Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG

Tải bản đầy đủ - 0trang

66



đã thành cơng trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đây

là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một doanh

nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển trên thị

trường.

3.1.2 Mục tiêu của công ty trong thời gian tới

Nhận thức được tầm quan trọng của người lao động trong doanh nghiệp, các

mục tiêu công ty hướng đến trong thời gian sắp tới cũng ln xem xét cân

nhắc hài hòa giữa lợi ích của cơng ty và lợi ích của người lao động.

3.1.2.1 Mục tiêu chung

- Thu hút thêm nhân viên có tài năng: hiện nay công ty đang mở rộng

hoạt động trong hai lĩnh vực mới, đó là kinh doanh dịch vụ viễn thông và bảo

hiểm nên cần số lượng lớn lực lượng lao động trong thời gian tới, khoảng 200

cán bộ công nhân viên trong 5 năm tới.

- Gia tăng lòng trung thành, sự gắn bó với cơng ty của người lao động:

Nguồn nhân viên hiện tại làm việc cho bộ phận dịch vụ viễn thông và bảo

hiểm hầu hết là nhân viên mới nên thời gian làm việc cho công ty chưa lâu, từ

7-6 năm đối với viễn thông, từ 3-4 năm đối với bảo hiểm.

- Trẻ hóa đội ngũ cán bộ làm việc cho bộ phận kinh doanh sản xuất

điện, tư vấn xây lắp,…: cơng ty đã có lịch sử hơn 30 năm sản xuất kinh doanh

nên lực lượng lao động cũ phần lớn đã lớn tuổi, trình độ, tư duy và sức khỏe

đã khơng còn phù hợp với nên kinh tế thị trường như hiện nay.

3.1.2.2 Mục tiêu chất lượng năm 2011

- Sản lượng điện thương phẩm : 9.860 triệu kWh.

- Tỷ lệ điện dùng để truyền tải và phân phối điện: ≤ 7,33%.

- Giá bán bình quân (Chưa tính theo giá điện dự kiến tăng từ

01/3/2011): ≥ 1.007 đồng/kWh.

- Suất sự cố lưới điện: Giảm ≥ 10% so với mức EVN quy định.



67



- Doanh thu viễn thông: ≥ 90 tỷ đồng.

- Doanh thu bảo hiểm: ≥ 20 tỷ đồng.

- Tổng giá trị đầu tư: 730 tỷ đồng.

- Năng suất lao động : Tăng >7% so với năm 2010.

- Mức tiền lương bình quân: Tăng >5,6% so với năm 2010. Phấn đấu

nâng mức lương bình quân của nhân viên trong năm từ 3 triệu – 3,5 triệu

đồng/tháng/người.

- Phúc lợi dịch vụ: tăng cường cơng tác chăm sóc sức khỏe cho cán bộ

cơng nhân viên, cụ thể, tăng chi phí khám chữa bệnh của nhân viên từ 70000đ

lên 85000đ/người/lượt khám. Đối với đối tượng cơng nhân thì mỗi tháng

được thêm 3 hộp sữa đặc.

- Chuẩn hóa trình độ tin học và anh văn cho đối tượng nhân viên hành

chính, kĩ sư, cử nhân: Nhân viên khối hành chính, văn phòng, phòng ban phải

có trình độ tin học đạt chuẩn Kĩ thuật viên trở lên, tiếng Anh đạt chứng chỉ C

cấp quốc gia.

- Nâng cao chất lượng công tác quản lý kỹ thuật, vận hành: thực hiện

tốt công tác bảo hộ lao động và an tồn vệ sinh lao động, phòng chống cháy

nổ, giảm suất sự cố lưới điện, giảm tổn thất điện năng, nâng cao độ tin cậy

cung cấp điện cho khách hàng. Do đó, cơng ty sẽ tiến hành hiện đại hóa cơng

nghệ, máy móc, thiết bị nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả lao động.

- Văn hóa EVN CPC: Tiếp tục triển khai và thực thi Văn hoá EVN CPC

đến tồn thể CBCNV trong Tổng cơng ty Điện lực miền Trung.

