Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
2 Khái niệm và vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược

2 Khái niệm và vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược

Tải bản đầy đủ - 0trang

8



Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức

thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng

Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất

trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được

lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ

chức trên tồn cầu như một cơng cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan

và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được

xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng).

Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh

sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty thuộc

mọi quy mô (Lớn, bé hay trung bình) đều tận dụng hết lợi thế của sư đơn giản và

hiệu quả cụ thể của công cụ này. Khi được xem như công cụ chi phối của Thế giới

kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả

khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC được chấp nhận

rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây được tạp chí Harvard Business Review gọi

là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 21.

BSC là một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng

như chuyển đổi các tài sản vơ hình thành giá trị thực cho tất các cổ đông của tổ

chức, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách

thành cơng theo quy trình, đồng thời mang lại lợi ích lớn cho tổ chức, như lợi nhuận

tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của các nhân viên đối với mục tiêu chung,

sự cộng tác được cải thiện và sự tập trung không ngừng vào chiến lược cùng nhiều

điều khác.

Năm 2003, thông qua cuộc nghiên cứu của Bain và Co, BSC đã được thực

hiện được trên 60% trong số 6.300 công ty được điều tra và các công ty này đã chấp

nhận cách tiếp cận BSC như là một công cụ cho nhà quản lý. Kể từ năm 1994, có

hơn 300 tiêu đề về BSC được xuất bản gồm nhiều lĩnh vực khác nhau như giáo dục,

chăm sóc sức khỏe, kế tốn, cơng nghệ thơng tin và BSC đã thu được thành công to

lớn.



9



BSC là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường

hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những

mục tiêu cụ thể, thành các phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Kaplan và Norton đã

xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau:

 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).

 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đơng như thế nào?).

 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).

 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị

không?) ([05], Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992).

Các phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính,

khách hàng, q trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử

dụng cho thẻ điểm cân bằng điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để

truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan.

Sự thỏa mãn của khách hàng

được gia tăng sẽ cho lợi nhuận

tốt



TÀI CHÍNH



Sự tiến triển công việc sẽ dẫn

tới sự thỏa mãn khách hàng gia

tăng



KHÁCH HÀNG



Nhân viên được trao quyền và

được huấn luyện sẽ cải thiện

cách họ thực hiện công việc



HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ



Kiến thức và kỹ năng của nhân

viên là nền tảng cho tất cả sự

đổi mới và cải thiện



ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN



Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996)



Rodney E.Smith đã xem xét một cách cẩn thận tính hữu ích của mơ hình

chiến lược BSC và kiểm tra mối quan hệ nhân quả giữa các mắt xích được đề xuất



10



bởi Kaplan và Norton (hình 1.2). Nghiên cứu đã tìm thấy được mối quan hệ nhân

quả của các mắt xích trong mơ hình và hiệu quả của việc sử dụng mơ hình để kiểm

sốt chiến lược của tổ chức ([10], Rodney E.Smith, 2000).

Theo mơ hình BSC, các nhà quản trị chiến lược nhờ vào thước đo tài chính

truyền thống để đo lượng sự thực hiện như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư và

đánh giá sự thực hiện của tổ chức. Mặc dù thông tin tài chính dù rất quan trọng,

nhưng nó khơng đủ để giá. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một bức

tranh chân thực về tổ chức, thơng tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước

đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn lợi thế cạnh tranh – hiệu

quả, sự cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng – tốt đến mức nào. Bởi kết quả

tài chính chỉ đơn giản cho các nhà quản trị biết kết quả của các quyết định mà họ đã

thực hiện. Các thước đo khác làm phong phú bức tranh thực hiện này bằng việc cho

nhà quản trị biết một cách chính xác tổ chức đang tạo dựng bốn lợi thế cạnh tranh

định hướng sự thực hiện trong tương lai ([01], PGS.TS Lê Thế Giới cùng các cộng

sự, 2007).

Nhiều cuộc nghiên cứu gần đây về cách tiếp cận BSC đã tập trung vào việc

sử dụng nó trong phạm vi quản trị chiến lược. Kaplan và Norton (1996) đã lần đầu

tiên đề xuất cách tiếp cận sử dụng “bản đồ chiến lược” thông qua việc biến đổi bốn

bộ phận căn bản tới cơ cấu tổ chức trong sự kết hợp chặt chẽ với các phương diện

và chiến lược của công ty. Hơn thế nữa, vào năm 2001 họ đã vạch ra ý tưởng thông

qua việc chí ra nguyên nhân của mắt xích liên kết giữa bộ phận lãnh đạo từ đào tạo

và phát triển lên trên phương diện tài chính. Các bộ phận đã được kết nối thông qua

sự truyền thông tới các phạm vi của nhà quản lý.

