Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
a. Khái niệm về năng lực cốt lõi

a. Khái niệm về năng lực cốt lõi

Tải bản đầy đủ - 0trang

29



Có hai cơng cụ giúp các cơng ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt

lõi.

Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh

bền vững mà cơng ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng

có tiềm năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không.

Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị. Cơng ty có thể sử dụng cơng

cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát

triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài.

Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:

Năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền

vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, khơng thể thay thế. Các khả năng tiềm

tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không

phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng

không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Trên phương diện

điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm “đáng giá

và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo,

không thể bắt trước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ”. Chỉ có thể đạt

được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các

nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của Cơng ty. Như vậy trong một

khoảng thời gian nhất định cơng ty có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi

việc sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước. Khoảng thời gian

đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ.

Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn.

Bảng 1.4: Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi được tổng hợp

Tiêu chuẩn

Các khả năng đáng giá

Các khả năng hiếm

Khả năng khó bắt chước



Nội dung

Giúp cơng ty hóa giải các đe dọa & khai thác

các cơ hội

Khơng có trong nhiều đối thủ

- Về lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đánh giá, độc



30



đáo

- Nhân quả khơng rõ ràng: các nguyên nhân và

công dụng của một năng lực khơng rõ ràng

- Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin

cậy và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên,

Khả năng không thay thế



nhà cung cấp và khách hàng

- Khơng có chiến lược tương đương



1. Đáng giá: Khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội

và hòa giải các đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Bằng việc khai thác một cách

hữu hiệu các cơ hội cơng ty có thể tạo nên giá trị cho khách hàng. Đôi khi,

các khả năng có thể trở thành đáng giá thơng qua các sửa đổi để hồn thiện

khả năng đó

2. Hiếm: Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này khơng có hoặc rất ít

đối thủ cạnh tranh có khả năng đó. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra

tính hiếm của một khả năng là “các đối thủ của công ty có khả năng này

khơng? Và bao nhiêu đối thủ có khả năng như vậy?”. Các khả năng có ở

nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ không phải lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối

thủ có được nó. Các nguồn lực và khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các

nguồn làm cân bằng cạnh tranh

3. Khó bắt chước: Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà

các đối thủ khơng dễ dàng phát triển được nó. Có ba nguyên nhân tạo ra khả

năng khó bắt chước:

- Khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo

- Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi

thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước

- Sự phức tạp xã hội

4. Không thể thay thế: Các khả năng không thể thay thế nghĩa là khơng

có sự tương đương chiến lược, hai nguồn lực (hay nhóm nguồn lực) của cơng

ty đánh giá được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể

khai thác một cách riêng lẻ vẫn tạo ra cùng một chiến lược. Nói chung các



31



khả năng càng khó nhận thấy càng khó bắt chước chiến lược tạo ra giá trị. Các

kiến thức cụ thể của công ty, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà

quản trị và nhân viên, các quan hệ con người là những ví dự về các khả năng

khó nhận diện và khó thay thế [2].

1.2.4. Xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu

1.2.4.1. Xây dựng các phương án chiến lược

Nội dung trung tâm của việc phát triển công ty là nhận dạng xem các

cơ hội kinh doanh nào mà công ty nên theo đuổi. Một điểm bắt đầu phổ biến

nhất là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của cơng ty. Mục

đích của việc sốt xét như vậy là giúp cơng ty xác định đơn vị nào trong số

các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần

đưa ra khỏi danh mục và công ty nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay

không. Chúng ta có thể sử dụng cách tiếp cận như sau để soát xét như vậy.

Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

Theo Gary Hamel và C. K. Prahalad, cách tiếp cận có lợi nhất hướng

đến nhận diện các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức lại công ty như

là một danh mục các năng lực cốt lõi - chứ không phải danh mục các đơn vị

kinh doanh và sau đó xem xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì

các hoạt động kinh doanh hiện tại và thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh

mới, sử dụng ma trận hình 1.7 để thiết lập một lịch trình tạo lập và thúc đẩy

các năng lực cốt lõi tạo ra cơ hội kinh doanh mới và giữa các thị trường sản



Mới



phẩm mới với hiện có [2, Tr.465-468].



