Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Tải bản đầy đủ - 0trang

- 16 -



2.3. Quy trình ho ch đ nh chi n l



c c bản.



Công ty Th Quang kinh doanh ch y u trong ngành th y sản nên chi n l

kinh doanh cho công ty là chi n l

đ



c c p đ n v kinh doanh. Chi n l



c bắt đ u từ mơ hình ho ch đ nh chi n l



c này phải



c kinh doanh c bản. Theo PGS Lê



Th Giới và Ti n sĩ Nguy n Thanh Liêm (2007), quy trình ho ch đ nh chi n l

bản có thể đ



c



cc



c tóm tắt trong mơ hình sau:

S m nh và m c tiêu



Phân tích mơi tr ng bên

ngồi

(các đe d a và thách th c)



L a ch n và xây d ng

các chi n l c

Chi n l



Phân tích mơi tr ng bên trong

(tìm các nguồn l c, khả nĕng và

nĕng l c c t l i)



c ch c năng



Chi n l c kinh

doanh



C u trúc tổ ch c



Chi n l



c tồn c u



Chi n l



c cơng ty



Làm phù h p chi n

l c, c u trúc và kiểm

sốt



Hình: Q trình quản tr chi nThay

l c đổi chi n l



Thi t k kiểm sốt



c



Hình 2.2: Mơ hình ho ch đ nh chi n l



c c bản



(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)



- 17 -



Theo mơ hình này thì quá trình ho ch đ nh chi n l



c có thể chia thành nĕm



b ớc chính:

(1) L a ch n s m nh và các mục tiêu ch y u c a cơng ty

(2) Phân tích mơi tr



ng bên ngoài để nh n d ng các c h i và đe d a



(3) Phân tích mơi tr



ng bên trong để nh n d ng các điểm m nh và điểm y u



c a tổ ch c

(4) L a ch n các chi n l



c trên c s tìm ki m các nguồn l c, khả nĕng,



nĕng l c c t lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy c , t n dụng các c h i từ mơi

tr



ng bên ngồi

(5) Th c thi chi n l



c và kiểm tra, đi u ch nh chi n l



c.



M i m t b ph n trong mơ hình c a PGS Giới và TS Liêm t o thành m t

b ớc theo th t trong quá trình ho ch đ nh chi n l

chi n l



c bắt đ u bằng m t bản tuyên b s m nh và các mục tiêu ch y u c a



công ty. Ti p theo là các phân tích mơi tr

chi n l



c. M i chu kỳ ho ch đ nh



ng (bên trong và bên ngồi) và l a ch n



c. Q trình k t thúc với vi c thi t k c u trúc tổ ch c và h th ng kiểm



soát c n thi t để th c hi n chi n l



c đã ch n.



2.4. Quy trình ho ch đ nh chi n l



c c p đ n v kinh doanh



Nh đã trình bày, c p đ n v kinh doanh ho t đ ng trong nh ng th tr

phẩm cụ thể. Quy t đ nh r t cĕn bản



m i công ty liên quan đ n chi n l



đ n v kinh doanh, đó là quy t đ nh v th tr



ng sản

cc p



ng mục tiêu để h ớng s phục vụ c a



mình vào đó. Đ n v giành l i th c nh tranh bằng cách khai thác các nĕng l c c t

lõi c a h vào th tr



ng sản phẩm đã l a ch n. Mơ hình l a ch n là:



- 18 -



S m nh, t m nhìn và m c tiêu c a

Cơng ty Th Quang



Phân tích mơi tr

- Mơi tr ng bên ngồi

- Mơi tr ng n i b



ng



Xây d ng chi n l c

- Xác đ nh nĕng l c c t lõi

- Phân tích SWOT

- L a ch n h ớng chi n l c

- L a ch n th tr ng mục tiêu

- Xây d ng các chi n l c ch c nĕng



Các giải pháp th c hi n chi n l



c



Hình 2.3: Mơ hình nghiên c u

2.4.1. S m nh, t m nhìn và mục tiêu.

Là s cụ thể hóa s m nh và vi n cảnh c a Công ty vào đi u ki n cụ thể c a

đ n v kinh doanh. Cũng nh c p Cơng ty, s m nh, t m nhìn và các mục tiêu cung

c p m t b i cảnh để xây d ng các chi n l



c cho đ n v kinh doanh.



