Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Chương 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Chương 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Tải bản đầy đủ - 0trang

62



CHIẾN

LƯỢC



CAM KẾT

CỦA NHÀ

LÃNH ĐẠO



NĂNG

LỰC

NHÂN

VIÊN



CƠNG

NGHỆ

THƠNG

TIN



BALANCED

SCORECARD



VĂN

HĨA



Hình 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC cho Agribank Đà Nẵng



Để thực hiện được định hướng chiến lược đó, năm 2010 Agribank Đà Nẵng

cũng đã dùng 40% nguồn vốn phục vụ cho Tam nơng, tương đương với 1.891 tỷ

đồng, và có nhiều chính sách về lãi suất, thời gian cho vay ưu đãi đối với các đối

tượng này. Trên cơ sở đó, Agribank Đà Nẵng cũng đã đưa ra danh mục các bảng

mục tiêu chiến lược một cách rõ ràng và các kế hoạch thực thi chiến lược đối với

từng lĩnh vực khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược một cách hữu hiệu

nhất (đã được phân tích ở phần 2.2.3 và phần 2.2.4). Các mục tiêu chiến lược này

mô tả mục đích đạt tới của ngân hàng tại một thời điểm xác định trong tương lai nó ảnh hưởng đến tính hiệu quả cũng như các chỉ số mục tiêu của việc ứng dụng

quy trình BSC. Bảng các mục tiêu chiến lược này nó cũng ảnh hưởng tới việc thiết

kế hệ thống đo lường của BSC. Chính vì vậy, việc nghiên cứu chiến lược của ngân



63



hàng ảnh hưởng rất lớn tới việc thiết kế cấu trúc cũng như hệ thống các chỉ số đo

lường của BSC.

3.1.2 Cam kết của nhà lãnh đạo

Để một dự án BSC thành cơng thì phải mất rất nhiều thời gian, chi phí, sự đồng

tình của tất cả mọi người trong Agribank Đà Nẵng và đặc biệt là sự cam kết của các

cấp lãnh đạo - được sử dụng 90% trong việc xây dựng BSC.

Có khả nhiều lý do cho việc thực hiện dự án BSC bị thất bại, trong đó thiếu

sự ủng hộ của những nhà quản trị cấp cao trong tổ chức là một nguyên nhân phổ

biến. Thật không may họ là những người nắm giữ những nguồn ngân quỹ trong tổ

chức. Đó chính là nguyên nhân dẫn đến kế hoạch BSC bị thất bại.

Sự thành công của Agribank Đà Nẵng là nhờ có được một đội ngũ lãnh đạo

có những phẩm chất đạo đức tốt và những phẩm chất đạo đức đó được thể hiện như:

Thái độ đối với khách hàng

 Luôn luôn lắng nghe, am hiểu tâm lý khách hàng để phục vụ mỗi ngày một

tốt hơn.

 Tạo niềm tin đối với khách hàng.

 Nhiệt tình thân thiện chu đáo.

 Tạo một phong cách chuyên nghiệp trong phục vụ khách hàng.

 Tất cả khách hàng đều được đón tiếp bằng một nụ cười thân thiện, một thái

độ trân trọng, nhiệt tình, lịch sự.

 Mọi thành viên trong ngân hàng đều ý thức được trách nhiệm, tiếp nhận ý

kiến đóng góp của khách hàng và phản hồi thông tin đến đơn vị liên quan để

giải quyết một cách sớm nhất và tận gốc.

Thái độ đối với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp

 Đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, tạo điều kiện dể mọi người gần gũi, trao đổi, học

hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, cùng tháo gỡ khó khăn với đồng nghiệp.

 Có lòng khoan dung và độ lượng.

 Trung thực, thẳng thắng phê bình, mạnh dạn đóng góp ý kiến.



64



 Gương mẫu, khơng ích kỷ đố kỵ, tạo sự cạnh tranh lành mạnh để khuyến

khích sáng tạo.

 Thành thật nhận sai sót khuyết điểm.

 Đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân.

 Khơng thiên vị trong cơng việc, trong cách cư xử.

 Xây dựng và mở rộng mối quan hệ mật thiết với các bộ phận liên quan. Tơn

trọng hồ đồng vui vẻ với đồng nghiệp.

