phương diện. BSC được tạo ra một cách lí tưởng thơng qua sự

chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu,

thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của thẻ điểm.

Một thuộc tính chính của việc hình thành chiến lược là việc thi hành một tập

hợp các hoạt động khác biệt với các đối thủ của Công ty. Bằng cách này, công ty sẽ

có cơ hội tạo ra những xác nhận vị trí độc nhất cho các khách hàng của mình, từ đó

định vị cơng ty với các đối thủ cạnh tranh. Những hoạt động này phải được phản

ánh trong BSC – “người bạn đồng hành” với chiến lược. Sử dụng thẻ điểm như là

khung làm việc để diễn giải chiến lược, các tổ chức này sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới

của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được

mục tiêu đã xác định. Như Kaplan và Norton đã nói “Sự trình bày rõ ràng chính

xác về chiến lược là một ngệ thuật. Tuy nhiên, việc mô tả chiến lược không phải là

ngệ thuật. Nếu có thể mơ tả chiến lược theo một cách có kỉ luật hơn thì chúng ta sẽ

tăng khả năng áp dụng thành cơng chiến lược đó. Với một BSC diễn giải được

chiến lược, giờ đây chúng ta đã có một nền tảng đáng tin cậy” ([05], Dương Thị

Thu Hiền, 2009).

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho cơng ty



22



Chúng ta có thể định nghĩa bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ

trong một trang giấy về điều công ty phải làm tốt trong từng phương diện để thực

thi thành cơng chiến lược của mình. Ví dụ, trong phương diện tài chính, cơng ty có

thể có những mục tiêu như “Tăng lợi nhuận trên các khoản đầu tư”. Ở phương diện

đào tạo và phát triển nhân viên có thể có mục tiêu như “Thu hẹp các khoảng cách về

kĩ năng”....Chính vì vậy bản đồ chiến lược được ví như một lăng kính mạnh mẽ,

biến thế giới trì trệ của các kế hoạch chiến lược thành tiêu điểm sáng chói bằng cách

chuyển đổi những lời giải thích dài dòng nhưng thường mờ mịt và rắc rối thành

những mục tiêu trong như pha lê.

Tài chính

Báo cáo thường niên

Báo cáo thành tích

Báo cáo của các nhà phân

tích

Báo chí thương mại



Khách hàng

Phòng Marketing

Báo chí thương mại

Các nghiên cứu tư vấn

Kế hoạch dự án

Kế hoạch chiến lược

Báo cáo thành tích

Sứ mệnh, các giá trị,

tầm nhìn và chiến lược

Tuyên bố sứ mệnh

Các giá trị

Viễn cảnh

Kế hoạch chiến lược

Lịch sử tổ chức

Các nghiên cứu tư vấn

Kế hoạch dự án



Quy trình nội bộ

Báo cáo nghiệp vụ

Báo cáo sản xuất

Dự liệu về đối thủ cạnh

tranh

Báo chí thương mại

Các nghiên cứu tư vấn

Kế hoạch dự án



Đào tạo và phát triển

Dữ liệu về nguồn nhân sự

Báo chí thương mại

Các giá trị cốt lõi

Các nghiên cứu tư vấn



Hình 1.6: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược



Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ chiến lược cần phải xem xét và

rà sốt lại các thơng tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lược. Các



23



thông tin nền tảng này được thể hiện cụ thể trong hình 1.6. Những nhóm thơng tin

này sẽ giúp cơng ty xác định được các mục tiêu và thước đo trong các phương diện

của bản đồ chiến lược, cụ thể:

Mục tiêu về phương diện tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng

trưởng doanh thu và năng suất.

Mục tiêu về phương diện khách hàng: chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: ai là

khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên

bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Hầu hết các tổ chức sẽ

tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị - thân thiết với khách hàng, dẫn

đầu về sản phẩm và cung ứng xuất sắc.

Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ: tập trung ở quy trình quản lý

nghiệp vụ, quản lý khách hàng.

Mục tiêu về phương diện đào tạo và phát triển: ba phạm vi riêng biệt của

nguồn vốn – nhân lực – thông tin và tổ chức sẽ được dựa vào để giúp xác định các

mục tiêu phù hợp cho phương diện đào tạo và phát triển. Vì nhân viên hoạt động

như những yếu tố hỗ trợ cho các phương diện quy trình nội bộ, khách hàng và tài

chính.

