Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY

Tải bản đầy đủ - 0trang

8

Có ý kiến cho rằng, NNL là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể

tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần

được huy động vào quá trình lao động. Khác với quan niệm trên, ở đây đã

xem xét vấn đề ở trạng thái động [17, tr. 263].

Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh

trình độ chun mơn và kỹ năng của NNL, ít đề cập đến một cách đầy đủ và rõ

ràng đến những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý – tinh thần…

Tuy nhiên, trong bài nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm:

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ

bản nhất là tiềm năng lao động). Bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con

người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp nhất

định [17, tr. 264].

c. Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực, thực chất là tạo ra sự thay đổi đáng kể về chất

lượng nguồn nhân lực theo hướng tiến bộ. Nói cách khác, phát triển nguồn

nhân lực là làm gia tăng đáng kể chất lượng của NNL để đáp ứng yêu cầu ngày

càng cao của doanh nghiệp và yêu cầu của người lao động [17, tr. 265].

Trong đó, năng lực của người lao động ở đây được thể hiện ở kiến thức,

kỹ năng và hành vi thái độ của người lao động đó, và ứng với mỗi mục tiêu

công việc, cần một loại năng lực nhất định.

Như vậy, thực chất của việc phát triển nguồn nhân lực là tìm cách nâng

cao chất lượng của nguồn nhân lực [17, tr. 265]. Nói cách khác, nếu tăng quy

mô quan tâm đến việc tăng số lượng nguồn nhân lực thì phát triển nguồn nhân

lực quan tâm đến chất lượng của nguồn nhân lực đó.



9

1.1.2. Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực

- Trực tiếp giúp nhân viên làm việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên làm

việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công

việc mới.

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả

năng tự giám sát.

- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Phát triển NNL có thể giúp các nhà

quản trị giải quyết được các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa

cơng đồn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân

lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp

nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, các

chương trình định hướng cơng việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau

chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của DN.

- Đáp ứng u cầu cơng việc của doanh nghiệp hay nói cách khác là để

đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. Tạo điều kiện

cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công

việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong cơng

việc. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực [2, tr. 196], [6, tr.

154-155], [22, tr. 194], …



10

1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Số lượng nguồn nhân lực

Đối với một doanh nghiệp, số lượng nhân lực chính là quy mơ NNL

tham gia vào hoạt động SXKD, tức là số lao động của doanh nghiệp đó ở một

thời kỳ nhất định [10, tr. 30].

Quy mô là một khái niệm chỉ mức độ lớn hay bé, ít hay nhiều về

mặt khối lượng, số lượng do vậy có thể đo đếm được.

Số lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được quyết định thơng

qua phân tích cơng việc, khối lượng cơng việc cần hồn thành, tức là khối

lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng.

Do đó, tùy thuộc vào quy mô và các điều kiện bên trong, bên ngồi của doanh

nghiệp để lựa chọn quy mơ cho phù hợp.

1.2.2. Xác định cơ cấu nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực là thành phần, tỷ lệ và mối quan hệ tương tác

giữa các bộ phận của nguồn nhân lực trong tổng thể [17, tr. 267]. Những mối

quan hệ này bao hàm cả mặt chất lượng và số lượng phản ánh tình trạng NNL

của tổ chức ở một thời kỳ nhất định.

Nói đến cơ cấu NNL là nói đến mối quan hệ về tỷ lệ giữa các bộ phận

NNL trong tổng thể, bao gồm cơ cấu theo ngành nghề, nhiệm vụ công việc và

đơn vị tổ chức.

Cơ cấu NNL được xác định theo yêu cầu của các nhiệm vụ, mục tiêu

của tổ chức [6, tr. 33]. Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức,

từ yêu cầu cơng việc phải hồn thành, từ u cầu nâng cao hiệu quả sử dụng

các nguồn lực và từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực

cho phù hợp. Điều này cũng có nghĩa là, khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện

kinh doanh của địa phương, tổ chức thay đổi thì cơ cấu nguồn nhân lực phải

thay đổi tương ứng [17, tr. 267].