Hàng đầu cộng 10



Các cơ hội to lớn



Hiện có



Năng lực cốt lõi



32



Điền vào chổ trống



Các khơng gian trống



Hiện có



Mới



Thị trường

Hình 1.6: Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi

Mỗi góc phần tư trong ma trận có một tiêu đề, hàm ý chiến lược của mỗi

góc này được mơ tả như sau:

Điền vào chổ trống: Đây là góc phần tư phía dưới bên trái thể hiện

danh mục các năng lực và sản phẩm hiện tại của công ty. Giai đoạn điền vào

chổ trống thể hiện cơ hội cải thiện vị thế của công ty trong thị trường hiện tại

bằng cách thúc đẩy các năng lực cốt lõi hiện tại.

Hàng đầu cộng 10: Góc phần tư phía trên bên trái chỉ như là hàng đầu

cộng 10. Thuật ngữ này gợi ý về một câu hỏi quan trọng khác: Các năng lực

mới nào phải tạo lập để bảo đảm giữ nguyên vị trí người cung cấp hàng đầu

trong 10 năm tới?

Khơng gian trắng: Góc phần tư phía dưới bên phải là không gian

trắng. Vấn đề đặt ra ở đây là làm cách nào để điền vào các khơng gian trắng

bằng việc bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực cốt lõi

hiện tại.

Các cơ hội to lớn: Các cơ hội được thể hiện trong góc phần tư phía trên

bên phải khơng chồng lên vị thế thị trường hiện tại của công ty, hay khả năng

hiện tại của nó. Tuy nhiên, cơng ty có thể theo đuổi các cơ hội như vậy nếu

thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hay có liên quan tới các cơ hội kinh doanh

hiện tại của công ty.

1.2.4.2. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu



33



Những phân tích trên đã đưa ra một số chiến lược. Chúng ta phải đánh

giá mức độ hấp dẫn của từng chiến lược theo từng yếu tố so sánh như việc

khai thác tối đa các năng lực cốt lõi, khai thác các cơ hội, tạo lập lợi thế cạnh

tranh, chuyển giao các năng lực giữa các hoạt động kinh doanh, tính kinh tế

về phạm vi và việc gia tăng giá trị cho tơng ty. Để lựa chọn chiến lược tối ưu

có thể dùng phương pháp cho điểm như ở bảng 1.4.



34



Bảng 1.5: Bảng so sánh và đánh giá các chiến lược

Các yếu tố

so sánh



Hệ

số



1



2



Tổng



1,0



Chiến lược 1

Điểm hấp Điểm

dẫn



3



Chiến lược 2

Điểm

Điểm



quy đổi hấp dẫn quy đổi



4



5



6



Chiến lược 3

Điểm hấp Điểm quy

dẫn



đổi



7



8



điểm

Cột (1): Các yếu tố so sánh cần đánh giá;

Cột (2): Hệ số quan trọng: 1,0 = rất quan trọng, 0,0 = không quan trọng

Cột (3): Điểm hấp dẫn: 4 = rất quan trọng, 3 = quan trọng, 2 = ít quan

trọng, 1 = rất ít quan trọng;

Cột (4): = Cột (2) x Cột (3)

Chiến lược nào có tổng số điểm cao nhất là chiến lược tối ưu được

chọn.