 Ln đặt mình vào vị trí mọi người, sẵn sàng hướng dẫn, tạo điều kiện thuận

lợi trong công việc.

 Tạo niềm tin giữa các cấp.

Thái độ đối với công việc

 Kiên nhẫn, siêng năng, sáng tạo.

 Tinh thần trách nhiệm, tính tự giác cao thẳng thắng nhận khuyết điểm khi có

sai sót xảy ra và rút kinh nghiệm cho bản thân, tránh để sai lầm lặp lại.

 Chủ động trong công việc, mỗi người có kế hoạch làm việc rõ ràng.

 Tinh thần cầu tiến, khơng ngừng học hỏi để hồn thành nhiệm vụ tốt hơn,

tiến đến tính chuyên nghiệp cao.

 Tận tâm, tận lực, dám đương đầu với thử thách, không lùi bước trước những

khó khăn, làm hết việc chứ khơng làm hết giờ.

 Việc hôm nay không để ngày mai.

 Quý trọng thời gian làm việc.

 Tôn trọng kỷ luật lao động.

Với một tổ chức có đội ngũ lãnh đạo có được những phẩm chất như vậy, thì đó

là một điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng BSC. Trong đó sự cam kết về việc giáo

dục nâng cao tầm nhận thức cho nhân viên của ban lãnh đạo như việc ngân hàng đã tạo

điều kiện cho cán bộ công nhân viên tham gia học tập nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ như, học thạc sỹ, văn bằng hai, các lớp chuyên tu, các khóa đào tạo ngắn

ngày... là một yếu tố quan trọng, nó giúp các nhân viên tác động trở lại những hoạt

động, nâng cao các kỹ năng, tạo ra sự linh hoạt và sẵn sàng cho sự thay đổi để ứng phó



65



với sự thay đổi của mơi trường. Đó là những điều kiện cần cho việc xây dựng BSC, vì

một BSC ln đòi hỏi sự thay đổi, cải tiến và linh hoạt.

Vì vậy để một kế hoạch BSC thành cơng thì ban giám đốc Agribank Đà

Nẵng cần phải có sự cam kết và hỗ trợ trong quá trình thực hiện và triển khai hệ

thống, đặc biệt là sự hỗ trợ về tinh thần và phân bố các nguồn lực cho việc xây dựng

va thực thi.

3.1.3 Văn hóa ngân hàng

Đó là sự nhận thức và tiếp thu trong việc chia sẽ những sứ mệnh, viễn cảnh

và những giá trị cần thiết để đạt được sự thực hiện chiến lược, văn hóa nó phản ảnh

những hành vi và thái độ nổi trội mà nó mơ tả chức năng của một nhóm hay một tổ

chức, nó được sử dụng 90% trong BSC. Có thể nói thành cơng của Agribank Đà

Nẵng đều gắn với xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Agribank Đà Nẵng có một nền văn hóa hướng đến Chân – Thiện – Mỹ và đã

đưa ra các tiêu chí để xây dựng một đội ngũ công nhân viên văn hóa là:

 Có ý chí vươn lên, phấn đấu xây dựng Agribank Đà Nẵng ngày càng phát

triển.

 Có tinh thần lao động chăm chỉ với lương tâm nghề nghiệp, có kỹ thuật, kỹ

luật, sáng tạo, năng suất cao vì lợi ích của cơng ty, của bản thân, gia đình, tập

thể và xã hội.

 Có lối sống lành mạnh, nếp sống văn minh, cần kiệm, liêm chính, chí cơng

vơ tư, trung thực nhân nghĩa, tơn trọng kỹ cương, phép nước.

 Có ý thức tập thể, đồn kết, phấn đấu vì lợi ích chung. Khơng vi phạm tiêu

cực và gây đồn kết nội bộ.

 Thường xuyên học tập nâng cao hiểu biết, trình độ văn hóa, chun mơn

nghề nghiệp, thẩm mỹ và thể lực.