1.2.2 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

Đa số các tổ chức xem xét đánh giá những hiệu quả của việc thực thi chiến

lược dựa vào các chỉ số tài chính kế tốn, nhưng nó khơng đầy đủ, nó khơng mơ tả

khái qt hết những u tố quyết định đến việc thực thi. Và khi phát triển BSC thì

tổ chức kiếm sốt bao qt hơn đến việc thực thi chiến lược, kiểm soát đc những cái

mà đo bằng phương pháp tài chính khơng thể làm được.



11



1.2.2.1 Ưu điểm

Thẻ điểm cân bằng được xem như là một vòi phun nước cứu hỏa có thể dập

tắt ngọn lửa rắc rối ngay lối vào của công ty. Với ưu điểm của BSC là quán triệt và

đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng tồn bộ tổ

chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa

các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ

thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:

 Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách

hàng năm.

 Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh.

 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực.

 Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.

 Từ việc chấm điểm Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả cơng tác đạt

được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp

thời. Đồng, thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp

thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.

 Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vơ hình như:

Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị

yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ

khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành cơng về tài chính - một

mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp.

 Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng

cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngồi của tổ

chức. Từ đó tăng cường chia sẻ thơng tin và phối hợp hành động đạt mục tiêu

chung bởi Thẻ điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao

quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên ([11], Tami L

Knotts và các cộng sự, 2002).



12



1.2.2.2 Nhược điểm

Khơng có một cái gì là hồn hảo, nó ln tồn tại hai mặt, thừa nhận rằng

BSC kiểm sốt việc thực hiện cơng việc rất tốt những nó cũng tồn tại những nhược

điểm, nhận ra được những nhược điểm này của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn

tổng qt hơn và cơng cụ này để từ đó khắc phục yếu điểm nhằm áp dụng tốt hơn

cho tổ chức.

Theo Mohan Nair, phương pháp tiếp cận BSC của Kaplan và Norton là một

mơ hình dựa trên khái niệm khá vững chắc, nhưng nó là một cơng cụ đo lường yếu

bởi vì “nó khơng nhận diện ra một cách rõ ràng với những biến đổi, nên khó có thể

đo lường được chúng và mối quan hệ giữa chúng”. Tiếp cận BSC chúng ta dễ dàng

nhận ra rằng, hệ thống này khơng linh hoạt, nó thực sự thiếu dự mềm dẻo, đây là

điều đáng lo ngại nhất để có thể phát triển được một bảng điểm thích hợp cho tổ

chức ([09], Mohan Nair, 2004).

Bên cạnh đó, trong cuốn sách hệ thống thẻ điểm cân bằng, tác giả cho rằng BSC

quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức. Ông thừa

nhận rằng các tổ chức liên kết việc đo lường bằng thẻ ghi điểm với những kết quả quan

trọng, việc giới hạn số lượng cần đo lường sẽ giúp cho tổ chức đánh giá được một cách

tập trung hơn, và thiết đặt các tiêu chuẩn rõ ràng hơn cho quá trình thực hiện ([05],

Dương Thị Thu Hiền, 2009).

Đây là các điểm yếu lớn nhất nhất của BSC, mà trên hết chính là nhược điểm

thứ nhất. Cơng cụ này có tính linh hoạt kém, nó khơng nhạy bén với những thay đổi

của các bộ phận cũng như mối quan hệ giữa chúng. Và Kaplan, Norton cũng đã

đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà

một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá

trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([06],

Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2004).

1.2.3 Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược

BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính đó là:

1.2.3.1 BSC là một hệ thống đo lường



13



Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,

nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực hiện tại

của tổ chức, đó là những tài sản vơ hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan

hệ... các chỉ số tài chính này được gọi là những “chỉ số trễ”, đó là kết quả của các

hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này

bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số

sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm)

xuất phát từ chiến lược của tổ chức và để làm rõ chiến lược của tổ chức.

Bên cạnh đó BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi

tài chính: trước kia nhiều nhà lãnh đạo các tập đồn có khuynh hướng tư duy theo

các con số, phần lớn họ đã nhận ra rằng khuyết điểm của việc chỉ tập trung vào mục

tiêu tài chính. Họ đo lường sự phát triển trong các mục tiêu tài chính và tin tưởng

rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách

cơng bằng. Đó là một quan điểm sai lầm. Sự cân bằng tính tốn chia sẽ những mục

tiêu tài chính và phi tài chính và đan kết chúng vào trong chiến lược của tổ chức.

Chúng ta biết rằng con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn cả những

yếu tố phi tài chính, yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính.

1.2.3.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Ngày càng nhiều tổ chức sử dụng khái niệm này như là công cụ để gắn kết

các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của cơng ty. BSC có vai trò trong việc ứng

dụng như là một hệ thống quản trị chiến lược, nó giúp cơng ty:

Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC

được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ

chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi

khía cạnh của BSC.

Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: phổ biến

và truyền đạt thẻ điểm cân bằng có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban

của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày

của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động

tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ

với các mục tiêu của cấp cao hơn.



14



Cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: xây dựng thẻ điểm cân

bằng cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa

ra BSC, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng

chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng

và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm.

Học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt

với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm

nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra

quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng

này và đưa ra mơ hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu

vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.

1.2.3.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông

điệp cho người lao động, đó được gọi là trao đổi thơng tin. Trao đổi thông tin ở đây bao

gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối

với nhà quản lý. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội

thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong

muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.

1.2.4 Cấu trúc của BSC

Cũng như các công cụ khác BSC cũng có một cấu trúc khá rỏ ràng. Cấu trúc

BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để dịch chuyển tới chiến lược.

Như đã đề cập ở trên cấu trúc BSC thể hiện cách nhìn thấu đáo về tổ chức để

dịch chuyển tới chiến lược. Cấu trúc này điều khiển tổ chức vào các nguồn lực

chính. Và từ biểu đồ trên cũng cho chúng ta thấy được rằng sự dịch chuyển từ tầm

nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của

chiến lược:





Từ những sứ mệnh,



viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những gì tổ chức đưa ra những

tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, các bên hữu quan. Để rồi

sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố mà họ đã đưa ra.



15



Sứ mệnh

Tại sao chúng ta tồn tại?



Giá Trị

Cái gì là quan trọng với chúng ta?



Viễn cảnh

Chúng ta muốn là gì ?



Chiến lược

Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?



Biểu đồ chiến lược

Chuyển đổi chiến lược



Balanced scorecard

Đo lường và tập trung



Những mục tiêu và năng lực

Chúng ta cần làm gì?



Mục tiêu cá nhân

Tơi cần làm gì?



Kết quả chiến lược

Thoả mãn

cổ đơng



Thỏa mãn

Khách

hàng



Hiệu quả và

hiệu lực q

trình



Thúc đẩy và

chuẩn bị nguồn

lực



Hình 1.3: Cấu trúc của BSC







Khi chiến lược được



xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo

biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức. Và tổ chức tiền hành kiểm soát

việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu

quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức.





Sau khi hồn thành



chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược của mình, có được sự

thành cơng với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thoả mãn(lợi nhuận tăng,

mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy thoả



16



mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện công việc thực

sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện

công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao.

1.3



Các phương diện chính của BSC trong triển khai thực thi chiến lược



Nguồn gốc của cụm từ “Phương diện” – “Perspective” bắt nguồn từ từ

Perspectus trong tiếng La-tinh, có nghĩa là “Để nhìn xun qua” hoặc “Để nhìn rõ”,

điều chính xác mà chúng ta định thực hiện với BSC là: xem xét chiến lược, khiến

nó trở nên rõ ràng hơn thơng qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau. Bất kỳ

chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mơ tả về những khát vọng

về tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục

và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách

khéo léo và vứng chắc. Một bức tranh chính xác về thực thi chiến lược cần phải

được tô theo một bảng màu đầy đủ những phối cảnh tạo nên nó, chính vì vậy BSC

phát triển các số đo, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm xét tính đánh giá hiệu quả

hoạt động của tổ chức dưới 4 khía cạnh theo hình 1.4 ([05], Dương Thị Thu Hiền,

2009).



Hình 1.4: Các yếu tố chính của BSC



17



1.3.1 Phương diện tài chính

Phương diện tài chính được xem như là yếu tố ở quá khứ trong chuỗi, nó

miêu tả q trình thực hiện với sự đo lường tính tốn truyền thống của những khoản

tiền lãi, bảng thống kê tài sản và sự tăng lên của khoản lợi nhuận mong đợi trong

mối quan hệ với các cổ đơng.

Mơ hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực

tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Ở khía cạnh tài chính, trong

mơ hình BSC có thêm các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế

gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn th. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra

những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải

thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản…(chiến lược năng suất), tăng

doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có,

mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…(chiến lược tăng trưởng).

Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược thực hiện đạt được

các kết quả cuối cùng hay khơng. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả

năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao

hàng đúng hạn hoặc vấn đề khác, nhưng nếu khơng chỉ ra những tác động tích cực

đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá

trị.

1.3.2 Phương diện khách hàng

BSC nhấn mạnh mắt xích giữa sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng về

những sản phẩm đó. Mệnh đề giá trị là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ

để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó được chia thành:

(1) thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) mối quan hệ khách hàng, (3) hình ảnh

và danh tiếng.

Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản

phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả.

Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố của dịch vụ, sự

thuận tiện và sự đáp ứng nhanh.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

2 Khái niệm và vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×