- S m nh trình bày lý do tồn t i c a đ n v và ch rõ s làm gì.

- T m nhìn xác đ nh m t vi n cảnh phát triển c a đ n v

- Mục tiêu ch y u xác đ nh nh ng gì mà tổ ch c hy v ng đáp ng trong

ph m vi trung và dài h n.

2.4.2. Phân tích mơi tr



ng bên ngồi.



Phân tích mơi tr

trình quản tr chi n l

từ môi tr



ng ho t đ ng bên ngoài tổ ch c là b ớc th hai trong quá



c. Mục tiêu c a b ớc này là nh n di n các c h i và nguy c



ng bên ngồi.



- 19 -



Phân tích mơi tr



ng vĩ mơ: phân tích các y u t bên ngồi bao gồm các y u



t thu c ph m vi vĩ mô nh kinh t (l m phát, lãi su t, t giá), chính tr lu t pháp

(các vĕn bản pháp lu t, chính sách nhà n ớc), đi u ki n t nhiên (thổ nh

h u…), m c đ công ngh và các y u t xã h i c a th tr

Phân tích ngành và c nh tranh: mơi tr



ng, khí



ng mục tiêu.



ng ngành – n i mà tổ ch c v n hành



– c n m t s đánh giá c u trúc c nh tranh trong ngành, bao gồm v th c nh tranh

c a tổ ch c trung tâm và các đ i th c nh tranh chính, cũng nh các giai đo n phát

triển ngành. Từ phân tích mơi tr



ng ngành 5 l c l



ng c nh tranh: (1) nguy c gia



nh p ngành c a các đ i th c nh tranh ti m tàng; (2) m c đ c nh tranh gi a các

cơng ty hi n có trong ngành; (3) s c m nh th

m nh th



ng l



ng c a ng



ngành để xác đ nh các l c l



ng l



ng c a ng



i mua; (4) s c



i bán; (5) đe d a c a các sản phẩm thay th và chu kỳ

ng d n dắt ngành, từ đó xác đ nh các y u t d n dắt



thành công giúp công ty đánh giá c h i và nguy c .

2.4.3. Phân tích mơi tr



ng bên trong.



B ớc th ba trong q trình quản tr chi n l



c là phân tích mơi tr



ng bên



trong – nhằm tìm ra các điểm m nh, điểm y u c a tổ ch c thông qua vi c đánh giá

các nguồn l c h u hình và vơ hình c a cơng ty và cả m i quan h gi a các y u t

này. Từ điểm m nh và điểm y u c a mình, công ty s thi t l p mục tiêu k t h p

cùng với các c h i và nguy c từ bên ngoài để t n dụng điểm m nh và khắc phục

điểm y u. M t nhi m vụ quan tr ng c a phân tích mơi tr



ng bên trong là xác đ nh



các nguồn l c và khả nĕng t o d ng và duy trì m t l i th c nh tranh b n v ng cho

công ty.

2.4.3.1. Sức mạnh và điểm yếu.

Điểm m nh là đi u mà công ty đang làm t t hay các đặc tính giúp nó nâng

cao khả nĕng c nh tranh. Điểm m nh có thể tồn t i



các d ng sau: m t k nĕng hay



kinh nghi m quan tr ng, các tài sản v t ch t có giá tr , tài sản nguồn nhân l c có giá

tr , tài sản vơ hình đáng giá, khả nĕng c nh tranh, thành tích hay ảnh h

cơng ty vào v th có l i trên th tr



ng, liên minh hay liên doanh h p tác.



ng đặt



- 20 -



Điểm y u là nh ng khi m khuy t, kém c i hay m t đi u ki n nào đó đặt

cơng ty vào tình th b t l i. Nh ng điểm y u n i t i c a cơng ty có thể biểu hi n:

thi u hụt v các k nĕng và kinh nghi m c nh tranh quan tr ng, thi u các tài sản vơ

hình; tài sản v t ch t; tổ ch c; nhân s ; quan tr ng có tính c nh tranh, thi u hay y u

v các khả nĕng c nh tranh trong các lĩnh v c then ch t, các điểm y u n i b .