Sau khi thu thập đủ các thơng tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc

phỏng vấn với ban lãnh đạo. Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm hoặc

bỏ bớt các mục tiêu khơng cần thiết yếu, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa

chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược. Khi lựa chọn mục tiêu cần phải

kết hợp với phương châm “càng ít càng tốt”, việc tính ra con số mục tiêu hoàn hảo

cho mọi tổ chức là điều khơng thể. Do đó, để đảm bảo sự tập trung vào các mục tiêu

quan trọng đến sống còn, nên giới hạn tổng số 25 mục tiêu phân cho 4 phương diện

trên bản đồ chiến lược.

Hình 1.7 là một bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo ra các giá trị thế

nào thông qua các hoạt động liên kết của mình.



24



25



1.4.4



Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators -



KPIs)



1.4.4.1 Các chỉ số đo lường cốt lỗi

Chỉ số đo lường cốt lõi là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc

được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt

động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.

Trong cuốn sách Frekonomics, tác giả đã nói “Việc biết được cái gì để đo

lường và đo lường nó như thế nào khiến cho một thế giới phức tạp trở nên đơn giản

hơn nhiều. Nếu học được cách nhìn vào các dữ liệu theo phương pháp đúng đắn ra

sao thì bạn có thể giải thích được những điều bí ẩn mà có lẽ dường như khơng thể

bằng cách khác. Đó là bởi vì khơng có cái gì giống như sức mạnh tuyệt đối của các

con số để loại bỏ những tầng lớp của sự nhầm lẫn và mâu thuẫn” ([05], Dương Thị

Thu Hiền, 2009).

a. Chỉ số đo lường phương diện tài chính.

Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt

trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ số đo lường

trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải

thiện những kết quả cốt yếu hay khơng. Tổ chức có thể tập trung tồn bộ nỗ lực và

khả năng của mình vào việc cả thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao

hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra những tác động

của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà

thôi. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được sử

dụng:

 Tổng tài sản.

 Tổng tài sản/nhân viên.

 Lợi nhuận trên mỗi nhân viên.

 Doanh thu/tổng tài sản.

 Lãi gộp.

 Thu nhập thuần.



26



 Thu nhập từ các sản phẩm hay dịch vụ mới.

 Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA).

 Thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE).

 Thu nhập trên tổng tài sản (ROA).

 Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI).

 Cổ tức.

 Giá trị cổ phiếu.

 Dòng tiền.

 Tổng chi phí.

 Xếp hạng tín dụng.

 Khả năng thanh tốn lãi vay.

 Nợ.

 Vòng quay khoản phải thu.

 Vòng quay hàng tồn kho.

b. Chỉ số đo lường phương diện khách hàng.

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ

điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của

chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Nghe có vẻ đơn giản nhưng

mỗi câu hỏi này đặt ra khơng ít thách thức cho các tổ chức. Các chỉ số đo lường sẽ

được thể hiện trong các tuyên bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu

về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường

phương diện khách hàng thường được sử dụng:

 Sự hài lòng của khách hàng.

 Lòng trung thành của khách hàng.

 Thị phần.

 Sự than phiền của khách hàng.

 Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng.



27



 Tỷ lệ hàng trả lại.

 Tỷ lệ mất khách hàng.

 Tỷ lệ khách hàng tăng thêm.

 %Thu nhập từ khách hàng mới.

 % Chi phí marketing trên doanh thu.

 Tỷ lệ những hội chợ triễn lãm tham dự.

 Quy mơ trung bình của khách hàng.

 Tần suất của giao dịch.

 Doanh thu trên từng kênh.

 Số lượng khách hàng trên từng nhân viên.

c. Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ.

Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần

phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục

gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Từng nguyên tắc về

khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ

cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó. Nhiệm vụ

của chúng ta ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng

các chỉ số đo lường nhằm theo dõi tiến độ. Như trong hình 1.7, thì chỉ số đo lường

phương diện quy trình nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: q trình quản

lý điều hành, quá trình quản lý khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh

và xã hội. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ

thường được sử dụng:

 Chi phí trung bình cho việc thực hiện một giao dịch.

 Giao hàng đúng hẹn.

 Phí tốn của R&D.

 Các bức xạ môi trường.

 Sự tham gia vào cộng đồng.

 % Khuyết hàng lỗi.



28



 Công việc được làm lại.

 Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có.

 Tính liên tục của vấn đề cải tiến.

 Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình.

 Thời gian chết của máy móc.

 Thời gian để đưa sản phẩm mới ra thị trường.