CHƯƠNG 2



35



TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢCTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM

QUẢNG NGÃI



2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty

Cơng ty Cổ phần Nơng sản Thực phẩm Quảng Ngãi được hình thành trên

cơ cở xác nhập 03 cơng ty: Cơng ty Mía đường - Thuốc lá, Công ty Nông sản

và Công ty Muối theo Quyết định số 08/QĐ-UB ngày 01/01/1990 của UBND

tỉnh Quảng Ngãi;

Tháng 03 năm 1993 UBND tỉnh Quảng Ngãi ra Quyết định số 501/QĐUB về việc thành lập Công ty nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi;

Ngày 19 tháng 11 năm 2003 Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng

Ngãi ra Quyết định số: 3140/QĐ-CT về việc phê duyệt phương án cổ phần

hóa doanh nghiệp nhà nước Cơng ty Nơng sản thực phẩm Quảng Ngãi;

Tháng 12 năm 2003 UBND tỉnh ra Quyết định số 252/2003/QĐ-UB về

việc chuyển Công ty nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi thành Công ty Cổ

phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi;

Đầu năm 2004 là năm đầu tiên Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm

Quảng Ngãi hoạt động dưới hình thức là Cơng ty cổ phần, theo Giấy chứng

nhận đăng ký kinh doanh Công ty số: 3403000019 do Phòng đăng ký kinh

doanh - Sở Kế hoạch và Đầu tư Quảng Ngãi cấp ngày 26 tháng 12 năm 2003

và chính thức hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.

Tên đầy đủ của doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm

Quảng Ngãi (APFCO);



36



Tên giao dịch: Quang Ngai Agricultural Products anh Foodstuff Stock

Company.

Địa chỉ: 48 Phạm Xuân Hoà, TP Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi.

Điện thoại: 055 3827308

Fax: (+84 55) 3 822060

Email: apfcoqng@dng.vnn.vn

Website: http://www.apfco.com.vn

Sau gần 20 thành lập và phát triển, Công ty Cổ phần Nông sản Thực

phẩm Quảng Ngãi đã đạt được nhiều thành tích trong hoạt động sản xuất kinh

doanh và tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội, từ thiện, là doanh

nghiệp tiêu biểu của tỉnh Quảng Ngãi và cả nước.

2.1.2. Các đơn vị thành viên

Hiện nay, Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi có các đơn

vị thành viên, bao gồm:

- Nhà máy sản xuất tinh bột mỳ Quảng Ngãi

- Nhà máy sản xuất tinh bột mỳ Sơn Hải

- Nhà máy sản xuất tinh bột mỳ ĐăkTô

- Nhà máy sản xuất tinh bột mỳ Đồng Xuân

- Nhà máy sản xuất tinh bột mỳ Tân Châu

- Nhà máy sản xuất tinh bột mỳ Mang Yang

- Xưởng cơ khí

- Chợ Quảng Ngãi

- Trung tâm kinh doanh tổng hợp Quảng Ngãi

- Văn phòng đại diện tại TPHCM

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Nông sản Thực

phẩm Quảng Ngãi

Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh trên và giấy đăng ký thay đổi



37



lần thứ 11 ngày 25 tháng 10 năm 2010, ngành nghề kinh doanh của Công ty

như sau:

- Sản xuất và kinh doanh tinh bột sắn và các sản phẩm sau tinh bột (tinh

bột biến tính, cồn ethanol);

- Sản xuất, chế tạo, gia cơng, lắp đặt thiết bị cơ khí;

- Xây dựng dân dụng và công nghiệp;

- May mặc xuất khẩu;

- Kinh doanh tổng hợp: đường, bia, rươụ, thuốc lá điếu, sữa, sắn lát khô,

hàng thủ công mỹ nghệ, hàng lâm sản chế biến, hải sản, nam dược, phân bón,

vật liệu xây dựng, thiết bị máy móc phục vụ sản xuất kinh doanh;

- Kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp;

- Đại lý mua hàng hóa;

- Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ơ tô;

- Đầu tư kinh doanh khai thác và quản lý chợ, siêu thị, trung tâm thương mại;

- Cho thuê văn phòng làm việc, kho, bãi;

- Xuất khẩu tín chỉ chứng nhận giảm thiểu phát thải;

- Tư vấn công nghệ, đầu tư xây dựng và chuyển giao hệ thống xử lý

nước thải, thu hồi khí Biogas;

- Sản xuất và kinh doanh cồn thực phẩm.