Phân tích s c m nh, điểm y u, c h i, đe d a (SWOT) có thể là phân tích

n n tảng d a trên nguyên tắc cho rằng các nổ l c chi n l



c phải h ớng đ n vi c



t o ra s phù h p t t nh t gi a các khả nĕng nguồn l c c a cơng ty và tình th bên

ngồi. Song, đi u quan tr ng để có thể t o d ng l i th c nh tranh, và duy trì nó

m t cách b n v ng chính là phải hiểu rõ bản ch t, nguồn g c t o ra l i th c nh

tranh.

2.4.3.2. Bản chất lợi thế cạnh tranh.

M t cơng ty đ



c xem là có l i th c nh tranh khi t l l i nhu n c a nó cao



h n t l bình qn trong ngành. Và cơng ty có m t l i th c nh tranh b n v ng khi

nó có thể duy trì t l l i nhu n cao trong m t th i gian dài. Hai y u t c bản hình

thành t l l i nhu n c a m t cơng ty đó là: l



ng giá tr mà các khách hàng cảm



nh n v hàng hóa hay d ch vụ c a cơng ty, và chi phí sản xu t c a nó.

Ch t l ng

v t tr i



Hi u quả

v t tr i



L i th c nh

tranh

Chi phí th p

Khác bi t



Đáp ng

khách hàng



Cải ti n

v t tr i

Hình 2.4: Các kh i c bản t o l i th c nh tranh

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)



- 21 -



B n nhân t t o nên l i th c nh tranh đó là hi u quả, ch t l



ng, s cải ti n



và đáp ng khách hàng. Chúng là nh ng kh i chung c a l i th c nh tranh mà m t

cơng ty có thể làm theo, b t kể cơng ty đó



trong ngành nào, cung c p sản phẩm



hay d ch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên c u từng kh i tách bi t nhau, song

c n l u ý rằng, gi a chúng có s t



ng tác l n nhau r t m nh.



2.4.3.3. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững.

M t nĕng l c c t lõi (nĕng l c t o s khác bi t) là s c m nh đ c đáo cho

phép công ty đ t đ



cs v



t tr i v hi u quả, ch t l



khách hàng. Các nguồn l c c t lõi đ



ng, cải ti n và đáp ng



c sinh ra từ hai nguồn, đó là: nguồn l c h u



hình và nguồn l c vơ hình (Giới và Liêm, 2007).

Bảng 2.1: Các nguồn l c h u hình

Nguồn l c

Tài chính



N i dung

- Khả nĕng vay n

- Khả nĕng t tài tr



Tổ ch c



C u trúc quan h báo cáo chính th c, h th ng ho ch đ nh,

kiểm sốt chính th c



V t ch t



- Tính ph c t p và b trí các nhà x



ng, máy móc thi t b



- Ti p c n các nguồn nguyên li u

K thu t



D tr v k thu t nh bản quy n, nhãn hi u th

bằng sáng ch , bí m t kinh doanh

Bảng 2.2: Các nguồn l c vơ hình



Nguồn l c



N i dung

- Ki n th c



Nhân s



- Tin c y

- Các khả nĕng quản tr

- Thói quen tổ ch c



ng m i,



- 22 -



- Các ý t

Sáng ki n



ng



- Khả nĕng khoa h c

- Khả nĕng cải ti n

- Danh ti ng với khách hàng



Danh ti ng



- Nhãn hi u

- Nh n th c v ch t l



ng và đ tin c y c a sản phẩm



- Danh ti ng c a nhà cung c p: v tính h u hi u, hi u quả, h

tr , các t



ng tác và m i liên h cùng có l i



(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)



2.4.3.4. Năng lực cốt lõi.

Nĕng l c c t lõi là các nguồn l c và khả nĕng c a công ty đ



c sử dụng nh



nguồn t o ra l i th c nh tranh. Nĕng l c c t lõi phát sinh theo th i gian thơng qua

q trình h c t p, tích lũy m t cách có tổ ch c v cách th c khai thác các nguồn l c

và khả nĕng khác nhau.