Việc xây dựng các tiêu chuẩn trên dựa vào nền văn hóa của Agribank Việt

Nam là Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng, Hiệu quả. Để hướng đến một

nền văn hóa như vậy ngân hàng đã khơng ngừng khuyến khích những ý tưởng mới,



66



giải quyết việc cải thiện quy trình và chia sẽ những ý tưởng với các nhóm khác

trong tổ chức tạo ra một sự liên kết chặt chẽ, bền vững, thường xuyên tổ chức kiểm

tra, giám sát, sơ kết, tổng kết đánh giá, bình xét thi đua khen thưởng về việc xây

dựng văn hóa Doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho

ngân hàng có được một sự linh hoạt và sự thay đổi liên tục. Điều đó nó cũng hỗ trợ

một cách tích cực trong việc xây dựng BSC – nó giúp cho quá trình phổ biến cũng

như phát triển BSC nhanh hơn với chi phí thấp hơn. Vì BSC nó tập trung vào việc

thi hành chiến lược của tổ chức – một cái mà ln ln u cầu có sự thay đổi và

linh hoạt trong tổ chức.

3.1.4 Công nghệ thông tin

Những năng lực của hệ thống thơng tin nó miêu tả những thông tin vững

chắc về cơ sở hạ tầng và tính hiệu lực của thơng tin chiến lược, nó được sử dụng

80% trong BSC. Tuy nhiên công nghệ giống như một cơng cụ, nếu nó ở trong tay

của một người am hiểu thì nó sẽ phát huy được tác dụng.

Qua các năm không ngừng cải thiện và nâng cao, thì hiện nay Agribank Đà

Nẵng đã hoạt động trên một nền tảng công nghệ thông tin khá hiện đại theo hướng

tuân thủ các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Hầu như các hoạt động của ngân hàng

được thực hiện trên chương trình IPCAS, là một hệ thống thanh tốn nội bộ và kế

toán khách hàng của Agribank Việt Nam được xử lý trực tuyến tập trung nhằm giúp

ngân hàng quản lý các giao dịch của khách hàng, lưu trữ chứng từ, xử lý số liệu và

nhiều nghiệp vụ đơn lẻ khác, tự động hố theo hình thức giao dịch một cửa.

IPCAS được đánh giá là chương trình có khả năng bảo mật và toàn vẹn dữ

liệu, đáp ứng khả năng giao dịch với khối lượng lớn, tính tích hợp cao và có khả

năng đổi mới quy trình giao dịch, chữ ký điện tử, chứng từ điện tử, tăng hiệu suất

lao động… Chương trình còn tạo điều kiện ứng dụng nhiều dịch vụ tiện ích như:

thanh tốn lương, lệnh thường trực, ủy nhiệm thu, quản lý tiền mặt, dịch vụ thẻ

ATM, thẻ tín dụng, thẻ nợ…Việc triển khai thành cơng chương trình IPCAS là một

bước tiến quan trọng, khẳng định vị trí đi đầu trong q trình hiện đại hố cơng

nghệ ngân hàng của Agribank Đà Nẵng nói riêng và Agribank Việt Nam nói chung,

nhằm nâng cao chất lượng, đơn giản hố thủ tục hành chính và đa dạng hố các sản



67



phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại tiện ích đáp ứng tốt nhất nhu cầu của đông đảo

khách hàng, phục vụ đắc lực công cuộc phát triển của tỉnh và nâng cao sức cạnh

tranh trong xu hướng hội nhập hiện nay.

Với việc ứng dụng công nghệ thông tin như vậy đã mang lại rất nhiều lợi ích

cho ngân hàng trong việc xây dựng BSC, nó hỗ trợ cho việc tập hợp, theo dõi và sử

dụng dữ liệu. Việc sử dụng cơng nghệ để tập hợp và phân tích dữ liệu để đảm bảo

rằng thẻ điểm được chính xác và đúng lúc. Bên cạnh đó thì nó có thể giúp cho kết

quả của thẻ điểm được truyền thông rộng rãi thông suốt trong tổ chức và hỗ trợ cho

ngân hàng trong việc chuẩn đoán vấn đề, và là cơ sở cho BSC đạt được các chỉ số

định hướng (chỉ số sớm) và các chỉ số tài chính (chỉ số trễ).

3.1.5 Năng lực của nhân viên

Để thực hiện được kế hoạch xây dựng và thực thi BSC thì năng lực của nhân

viên trong ngân hàng cũng rất quan trọng, cụ thể những năng lực của nhân viên

được xác định thông qua những kỹ năng chiến lược, những cấp độ đào tạo và quy

mơ của nhân viên trong các vị trí then chốt được đánh giá cao trong những vị trí đó.