3.1.3 Nhu cầu cao hơn của người lao động về chất lượng công việc

Khi đi làm người lao động mong muốn nhận được một cơng việc tốt. Đó là

một cơng việc mà ở đó họ nhận được mức lương tương xứng cho mức độ

hồn thành cơng việc của họ và được thưởng mỗi khi họ hoàn thành tốt công

việc. Tuy vậy tiền bạc, vật chất không phải là động cơ duy nhất khi họ đi làm.



68



Ngoài những thứ đó ra họ còn cần có một cơng việc an tồn với bản thân,

khơng buồn chán, có cơ hội để thể hiện năng lực của bản thân, ở đó người lao

động được đối xử cơng bằng, được cảm thấy mình quan trọng, cần thiết. Nếu

đáp ứng được những điều này thì người lao động sẽ có động lực để thực hiện

công việc tốt hơn.

3.1.4 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH

MTV Điện lực Đà Nẵng vẫn còn điểm hạn chế

Vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng được quan tâm nhiều

hơn trong các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Thực tế, công tác tạo động lực

ở Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng đã và đang được thực hiện, nhưng

vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích được

người lao động làm việc hết mình cho tổ chức.

3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

3.2.1 Tạo động lực thông qua công cụ tiền lương

- Tăng mức lương cơ bản V1 thông qua tăng hệ số phụ cấp Hpc cho người lao

động, đặc biệt ưu tiên đối tượng công nhân trực tiếp để họ có thể đảm bảo

cuộc sống trong điều kiện nền kinh tế khó khăn hiện nay. Bởi nếu giữ nguyên

mức lương cũ thì hệ số H cb của công nhân trực tiếp rất thấp do đa phần họ chỉ

có trình độ trung cấp

- Tiền lương chi trả cho người lao động nên tính theo hệ số kết quả hồn thành

cơng việc của từng cá nhân, để họ nhận được phần thù lao tương xứng với

công sức lao động mà họ bỏ ra thay vì trước đây chỉ quy về đơn vị. Cách tính

lương này sẽ tạo động lực lớn cho người lao động, theo nguyên tắc “làm

nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít”

Tiền lương của người lao động (V):

V = V 1 + V2



69



Trong đó:



V: tiền lương hàng tháng

V1: tiền lương cơ bản

V2: tiền lương kinh doanh



+ Tiền lương cơ bản V1 = (Hcb + Hpc) x TLmin

V1: hệ số lương cơ bản của CB theo NĐ 205/2004/NĐ-CP

Hcb: hệ số cơ bản của CB

Hpc: tổng hệ số các loại phụ cấp (nếu có) của CB

TLmin: lương tối thiểu do Nhà nước quy định

+ Lương kinh doanh V2 = Hkd x K1 x K2 x TLmin

Hkd: hệ số lương kinh doanh

TLmin: lương tối thiểu do Nhà nước quy định

K1: hệ số điều chỉnh theo công việc của cán bộ

K2: hệ số điều chỉnh theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ của

cán bộ

Bảng 3. 1 Hệ số đánh giá hoàn thành các công việc



1.15

1.10

1.05



K1

Áp dụng đối với cán bộ

quản lý

Áp dụng đối với nhân viên

các phòng ban

Áp dụng đối với cơng nhân

trực tiếp



K2

1.2



Hồn thành xuất sắc



1.1



Hồn thành tốt



1.0



Hồn thành nhiệm vụ



0.8



Khơng hồn thành nhiệm vụ



Khi đã được tự chủ về xây dựng thang lương kinh doanh, công ty nên đề ra

mức lương gắn với độ phức tạp của vị trí công việc và trách nhiệm, hiệu quả

công việc của các chức danh lao động đảm nhiệm. Có thể phân định các chức

danh lao động làm 03 nhóm như hiện nay để xây dựng tương ứng với độ phức

tạp và mức độ tác động đến kết quả kinh doanh tạo lợi nhuận. Bảng đánh giá



70



gắn với độ phức tạp của vị trí cơng việc và trách nhiệm, hiệu quả cơng việc

của các chức danh lao động đảm nhiệm sẽ được đề xuất ở mục Đánh giá kết

quả hồn thành cơng việc.