Tổ ch c có thể sử dụng b n tiêu chuẩn c a l i th c nh tranh: (1) đáng giá;

(2) hi m; (3) khó bắt ch ớc; (4) không thể thay th để nh n di n và t o d ng các

nĕng l c c t lõi.

Bảng 2.3: Các tiêu chuẩn xác đ nh năng l c c t lõi

Tiêu chuẩn



N i dung



Các khả nĕng đáng giá



Giúp cơng ty hóa giải các đe d a và khai thác các c h i



Các khả nĕng hi m



Không có trong nhi u đ i th



Khả nĕng khó bắt ch ớc



- V l ch sử: vĕn hóa và nhãn hi u đáng giá, đ c đáo

- Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và công

dụng c a m t nĕng l c khơng rõ ràng

- Tính ph c t p xã h i: các quan h qu c t , tin c y và

b n bè gi a các nhà quản tr , nhân viên, nhà cung c p và

khách hàng.



Khả nĕng khơng thay th



Khơng có chi n l



(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)



ct



ng đ



ng



- 23 -



L i th c nh tranh b n v ng ch có thể t o ra bằng các khả nĕng: (1) đáng

giá; (2) hi m; (3) khó bắt ch ớc và (4) khơng thể thay th . Có thể dùng m t bảng

k t h p b n y u t này để xác đ nh giá tr chi n l



c c a các khả nĕng trong công ty



(Giới, 2007).

Bảng 2.4: Các k t c c t vi c k t h p các tiêu chuẩn b n v ng

Đáng



Hi m



giá



D b t

ch



c



Không

K tc c



thể thay

thể



Không Không Không



Không



B t l i c nh tranh







Khơng/Có



Bình đẳng



Khơng Khơng



















Khơng







Hàm ý th c hi n



Khơng/Có



L i th c nh tranh

t m th i



Thu nh p d ới trung

bình

Thu nh p trung bình

Thu nh p từ trung

bình đ n trên trung

bình



L i th c nh tranh Thu nh p trên trung







b n v ng



bình



(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)



2.4.4. L a ch n h ớng chi n l

L a ch n chi n l

xác đ nh các ph

d a đã đ



c.



c là giai đo n th t c a quá trình quản tr chi n l



ng án chi n l



c–



c ng với các điểm m nh, điểm y u, c h i, đe



c xác đ nh.



Trong quá trình l a ch n chi n l

t



ng ng với các khả nĕng có thể đ t đ



l







c t o ra có thể bao gồm



c, tổ ch c phải đánh giá nhi u ph

c mục tiêu chính. Các ph



ng án



ng án chi n



c p ch c nĕng, c p đ n v kinh doanh, c p công



ty.



2.4.4.1. Xây dựng các phương án chiến lược.

Ma tr n SWOT là cơng cụ đ

nó đ



c sử dụng để đ xu t các nhóm chi n l



c và



c xây d ng trên c s tổng h p 4 nhóm y u t : Điểm m nh (Strengths);



Điểm y u (Weaknesses); C h i (Opportunities) và Thách th c (Threatens).



- 24 -



Các b ớc l p ma tr n SWOT:

B ớc 1: li t kê các điểm m nh ch y u bên trong tổ ch c;

B ớc 2: li t kê nh ng điểm y u bên trong tổ ch c;

B ớc 3: li t kê các c h i lớn bên ngoài tổ ch c;

B ớc 4: li t kê các m i đe d a quan tr ng bên ngoài tổ ch c;

B ớc 5: k t h p điểm m nh bên trong với c h i bên ngoài và ghi k t quả

c a chi n l



c S-O vào ơ thích h p;



B ớc 6: k t h p nh ng điểm y u bên trong với nh ng c h i bên ngoài và

ghi k t quả c a chi n l



c W-O;



B ớc 7: k t h p điểm m nh bên trong với m i đe d a bên ngoài và ghi k t

quả c a chi n l



c S-T;



B ớc 8: k t h p điểm y u bên trong với nguy c bên ngoài và ghi k t quả

chi n l



c W-T.