Như phân tích ở mục 2.1.3 về tình hình lao động của Agribank Đà Nẵng, thì

năng lực của nhân viên được xem như một năng lực cạnh tranh chủ chốt của ngân

hàng. Lực lượng lao động tại chi nhánh có thể được xem là trẻ hoá đội ngũ những

năm gần đây, với độ tuổi trung bình là 36. Trình độ chuyên mơn ln được nâng

cao. Năm 2010 thì ngân hàng có tới 292 nhân viên có trình độ đại học, hơn 60%

nhân viên đã hoàn thành đại học văn bằng hai và gần 4% nhân viên đang theo học

chương trình thạc sỹ. Trình độ ngoại ngữ và trình độ tin học đã được cập nhật một

cách khả quan hơn. Điều này nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng và thực thi

BSC.

Bên cạnh đó sự phát triển năng lực nhân viên của Agribank Đà Nẵng nó sẽ

ảnh hưởng đến trực tiếp đến việc phát triển và khiển khai các hoạt động chiến lược,

văn hóa và cơng nghệ thơng tin, thơng qua đó ảnh hưởng gián tiếp đến việc xây

dựng và thực thi BSC.



68



Kết luận: Qua việc phân tích năm nhân tố cơ sở cần xem xét trước khi xây

dựng và thực thi BSC ở trên, ta thấy các nhân tố đó ảnh hưởng một cách tích cực và

thuận lợi, chính vì vậy Agribank Đà Nẵng - là một ngân hàng thích hợp cho việc

xây dựng và áp dụng BSC.

3.2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho

AGRIBANK ĐÀ NẴNG

BSC là phương pháp quản lý dựa trên mục tiêu giúp định hướng hành vi của

toàn thể các bộ phận, phòng ban và cán bộ cơng nhân viên trong Ngân hàng - giúp

cho mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của

ngân hàng. Phần lớn các tập đoàn đa quốc gia và một số ngân hàng lớn ở Mỹ đều đã

áp dụng BSC. Công cụ này cũng đặc biệt phù hợp với các ngân hàng cỡ vừa ở Việt

Nam.

Việc xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank Đà

Nẵng sẽ đặt ra các mục đích như sau:

3.2.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Agribank Đà Nẵng một cách tồn

diện hơn

Trong kỷ ngun thơng tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương

hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài chính

truyền thống thường khơng ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản vơ hình

này. BSC đã khắc phục thiếu sót trên, bổ sung thêm các giá trị ngồi thước đo tài

chính tiêu chuẩn. Qua đây có thể thấy các chu trình chiến lược và các tài sản vơ

hình có ý nghĩa rất quan trọng và cần được sự đầu tư xây dựng thích đáng.

Hiện tại công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của Agribank Đà Nẵng chủ

yếu chỉ dựa vào các chỉ số trên báo cáo tài chính – đó là các chỉ số trễ, nó chỉ phản

ảnh hoạt động trong quá khử của ngân hàng. Vì vậy mục tiêu đầu tiên khi xây dựng

BSC là để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng một cách toàn diện hơn, đầy

đủ hơn. Cụ thể nó có thể giúp Agribank Đà Nẵng đánh giá trên các tiêu chí như tài

chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển.



69



Hay nói cách khác, khơng chỉ đánh giá trên các chỉ số tài chính (chỉ số trễ) mà

sẽ giúp Agribank Đà Nẵng đánh giá trên các chỉ số định hướng (chỉ số sớm), nó cho

phép ngân hàng cân bằng được kết quả trong quá khử và sự điều khiển trong tương lai

của q trình thực hiện, tức là nó sẽ giúp ngân hàng cân bằng giữa việc đo lường tài

chính và phi tài chính. Các thơng tin phi tài chính mà Agribank Đà Nẵng có thể đo

lường đó là sự thỏa mãn của khách hàng, mức độ tin cậy của sản phẩm, dịch vụ sản

phẩm...