11

Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một

DN hoặc trong mỗi cấp quản lý của DN phải tính đến chức năng, nhiệm vụ

đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng cơng việc và các yếu tố

ảnh hưởng đến nó [6, tr. 33]. Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ,

tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết

nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra.

Cùng với sự phát triển của DN, sự tiến bộ trong chuyển dịch cơ cấu sản

xuất và cơ chế quản lý, cơ cấu NNL cũng sẽ có những chuyển biến theo

hướng phù hợp nhằm tăng hiệu quả sử dụng NNL và hiệu quả hoạt động của

DN. Bên cạnh đó, nếu đạt được một cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý sẽ giúp DN

không những đạt được hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh; sử dụng có hiệu

quả từng thành viên mà còn kích thích được tính tích cực lao động của các

thành viên trong DN…

Tiêu chí để phản ánh cơ cấu NNL bao gồm: Cơ cấu NNL theo bộ phận:

Tức là thành phần và tỷ lệ của từng loại nhân lực theo đơn vị tổ chức trong tổng

số và cơ cấu NNL theo ngành nghề: Tức là thành phần và tỷ lệ của từng loại

nhân lực theo nghề nghiệp trong tổng số.

1.2.3. Nâng cao năng lực nguồn nhân lực

Các nhà nghiên cứu cũng như thực hành về phát triển NNL ngày nay

thống nhất cho rằng mơ hình dựa trên năng lực (Competency – Based Model)

được tiếp cận và sử dụng phổ biến trên thế giới trong phát triển NNL của một

tổ chức. Mơ hình này chú trọng vào việc hồn thành nhiệm vụ, coi năng lực là

phẩm chất tiềm tàng, quyết định khả năng thực hiện công việc (performance)

của mỗi vị trí nhân lực trong tổ chức ở từng thời kỳ.

Năng lực NNL chính là sự tổng hợp của các yếu tố kiến thức, kỹ năng,

hành vi và thái độ góp phần tạo ra tính hiệu quả trong cơng việc của mỗi người

[17, tr. 265].



12

Trình độ CMNV phản ánh kiến thức của người lao động. Kiến thức cùng

với kỹ năng và phẩm chất lao động tạo nên năng lực làm việc và vì vậy quyết

định chất lượng NNL. Đối với một tổ chức thì năng lực thực hiện cơng việc ở

từng vị trí cơng tác của đội ngũ lao động sau tuyển dụng phản ánh chất lượng

của NNL. Như vậy, để nâng cao năng lực nguồn nhân lực, DN cần tiến hành

nâng cao trình độ CMNV; kỹ năng và nhận thức của người lao động.

a. Nâng cao trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực

Trình độ chun mơn, nghiệp vụ của người lao động là kiến thức tổng

hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để

đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác [17,

tr.267-268]. Trong đó, kiến thức được hiểu là hệ thống thơng tin, hiểu biết và

cách thức tổ chức, sử dụng các thơng tin mà người lao động có được hoặc do

từng trải hoặc nhờ học tập [17, tr. 265], bao gồm:

- Kiến thức tổng hợp: Những hiểu biết chung về thế giới [17, tr. 265];

- Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật: Hay còn gọi là kiến

thức chuyên ngành về lĩnh vực đặc trưng như kế tốn, tài chính, nhân sự

[17, tr. 265];…

- Kiến thức đặc thù: Những kiến thức đặc trưng mà người lao động

trực tiếp tham gia hoặc được đào tạo [17, tr. 265].

Đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ chun mơn, nghiệp vụ cao sẽ giúp

DN nâng cao năng suất lao động và có vai trò làm nòng cốt, có khả năng khởi

xướng và dẫn dắt các đổi mới cơng nghệ, quy trình quản lý sản xuất… [1, tr.