Các c h i (O)



Các thách th c (T)



- O1



- T1



- O2



- T2



- O3



- T3



Các điểm m nh (S)



S+O



S+T



- S1



Sử dụng điểm m nh để Sử dụng điểm m nh để



- S2



t n dụng c h i



h n ch đe d a



Các điểm y u (W)



W+O



W+T



- W1



T n dụng c h i để khắc Khắc phục điểm y u để



- W2



phục điểm y u



SWOT



- S3



giảm nguy c



- W3

Hình 2.5: Mơ hình ma tr n SWOT



- 25 -



2.4.4.2. Lựa chọn chiến lược

Nh ng phân tích trên đã đ a ra đ



c m t s h ớng chi n l



chi n l



c c bản c a c p đ n v kinh doanh là: (1) chi n l



chi n l



c t o s khác bi t; (3) các chi n l

Các h ớng chi n l



c này phải đ



c. Các h ớng



c d n đ o chi phí; (2)



c t p trung.

c đánh giá u nh



c điểm theo các y u t



quan tr ng.

- Các y u t dùng để so sánh các ph

(1) Khả nĕng đ t đ



ng án chi n l



c c bản bao gồm:



c mục tiêu



(2) Khai thác đ



cc h i



(3) T n dụng đ



c các nĕng l c c t lõi



(4) H n ch các nguy c

(5) Khắc phục đ



c các điểm y u



(6) Phù h p với khả nĕng tài chính

(7) Cải thi n v th c nh tranh

(8) Hi u quả kinh t

- Quy đ nh chu i m c đ quan tr ng: đ



c sắp x p theo 3 m c:



M c 1: R t quan tr ng



- ng với h s 3



M c 2: Quan tr ng



- ng với h s 2



M c 3: Ít quan tr ng



- ng với h s 1



- Cách cho điểm v m c đ th a mãn yêu c u c a từng y u t :

T t



- ng với điểm 5



Khá



- ng với điểm 4



Trung bình



- ng với điểm 3



Y u



- ng với điểm 2



Kém



- ng với điểm 1



- 26 -



Bảng 2.5: Ph

Các y u



H s



t so

sánh



ng pháp cho điểm ch n ph



Chi n l



c1



(2)



c2



Chi n l



c3



Điểm



Điểm



Điểm



Điểm



Điểm



Điểm



quan



qui đổi



quan



qui đổi



quan



qui đổi



tr ng

(1)



Chi n l



ng án t i u



(3)



tr ng

(4)



tr ng



(5)



(6)



(7)



(8)



1

2



8

Tổng

điểm

C t (1): Li t kê các y u t so sánh – 8 y u t

C t (2): H s quan tr ng với cách xác đ nh

0: không quan tr ng; 1,0: r t quan tr ng

C t (3): Điểm quan tr ng: 3= r t quan tr ng; 2= quan tr ng: 1= ít quan tr ng.

C t (4) = C t (2) x C t (3)

Ph



ng án nào có tổng điểm cao nh t đ



c coi là ph



ng án t i u và đ



c



l a ch n.



2.4.4.3. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu.

Nh bảng 1.1 đã ch ra, tùy vào h ớng chi n l

đo n



c đã ch n mà vi c phân



m c đ th p hay cao, ch n m t hay nhi u đo n th tr



ng.



2.4.4.4. Xây dựng các chiến lược chức năng.

Tùy vào h ớng chi n l



c đã ch n và m c đ phân đo n th tr



ng mà



chúng ta t p trung nhi u h n vào kh i c bản nào từ đó mà đ nh h ớng cho chi n



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×