3.2.2 Tạo động lực thông qua công cụ tiền thưởng

- Vận dụng cơ chế khen thưởng đúng lúc, đúng người, sử dụng để tơn vinh

biểu dương những người có thành tích nổi trội hơn: có các chương trình tổng

kết hàng tháng thay vì để đến cuối năm.

- Khi thưởng, cơng ty phải kết hợp với khen ngợi người lao động: bởi vì khi

được nhận tiền thưởng cùng lời ngợi khen, con người sẽ được hãnh diện,

niềm tự hào được vinh danh trước tập thể, kích thích tính thi đua, phấn đấu

giữa người lao động với nhau.

- Hệ số chia thưởng: cũng nên dựa trên Bảng đánh giá gắn với độ phức tạp

của vị trí cơng việc và trách nhiệm, hiệu quả công việc của các chức danh lao

động. Điều này sẽ tạo điều kiện cho người lao động có mức thưởng tương

xứng với sức lao động của họ hơn so với cách thưởng cũ.

- Tỷ lệ khen thưởng: để đảm bảo việc xét khen thưởng được đúng người, đúng

đối tượng, đúng thành tích đã đạt được, các đơn bị phải bám sát tiêu chuẩn đã

quy định để bình bầu đề nghị khen. Tỷ lệ bình bầu đề nghị khen thưởng của

một số danh hiệu thi đua và hình thức khen thưởng như sau:

o Tỷ lệ cá nhân đạt danh hiệu lao động tiên tiến ở mức 75%/ Tổng

số lao động của đơn vị.

o Tỷ lệ cá nhân đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở ở mức

10%/ Tổng số Lao động tiên tiến của đơn vị.

3.2.3 Tạo động lực thông qua công cụ phúc lợi

Mặc dù công tác phúc lợi tại công ty đã được thực hiện rất tốt, nhưng thông

qua một số tài liệu được học và tham khảo, tơi xin đề xuất về một số loại hình

phúc lợi dịch vụ khác có thể áp dụng trong cơng ty, để cơng tác này được đa



71



dạng hố hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu người lao động.

- Dùng quỹ phúc lợi dịch vụ để xây dựng quỹ tín dụng nội bộ đưa vào hoạt

động khơng mang tính kinh doanh nhằm trợ giúp tài chính cho nhân viên khi

cần thiết.

- Dùng quỹ phúc lợi dịch vụ để hỗ trợ một phần hay tồn bộ chi phí cho nhân

viên học tập nâng cao trình độ, phù hợp với chiến lược phát triển của doanh

nghiệp

- Dùng quỹ phúc lợi dịch vụ để mở các gian hàng căng tin phục vụ các nhu

cầu nhu yếu phẩm hàng ngày, bảo đảm giá rẻ, hàng tốt

- Tổ chức các dịch vụ về nhà ở, giao thông đi lại cho nhân viên, làm nhà để

bán hoặc cho nhân viên thuê với giá rẻ, trợ cấp hao mòn xe cộ. Tổ chức xe

đưa đón CNV, hay cho vay tiền để mua phương tiện đi lại.

3.2.4 Tạo động lực thông qua công cụ hệ thống đánh giá thành tích

- Để khen thưởng chính xác cần làm tốt cơng tác đánh giá thành tích của nhân

viên. Việc đánh giá phải được thực hiện theo các chỉ tiêu định tính và định

lượng theo quy định, đánh giá trong phạm vi công việc được giao, trong thời

gian lao động và phải đảm bảo tính chính xác, cụ thể, cơng khai, minh bạch.

Phương pháp đánh giá cụ thể:

Cách 1: Theo phương pháp Thang đo đánh giá đồ hoạ

Đây là phương pháp lựa chọn các đặc trưng và đo lường đặc trưng. Tuỳ

thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có

thể là số lượng, chất lượng công việc hay sự hợp tác, nỗ lực làm việc…

Ưu điểm: dễ hiểu, sử dụng thuận tiện, dễ dàng xây dựng và lượng hố

được tình hình thực hiện cơng việc của người lao động bằng điểm. Nhờ đó có

thể so sánh về điểm số và thuận tiện ra các quyết định quản lý có liên quan

quyền lợi và đánh giá năng lực nhân viên.