197]. Chính điều này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các DN. Nhận thức được

điều trên, hầu hết các DN hiện nay đều coi trọng và có những chính sách thu

hút, giữ chân những người tài giỏi, kích thích tinh thần làm việc của họ.

Trình độ CMNV là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn

nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ



13

trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác, là phát triển, nâng cao kiến

thức. Vì vậy, trình độ chun mơn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể

có được, thơng qua đào tạo [17, tr. 268]. Cho nên bất kỳ tổ chức, doanh

nghiệp nào cũng phải coi trọng công tác đào tạo. Và, ngược lại, đào tạo phải

đáp ứng cho được yêu cầu này. Bên cạnh đó, DN cần có sự phân bổ nhân

viên hợp lý, làm việc đúng chuyên ngành và tạo điều kiện cho nhân viên sử

dụng và phát huy kiến thức của bản thân,… để họ có khả năng phát huy, cải

thiện, nâng cao kiến thức của chính bản thân mình.

Sự phát triển như vũ bão của khoa học cơng nghệ u cầu người lao

động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chun mơn kỹ thuật và kỹ

năng lao động tốt, để có khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới.

Người lao động làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử

dụng được các công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến.

b. Nâng cao kỹ năng

Năng lực của mỗi cá nhân được đánh giá trên nhiều khía cạnh khác

nhau nhưng có ba khía cạnh chính mà hiện nay chúng ta cần quan tâm đó là:

kỹ năng, kiến thức và thái độ. Theo đánh giá của một số tổ chức thì để trở

thành một người thành đạt trong cuộc sống cần phải hội tụ đủ 3 yếu tố đó.

Nhưng bao nhiêu là đủ cho mỗi thứ lại là một vấn đề. Theo đánh giá của

nhiều nhà khoa học thì kỹ năng mềm (softskill) chiếm đến 85% trên tổng số

100 %, trong khi đó, kỹ năng cứng (kiến thức) chỉ chiếm khoảng 15%.

Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các

thao tác, động tác, nghiệp vụ trong q trình hình thành một cơng việc cụ thể

nào đó [17, tr. 266].

NNL cần có những kỹ năng trên nhằm hỗ trợ và thực hiện công việc hiệu

quả hơn. Tuy nhiên, mỗi vị trí đảm nhiệm khác nhau sẽ cần những nhóm kỹ

năng khác nhau. Chẳng hạn như vị trí là nhân viên hay quản lý thì sẽ có những



14

yêu cầu kỹ năng khác nhau, do yêu cầu công việc của họ sẽ khác nhau.

Cần lưu ý rằng yêu cầu nhiệm vụ của các nhà quản lý cao hơn, khó

khăn hơn và phức tạp hơn. Chính vì vậy, đối với các nhà quản lý phải có

nhiều kỹ năng hơn. Bên cạnh đó, yêu cầu về mức độ thuần thục các kỹ năng

cũng sẽ cao hơn.

Những kỹ năng sẽ giúp cho người lao động đó hồn thành tốt cơng

việc của mình, quy định tính hiệu quả của cơng việc,… Chính vì vậy các DN

đều mong muốn có được một đội ngũ lao động có kỹ năng tốt.

Để làm được điều đó, DN có thể sử dụng các biện pháp cải thiện kỹ

năng của NNL như tiến hành đào tạo như: Cử hoặc khuyến khích người lao

động đi học, tham gia các cuộc seminar của các hiệp hội kinh doanh, các nhà

kinh doanh nước ngoài; tổ chức các lớp học ngắn hạn đào tạo kỹ năng do

những chuyên gia có kinh nghiệm trong và ngồi nước đảm nhiệm… Bên

cạnh đó, DN cũng có thể tạo điều kiện và mơi trường cho người lao động ứng

dụng kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn…

Kỹ năng được hình thành và phát triển qua quá trình: đào tạo, tự đào

tạo trong thực tế hoạt động và cũng phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm

của cá nhân người lao động. Chính vì vậy, bên cạnh sự nỗ lực của DN thì bản

thân người lao động cũng cần phải chủ động, tích cực và ln có tinh thần

học hỏi để nâng cao kỹ năng của bản thân.

c. Nâng cao nhận thức

Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ sự hiểu biết về chính

trị, xã hội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần

trách nhiệm, tính thích ứng… trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

người lao động [17, tr. 268].

Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ

phát triển nguồn nhân lực. Nâng cao nhận thức người lao động sẽ giúp DN

nâng cao năng suất và hiệu quả lao động ,… [17, tr.268]



15

Tiêu chí phản ánh nhận thức của người lao động: Hành vi và thái độ [7,

tr. 265]. Trong đó, thái độ còn được xem là nhân tố tạo nên sự khác biệt mang

tính đột phá của mỗi cá nhân để đạt thành công trong sự nghiệp.

Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chun mơn

nghiệp vụ cao, có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ nghiệp vụ chun

mơn thấp, nhưng lại có kết quả cao hơn. Là do nhận thức mỗi người khác

nhau, do động cơ được giải quyết hay không được giải quyết, do tầm quan

trọng của việc phải làm. Từ đó, dẫn đến hành vi, thái độ làm việc của người

này khác người kia [17, tr. 268].

Vì vậy, phải có biện pháp nâng cao trình độ nhận thức cho người lao

động. Cụ thể, DN cần phải: Tiến hành đào tạo, sử dụng các chính sách kích

thích tính tự giác, tính kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc… của

người lao động. Bên cạnh đó, bản thân người lao động cũng cần phải luôn

không ngừng rèn luyện và học hỏi để nâng cao nhận thức.

1.2.4. Nâng cao động lực thúc đẩy

Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống

hiến [12, tr. 138]. Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích. Nhu cầu

là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và

phát triển. Lợi ích là những nhu cầu được thoả mãn.

Nâng cao động lực thúc đẩy được hiểu là tổng thể các chính sách, biện

pháp, công cụ tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng

say, tự nguyện trong cơng việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức [17, tr. 266].

Trong nền kinh tế tri thức, khi giá trị sản phẩm hơn 80% là hàm lượng

chất xám, tài sản nguồn nhân lực càng được đặt vào một vị trí quan trọng.

Thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả là vấn đề hết sức quan trọng

trong các tổ chức. Người lao động làm việc nhiệt tình, năng suất và hiệu

quả cơng việc cao thì các mục tiêu của tổ chức sẽ dễ dàng đạt được hơn, từ



16

đó tạo thuận lợi không ngừng phát triển. Nâng cao động lực thúc đẩy còn có

ý nghĩa quan trọng đối với chính bản thân người lao động cũng như đối với

sự phát triển lâu dài, bền vững của doanh nghiệp, đồng thời nó còn tạo ra sự

gắn bó giữa DN và người lao động với nhau.

Làm thế nào để huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đã

có là cả một nghệ thuật. Trên thực tế, nhiều cơ quan, doanh nghiệp có

nguồn nhân lực đơng về số lượng, tốt về chất lượng. Đáng tiếc, nguồn lực

ấy chỉ là tiềm năng! Vì vậy, để nguồn nhân lực phát huy hết khả năng của

mình thì nâng cao động lực thúc đẩy người lao động được coi là giải

pháp quan trọng. Các DN có thể sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để nâng

cao động lực thúc đẩy cho người lao động, cụ thể như sau:

a. Công tác tiền lương

Tiền lương được hiểu là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người

lao động khi họ hồn thành cơng việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật

quy định hoặc được hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động [3, tr. 274].

Các yếu tố cấu thành tiền lương bao gồm: Lương cơ bản, thưởng, các

khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội… [12, tr. 140]. Đây là những yếu

tố con người cần phải có và dùng nó để thoả mãn các nhu cầu tối thiểu của

mình. Chính vì vậy yếu tố tiền lương được sử dụng như là một đòn bẩy để

kích thích tính tích cực của người lao động.

Nhìn chung, tiền lương có thể sử dụng để kích thích nhân viên trong

DN theo ba cấp độ: Kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích

theo kết quả hoạt động chung của DN [3, tr. 283-292].