2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của công ty

2.1.4.1. Chức năng

Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi là đơn vị chuyên sản

xuất kinh doanh thương mại và xuất nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng nông

sản, hải sản, gia cơng, lắp ráp, sửa chữa cơ khí, dây chuyền cơng nghệ, máy

móc thiết bị phục vụ cho sản xuất, tiêu dùng [7].

Tăng kim ngạch xuất khẩu cho tỉnh Quảng Ngãi và đảm bảo lợi nhuận

doanh nghiệp.



38



2.1.4.2. Nhiệm vụ

Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty,

tham gia xây dựng và thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của địa phương;

Luôn nắm bắt cơ hội kinh doanh, tìm kiếm và mở rộng thị trường trong

và ngoài nước để xây dựng và thực hiện phương án sản xuất có hiệu quả;

đồng thời mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của công ty

Quản lý lý đội ngũ cán bộ, thực hiện phân phối thu nhập hợp lý, từng

bước cải thiện và nâng cao đời sống vật chất cũng như tinh thần của cán bộ

nhân viên, thực hiện chế độ khen thưởng nghiêm minh và công bằng.

Thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước, đoàn kết vào phát huy sức

mạnh của tổ chức, đồn thể trong cơng ty.

Xây dựng quy định về an tồn lao động, phòng chống cháy, nổ, vệ sinh

mơi trường.

2.1.5. Cơ cấu tổ chức

Đại hội đồng cổ đông

ĐHĐCĐ là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty theo Luật Doanh

nghiệp và Điều lệ của Cơng ty. ĐHĐCĐ có trách nhiệm thảo luận và phê

chuẩn những chính sách dài hạn và ngắn hạn về phát triển c ủa Công ty thơng

qua báo cáo tài chính hằng năm; phương án phân phối, sử dụng l ợi nhu ận;

chia cổ tức và trích lập, sử dụng các quỹ theo đề nghị của H ĐQT; b ầu và bãi

miễn HĐQT, BKS; quyết định loại và số lượng cổ phần phát hành; sửa đổi,

bổ sung Điều lệ; tổ chức lại và giải thể Công ty....

Hội đồng quản trị

HĐQT là cơ quan quản lý Công ty, bao gồm 07 thành viên, có tồn

quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích,

quyền lợi của Cơng ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ.

HĐQT có nhiệm vụ quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và

kế hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty; xây dựng các k ế ho ạch s ản xu ất



39



kinh doanh; quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty; đưa

ra các biện pháp, các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu do ĐHĐCĐ đề ra.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐƠNG



BAN KIỂM SỐT



HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC



Phòng Tổ chức – Hành chính



Nhà máy SX Tinh bột mì Quảng

Ngãi-CS1-Tịnh phong



Phòng Tài chính – Kế tốn



Nhà máy SX Tinh bột mì Quảng

Ngãi-CS2-Sơn Hà



Phòng Kỹ thuật – Đầu tư –

Ngun liệu



Nhà máy SX tinh bột sắn Đăktơ



Phòng Kế hoạch – Thị trường



Nhà máy SX Tinh bột sắn Đồng

Xuân



Nhà máy SX Tinh bột sắn Tân Châu

Nhà

máy SX Tinh bột sắn Mang Yang

Trung tâm Kinh doanh tổng hợp

Quảng Ngãi

Xưởng cơ khí

Chợ Quảng Ngãi



Văn phòng đại diện TPHCM



uNhà máy sản xuất tinh bột mì

Quảng Ngãi

kBan tổng Giám đốc

ợHội đồng quản trị

Ban kiểm sốt

QĐại hội đồng cổ đơng

uảng Ngãi



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

a. Khái niệm về năng lực cốt lõi

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×