Nhược điểm: bỏ qua những đặc trưng riêng của từng công việc, dễ bị



72



ảnh hưởng do lỗi chủ quan con người đánh giá như: thiên vị, thành kiến, trung

bình…thiếu chính xác nếu sử dụng đặc trưng đánh giá không phù hợp

Bảng 3. 2 Đánh giá cán bộ công nhân viên theo phương pháp thang đo

đánh giá đồ hoạ

STT TIÊU THỨC

THỨ HẠNG

ĐIỂM

I

Khối

lượng 5. Thực hiện công việc với khối lượng lớn, 20

công việc



cường độ cao



(Đánh giá qua 4. Thực hiện công việc với khối lượng và

số



lượng



sản cường độ vượt mức tiêu chuẩn



phẩm được chấp 3. Thực hiện công việc với khối lượng và

nhận,



tốc



làm việc)



độ cường độ đạt mức tiêu chuẩn

2. Thực hiện công việc với khối lượng và

cường độ dưới mức tiêu chuẩn

1. Thực hiện công việc với khối lượng và



II



Chất

công việc



cường độ thấp

lượng 5. Thường xuyên hồn thành xuất sắc cơng 20

việc được giao

4. Hồn thành tốt cơng việc được giao

3. Thường xun hồn thành cơng việc ở

mức độ bình thường

2. Thường xun thực hiện cơng việc dưới

mức bình thường



III



1. Hồn thiện cơng việc ở mức tối thiểu

Thái độ làm 5. Luôn khẩn trương bắt tay thực hiện công 10

việc



việc được giao, tự nguyện làm thêm giờ khi

cần thiết

4. Đôi khi khẩn trương bắt tay thực hiện

công việc được giao, tự nguyện làm thêm



73



giờ khi cần

3. Ít khẩn trương bắt tay thực hiện công việc

được giao, tự nguyện làm thêm giờ khi cần

thiết

2. Hiếm khi khẩn trương bắt tay thực hiện

công việc được giao, tự nguyện làm thêm

giờ khi cần

1. Chưa bao giờ khẩn trương bắt tay thực

hiện công việc được giao, tự nguyện làm

IV



thêm giờ khi cần thiết

Sự linh hoạt, 5. Tính sáng tạo cao, tạo ra những ý tưởng 10

sáng tạo



mới trong chiến lược phát triển, quản lý, tổ

chức

4. Xử lý thông tin tương đối phức tạp, đòi

hỏi rất nhạy bén,vận dụng khoa học, kỹ

thuật trong cơng việc hoặc tạo ra quy trình,

quy chế có chất lượng

3.u cầu tính độc lập và có sáng tạo trong

cơng việc thuộc phạm vi phòng/ ban

2. Cơng việc đòi hỏi có tính linh hoạt khi xử

lý cơng việc trong khuôn khổ quy định

1.Công việc chỉ thực hiện theo đúng quy

trình và quy chế có sẵn



74



V



Khả năng hiểu



20



biết

5.1



Trình độ học 5. Đại học và trên đại học

vấn cơ bản



5



4. Cao đẳng 3 năm

3. Đào tạo nghề 2 – 2.5 năm

2. Đào tạo nghề từ 06 tháng đến dưới 1.5

năm

1. Trung học phổ thông: Đào tạo dưới 06

tháng



5.2



Kỹ



năng,kinh 4. Trên 10 năm



nghiệm



5



thâm 3. Trên 05 năm đến 10 năm



niên công tác



2. Trên 01 năm đến 05 năm

1. Dưới 01 năm



5.3



Hiểu biết trong 5.Rất hiểu biết với cơng việc khi hồn thành 10

cơng việc



xuất sắc cơng việc khi khơng có sự hướng

dẫn

4. Hiểu biết tốt trong công việc, hiếm khi

cần sự hướng dẫn trong công việc

3. Hiểu biết công việc ở mức độ vừa phải,

đơi khi cần có hướng dẫn khi thực hiện

cơng việc

2.Có hiểu biết trong cơng việc, thỉnh thoảng

cần có hướng dẫn khi thực hiện cơng việc

1.Chưa có hiểu biết trong cơng việc, thường



VI



xun có hướng dẫn khi thực hiện cơng việc

Tinh thần hợp 5.Có thể hồn thành xuất sắc công việc của 10