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức

nhất cho các nhà quản trị ở mọi DN. Các DN thường có nhiều quan điểm

khác nhau, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn

chung các DN đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút lao động, duy trì

những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi



17

phí và đáp ứng yêu cầu của pháp luật [3, tr.280-281].

Thơng thường, có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng trong các

DN, bao gồm: Trả lương theo thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực

của nhân viên, gọi tắt là trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả

thực hiện công việc [3, tr.282-283].

Yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng, phong phú và có thể

chia thành bốn nhóm: Các yếu tố bên ngoài, các yếu tố thuộc về bản thân DN,

các yếu tố về công việc và các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. Tất cả

các yếu tố này có tác động khác nhau tùy theo những điều kiện cụ thể và cần

được cân nhắc, xem xét một cách tổng thể [6, tr.177-180]. Tóm tắt các yếu tố

ảnh hưởng đến việc trả lương được trình bày trong Bảng 1.1.

Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương

1. Yếu tố từ bên ngoài

 Thị trường lao động



Tỷ lệ thất nghiệp

Điều kiện kinh tế

Cung cầu, sức lao động

Các định chế về giáo trong nước và quốc tế

 Các tổ chức cơng đồn

dục và đào tạo

Sự thay đổi trong cơ

 Sự khác biệt về trả

cấu đội ngũ lao động

lương theo vùng địa lý

2. Yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp

 Tổ chức, DN thuộc

 Trình độ trang bị kỹ



 Các quy định và pháp

luật của chính phủ

 Các mong đợi của xã

hội, phong tục, tập quán



Cơ cấu hỗn hợp giữa

tiền lương và phúc lợi

về ngành hoặc lĩnh vực thuật

Các mối quan hệ công

SXKD nào

 Quan điểm triết lý

việc sẵn có

 DN có tổ chức cơng

của DN

Các chính sách, thực

đoàn?

Mục tiêu, chiến lược

tiễn, thủ tục trả lương

 Lợi nhuận và khả

DN đặt mức lương

hay theo các mức

năng trả lương

lương trên thị trường

 Quy mơ của DN

Nhóm làm việc

3. Yếu tố thuộc về công việc



18

 Kiến thức, kỹ năng



 Cố gắng: u cầu về



thể lực, u cầu về trí

óc, Quan tâm đến

Điều kiện làm việc,

những điều chi tiết, áp

các rủi ro khó tránh.

lực cơng việc và

những u cầu cần

quan tâm khác.

4. Yếu tố thuộc về cá nhân

 Kết quả thực hiện

 Khả năng thăng tiến

 Điều kiện làm việc:



 Trách nhiệm về các

vấn đề: Tiền bạc, khen

thưởng tài chính; Kiểm

soát; Lãnh đạo người

khác, Quan hệ với

cộng đồng…



 Tiềm năng phát triển



công việc, năng suất,

 Thâm niên, kinh

 Sự ưa thích cá nhân

chất lượng

nghiệm

Nguồn: Theo Cherrington.1995. The management of human resources.

Để chế độ tiền lương có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao

động, các DN cần phải: Xây dựng chính sách tiền lương hợp lý và thực hiện

rõ ràng, minh bạch công tác tiền lương, nếu không sẽ gây bất bình giữa

người lao động và quản lý, hoặc giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo

ra những tác dụng không mong muốn.

b. Các yếu tố tinh thần

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tinh thần tức

là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm việc của

người lao động [12, tr. 140].

Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và

không thể định lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, sự

kiểm sốt của cá nhân đối với cơng việc và cảm giác cơng việc của mình

được đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của các cấp quản lý đối với

người lao động và phát động phong trào văn thể mỹ trong tập thể cán bộ

công nhân viên…[12, tr. 140].

Các yếu tố này đem lại sự thoả mãn về tinh thần cho người lao động, sẽ

tạo ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho người lao động. Nhờ



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×