3.2.2 Giảm thấp các chi phí quản lý kinh doanh và hoạt động cho

ngân hàng

Mục tiêu của Agribank Đà Nẵng trong việc sử BSC là sẽ tập trung vào những hoạt

động chủ yếu, quan trọng – những hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng, gia tăng sự

thỏa mãn cho nhân viên – gia tăng hiệu quả về tài chính cho cơng ty. Vì vậy phần trăm mục

tiêu giảm thấp chi phí hoạt động cho ngân hàng trong năm năm tới như sau:

Năm

Chí phí hoạt động



2011

4%



2012

10%



2013

17%



2014

25%



2015

35%



Bảng 3.1: Phần trăm mục tiêu chi phí hoạt động giảm xuống



Bảng 3.1 đã nói lên việc sử dụng BSC với mục tiêu là năm thứ nhất sẽ giúp

ngân hàng tiết kiệm được 4% chi phí hoạt động, năm thứ 2 là 10%, và trong năm

năm triển khai BSC với mục tiêu là giúp ngân hàng giảm được 35% chi phí hoạt

động.

Bên cạnh đó thì ngân hàng cũng đã đặt ra mục tiêu là sử dụng BSC để kiểm

sốt chi phí và tạo ra giá trị. Nó động viên những người kiểm sốt chi phí một cách

hợp lý và tập trung vào việc tạo ra giá trị thơng qua việc góp phần vào thực thi

chiến lược.

Mục tiêu cân bằng giữa việc kiểm sốt chi phí và việc tạo ra giá trị còn giúp

cho các nhà quản trị trong ngân hàng tránh được một số lỗi như chỉ tập trung vào

việc tạo ra giá trị mà khơng chú ý đến chi phí để tạo ra giá trị đó.

3.2.3 Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân

viên



70



Mục tiêu của ngân hàng là sử dụng BSC để truyền thông chiến lược đến tất cả

các cấp của tổ chức, giúp cho tất cả các nhân viên ở các cấp của tổ chức có thể hiểu rõ

hơn về chiến lược, mục tiêu của tổ chức – từ đó họ có thể biết tự mình phải làm gì để

có thể đạt được hiệu quả về chiến lược cũng như là các mục tiêu cho ngân hàng.

Mục tiêu sự kết nối chiến lược của ngân hàng tới các hoạt động của nhân

viên tăng lên trong vòng năm năm được thể hiện ở bảng 3.2:

Năm

Sự kết nối chiến lược



2011

3%



2012

8%



2013

15%



2014

22%



2015

30%



Bảng 3.2: Phần trăm mục tiêu sự kết nối chiến lược tới hoạt động của nhân viên



3.2.4 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân

bố nguồn lực

Đây là một mục tiêu khá quan trọng, nó quyết định tới sự thành công của ngân

hàng trong việc thi hành chiến lược. Sử dụng BSC để khuyến khích các nhà quản trị

của ngân hàng có thể tập trung một cách chính xác vào việc phân bố các nguồn lực một

cách hợp lý dựa trên mục tiêu chiến lược của ngân hàng. Nó giúp tăng cường tập trung

vào tiêu điểm chiến lược của ngân hàng, dựa trên mục tiêu chiến lược này thì các nhà

quản lý có thể đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu từ đó có thể đưa ra các

quyền ưu tiên trong việc phân bố các nguồn lực một cách hợp lý đảm bảo cho việc đạt

được mục tiêu chiến lược của ngân hàng, tránh lãng phí trong việc phân bố nguồn lực

một cách không hợp lý.

Mục tiêu của việc sử dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm là để đạt được hiệu

quả cao trong việc phân bố các nguồn lực. Mục tiêu đó được thể hiện ở bảng 3.3.

Năm

Tính hiệu quả của việc

phân bố nguồn lực



2011



2012



2013



2014



2015



5%



12%



20%



33%



50%



Bảng 3.3: Phần trăm mục tiêu về tính hiệu quả trong việc phân bố nguồn lực



3.2.5 Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân

hàng

Đây vừa là mục tiêu của ngân hàng vừa là một yêu cầu trong việc sử dụng

BSC.