75



tác với đồng người khác và luôn sẵn sang khi cần thiết

nghiệp



4. Đảm nhiệm công việc của người khác khi

khơng có sự hướng dẫn

3. Có thể thực hiện công việc của người

khác cần sự hướng dẫn thực hiện

2.Có thể thực hiện cơng việc của người

khác nhưng chất lượng kém

1.Không thể thực hiện công việc của người



VII



khác

Ý thức tổ chức 5.Nhân viên mẫu mực về ý thức tổ chức kỷ 10

kỷ luật



luật

4.Thực hiện tốt nội quy lao động

3.Đảm bảo thời gian làm việc, ít vắng mặt

khơng có lý do

2.Thỉnh thoảng đi muộn, về sớm, làm việc

riêng trong giờ

1.Nghỉ làm khơng có lý do, làm việc riêng

trong giờ, khơng có ý thức tổ chức, kỷ luật



Cách 2: Đánh giá theo chỉ tiêu định lượng

Đây là phương pháp dựa trên các chỉ tiêu định lượng để đánh giá công việc

của người thực hiện dựa trên bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công

việc, chức năng nhiệm vụ từng phòng ban.

- Bước 1: Xây dựng bảng mơ tả công việc cho từng công việc cụ thể, xác định

tiêu chuẩn công việc cần thực hiện

- Bước 2: Cho điểm từng chỉ tiêu công việc

- Bước 3: Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong kỳ

- Bước 4: So sánh kết quả thực hiện công việc với tiêu chuẩn công việc



76



- Bước 5: Đánh giá kết quả công việc

Tổng số điểm định lượng là tổng số điểm đạt được của công việc đảm nhiệm

trong kỳ của mỗi lao động. Căn cứ vào phần công việc, số lượng mảng công

việc, đầu việc chính đảm nhiệm, tiến hành chấm điểm đánh giá.

- Sau khi đã đánh giá thành tích của người lao động thì cần phải thưởng phạt

phân minh, kịp thời, kịp lúc. Ngồi các khoản tiền thưởng, thì cần phải: Xây

dựng “ Bức tường danh vọng”- công ty dành một vị trí trang trọng để treo các

bức ảnh tập thể chụp toàn bộ nhân viên, những lời cảm ơn, khen ngợi từ phía

khách hàng và những minh chứng cho những thành công của doanh nghiệp;

đây cũng là một cách để biểu dương người lao động một cách có hiệu quả.

3.2.5 Tạo động lực thông qua công cụ các yếu tố thuộc về cơng việc

3.2.5.1 Cơng việc có cơ hội thăng tiến

- Thơng qua các kết quả khen thưởng, có thể tạo điều kiện để người lao động

có cơ hội thăng tiến. Ví dụ, đạt kết quả hồn thành cơng việc ở mức xuất sắc

kết hợp với đạo đức tốt có thể được thăng chức.

- Tổ chức các kì thi chức danh một cách công khai, minh bạch, đưa cơ hội

thăng tiến đến gần hơn với người lao động, tạo cho họ có mục tiêu để phấn

đấu.

- Có kế hoạch quy hoạch đội ngũ cán bộ nguồn: xác định số lượng các chức

danh cần quy hoạch, số lượng người dự bị cho từng vị trí, thời gian cần thay

thế; từ đó, xem xét, đánh giá, lựa chọn những cá nhân đáp ứng nhu cầu cần

quy hoạch; xác định nội dung, chương trình kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng;

thực hiện chương trình bồi dưỡng

3.2.5.2 Cơng việc có cơ hội tiếp tục học tập, đào tạo

- Gia tăng chỉ tiêu đào tạo để đáp ứng được nhu cầu của người lao động.

Ngoài ra, còn cần phải đa dạng hình thức đào tạo để phù hợp với từng đối

tượng lao động.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×