 Các yêu cầu bảo hành.

 Tận dụng không gian.

 Tần suất hàng bán bị trả lại.

d. Chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển.

Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ,

khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ

đâu? Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của

BSC thực sự là những yếu tố hỡ trợ cho ba phương diện còn lại. Các chỉ số đo

lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực

thông tin và nguồn lực tổ chức. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân

viên, sự sẵn có của thơng tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này. Dưới

đây là một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử

dụng:

 Số nhân viên đã qua huấn luyện.

 Số nhân viên được đào tạo chéo.

 Tỷ lệ thay thế nhân viên.

 Sự hài lòng của nhân viên.

 Số năm phục vụ trung bình.

 Tỷ lệ về tính đa dạng.

 Chất lượng của môi trường làm việc.

 Tỷ lệ giao tiếp truyền thông trong nội bộ.



29



 Số giờ huấn luyện.

 Chỉ số trao quyền.

 Kế hoạch được truyền đạt.

 Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao.

 Tỷ lệ % nhân viên có máy tính.

 Các đề xuất của nhân viên.

 Vi phạm nội quy.

1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi

Những lựa chọn liên quan đến mục tiêu, chỉ tiêu và sáng kiến để đạt chỉ tiêu

đều phải được cân nhắc kỹ lưỡng trong việc phát triển thẻ điểm như là nền móng

của hệ thống quản lý. Do đó, việc lựa chọn các chỉ số đo lường là những lựa chọn

khó khăn, bởi những thước đo đó chính là cốt lõi của BSC và sẽ cung cấp điểm

tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức. Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việc

đánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lường:

a. Liên kết với chiến lược:

Đây là tiêu chuẩn rõ ràng nhất và rất quan trọng. Thẻ điểm là công cụ diễn

giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường trình

bày chiến lược đó. Do đó, nếu các chỉ số đo lường thành tích được lựa chọn không

ảnh hưởng tới chiến lược chung của cơng ty thì sẽ dẫn tới mọi rắc rối và thiếu rõ

ràng khi nhân viên phải cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các chỉ số

đo lường đó.

b. Khả năng truy cập:

Các dữ liệu phản ảnh cho các chỉ số đo lường cốt lõi phải được truy cập một

cách thuận tiện, dễ dàng trên cơ sở có tính tốn một cách cân bằng giữa các chi phí

và lợi ích của việc thu thập dữ liệu.

c. Tính định lượng:



30



Những người thực hành thẻ điểm thường đưa vào các thước đo dựa trên sự

đánh giá chủ quan về thành tích chẳng hạn như việc xếp hạng các thành tích của nhà

cung cấp là “tốt”, “khá” hoặc “trung bình”, với cách xếp hạng như vậy thì bạn sẽ

thu được những đánh giá chủ quan và câu trả lời khác nhau giữa những người đánh

giá. Chính vì vậy những chỉ số đo lường cốt lõi hiệu quả khi mang tính định lượng.

d. Dễ hiểu:

Mục tiêu cuối cùng của chúng ta là phải tạo được thẻ điểm thúc đẩy hành

động. Điều này rất khó thực hiện nếu nhân viên khơng lĩnh hội được ý nghĩa của

các chỉ số đo lường cốt lõi đã được lựa chọn. Vì vậy, những chỉ số đo lường tạo ra

cần phải rõ ràng và giải thích được ý nghĩa của chiến lược.

e. Đối trọng:

Chúng ta không nên chỉ tập trung vào một hay vài chỉ số đo lường cốt lõi cụ

thể mà hạn chế, loại bỏ các chỉ số đo lường cốt lõi khác, hoặc ngăn cản khả năng

cạnh tranh của mình trong khi thẻ điểm yêu cầu cần phải có sự cân bằng và quyết

định liên quan đến việc phân bố các nguồn lực. Chính vì vậy, các chỉ số đo lường

cốt lõi cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược, khả năng cạnh tranh của

công ty.

f. Phù hợp:

Các chỉ số đo lường cốt lõi xuất hiện trên thẻ điểm của công ty phải mơ tả

một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá. Vì

vậy, việc kiểm tra xem các kết quả đo lường có thể thực hiện được hay khơng là

điều nên làm và hợp lý.

1.4.5 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions –

KPAs)



Các chương trình hành động là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là

những hành động cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược. Sự tham

gia của nhân viên, việc quản lý mối quan hệ khách hàng, các nâng cấp trang thiết bị,



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×