71



Thứ nhất: Trước sự hội nhập và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế toàn cầu

thì sự thay đổi và sự linh hoạt của một ngân hàng là yếu tố rất cần thiết cho sự thành

công, Agribank Đà Nẵng - là một ngân hàng lớn trong ngành ngân hàng trên địa bàn

Đà Nẵng, vì vậy sự thay đổi của ngân hàng có phần nào khó khăn hơn so với các

ngân hàng nhỏ hơn, nên việc sử dụng BSC với mục tiêu là giúp ngân hàng thốt

khỏi được tình trạng trên.

Thứ hai: BSC nó tập trung vào việc thi hành chiến lược của ngân hàng, cái

mà ln ln đòi hỏi sự thay đổi, vì vậy Agribank Đà Nẵng cần phải tạo ra sự thay

đổi, sự cải tiến và sự linh hoạt liên tục theo thời gian.

3.3 Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho

AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Trên cở sở xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, chiến lược của

Agribank Việt Nam và các mục tiêu chiến lược của Agribank Đà Nẵng được phân

theo 4 phương diện của BSC đã được đề cập ở chương 2, chúng ta tiến hành xây

dựng bản đồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng.

3.3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng

3.3.1.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lược

Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược của Agribank Đà Nẵng, chúng ta phân

theo 4 phương diện của BSC (bảng 3.4 ). Cụ thể: về phương diện tài chính (Financial

Perspective) có 5 mục tiêu theo thứ tự từ F1 đến F5, phương diện khách hàng (Customer

Perspective) có 4 mục tiêu theo thứ tự từ C1 đến C4, phương diện quy trình nội bộ

(Internal Perspective) có 7 mục tiêu theo thứ tự từ I1 đến I7 và cuối cùng là phương diện

đào tạo và phát triển (Learning and Growth Perspective) có 5 mục tiêu theo thứ tự từ L1

đến L5.

Các phương diện BSC

Tài chính



Các mục tiêu

F1: Gia tăng lợi nhuận

F2: Tăng thu ngồi tín dụng

F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên

F4: Tăng nguồn vốn huy động

F5: Tăng dư nợ cho vay



72



C1: Giữ vững khách hàng truyền thống

C2: Phát triển khách hàng mới

Khách hàng

C3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

C4: Nâng cao thương hiệu Agribank Đà Nẵng

I1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản

Quá trình quản

I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ

lý điều hành

I3: Giảm thiếu rủi ro

Quá trình quản

I4: Hiểu rỏ phân đoạn khách hàng

Quy trình

lý khách hàng

Nội bộ

Quá trình cải

I5: Nâng cao tính hiệu quả trong phát triển sản phẩm mới

tiến

I6: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên

Quá trình xã hội

I7: Phát triển chương trình hoạt động xã hội

L1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo

Đạo tạo Con người

L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên

và phát

L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp

triển

Thơng tin

L4: Tích hợp cơng nghệ thơng tin hiện đại

Tổ chức

L5: Mơi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và liên kết

Bảng 3.4: Các mục tiêu chiến lược cốt lõi



3.3.1.2 Xây dựng bản đồ chiến lược

Chiến lược và các mục tiêu đã được tập hợp ở bảng 3.5, chúng ta sẽ được

dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC, trên cơ sở bốn phương diện: tài chính, khách

hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Sự dịch chuyển này sẽ hình thành nên

bản đồ mục tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng (được thể hiện ở hình 3.2).

Bản đồ mục tiêu chiến lược của Agribank Đà Nẵng biểu diễn cấu trúc ngân

hàng bằng cách tích hợp các mục tiêu của ngân hàng với bốn phương diện của BSC.

Bản đồ cũng minh họa mối quan hệ nhân quả giữa kết quả mong muốn về khách

hàng, tài chính và những quá trình hoạt động nội bộ, bao gồm: quá trình hoạt động,

quá trình quản lý khách hàng, quá trình cải tiến và quá trình hoạt động xã hội.

Những quá trình này tạo ra và dịch chuyển giá trị tới khách hàng mục tiêu và góp

phần hiệu quả về mục tiêu tài chính. Hơn thế nữa, bản đồ mục tiêu chiến lược của

Agribank Đà Nẵng cũng xác định các năng lực cụ thể liên quan đến tài sản vơ hình

của ngân hàng như: nguồn lực con người, công nghệ thông tin, văn hóa của tổ chức.

Những nguồn lực đó được yêu cầu để phục vụ cho sự chuyển giao những quá trình



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Chương 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×