Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
c. Chiến lược đa dạng hóa

c. Chiến lược đa dạng hóa

Tải bản đầy đủ - 0trang

12



* Đa dạng hóa liên quan: Đa dạng hóa liên quan là việc đa dạng hóa vào

hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt động

kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi

giá trị của mỗi hoạt động.

* Đa dạng hóa khơng liên quan: Đa dạng hóa khơng liên quan là đa dạng

hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không liên quan rõ ràng với bất kỳ các

lĩnh vực kinh doanh hiện có.

Lợi ích của chiến lược đa dạng hóa

Có thể tạo giá trị cho cơng ty thông qua ba cách:

- Quản trị nội bộ vượt trội.

- Chuyển giao các năng lực giữa các đơn vị kinh doanh.

- Thực hiện tính kinh tế về phạm vi.

Bất lợi của chiến lược đa dạng hóa

- Gia tăng chi phí quản lý.

- Có nguy cơ q tải thơng tin trong các cơng ty đa dạng hóa.

- Đa dạng hóa quá mức hiệu suất sẽ giảm xuống.

* Các liên minh chiến lược: Đa dạng hóa có thể khơng có lợi chủ yếu là

do chi phí quản lý liên quan đến việc thực thi chiến lược. Vì thế, tham gia vào

một liên minh chiến lược với một công ty khác để khởi sự một liên doanh mới

là một cách để thực hiện giá trị liên quan đến đa dạng hóa mà khơng phải chịu

cùng mức chi chí quản lý.

Lợi ích của liên minh chiến lược

- Các liên minh chiến lược chủ yếu là những thỏa thuận giữa hai hay

nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển

các cơ hội kinh doanh mới.

- Các liên minh chiến lược là một lựa chọn có thể chấp nhận khi một

cơng ty muốn tạo giá trị bằng việc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ



13



nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh đa dạng hóa để thực hiện tính kinh tế

của phạm vi.

- Các liên minh tạo ra cho công ty một khuôn khổ có thể chia sẻ các

nguồn lực cần thiết để thiết lập một đơn vị kinh doanh mới. Các liên minh

chiến lược có thể là phương án cho phép các cơng ty trao đổi các kỹ năng bổ

sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới.

Bất lợi của liên minh chiến lược

Tất nhiên, cũng có những bất lợi trong những liên minh chiến lược, đó là:

Lợi nhuận phải bị chia sẻ với các đối tác tham gia, trong khi đó đa dạng hóa

hồn tồn một cơng ty được giữ tồn bộ lợi nhuận. Vấn đề khác nữa là khi

một công ty tham gia vào một liên minh nó phải chấp nhận rủi ro có thể mất

các bí quyết với các đối tác liên minh, mà sau này, trong tương lai họ có thể

sử dụng các bí quyết như thế để cạnh tranh trực tiếp với cơng ty. Ngồi ra, các

đối tác liên doanh phải chia sẻ sự kiểm soát. Nếu các đối tác có triết lý kinh

doanh khác nhau, định hướng thời gian khác nhau, hay các ưu tiên đầu tư, các

vấn đề mâu thuẫn, xung đột có thể phát sinh và vượt q lợi ích mà liên doanh

có thể đem lại, khi đó hoạt động kinh doanh sẽ thất bại.

d. Chiến lược tái cấu trúc

Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó cơng ty thay đổi tập hợp các

đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó. Khi cơng ty đa dạng hóa

q mức, thì hiệu quả trong việc tạo giá trị và hiệu suất của cơng ty sẽ suy

giảm. Khi đó, cơng ty sẽ tái cấu trúc. Ngồi ra, khi cơng ty đa dạng hóa thấy

rằng các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi chịu sự tấn công của nhiều đối thủ cạnh

tranh mới và để tập trung vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi họ phải bỏ

bớt các hoạt động đa dạng hóa. Nhân tố cuối cùng khá quan trọng đó là các

cải tiến trong quá trình quản trị và chiến lược đã làm giảm các lợi thế của

hội nhập dọc hay đa dạng hóa, các cơng ty phải thu hẹp phạm vi các hoạt



14



động thông qua tái cấu trúc và loại bỏ. Các cơng ty có thể sử dụng ba chiến

lược cơ bản để tái cấu trúc đó là: giảm quy mơ, thu hẹp phạm vi, bán đi đơn

vị kinh doanh.

Lợi ích của tái cấu trúc: Cơng ty sẽ có điều kiện để tập trung vào lĩnh vực

kinh doanh cốt lõi, tác động tốt đến hiệu suất của công ty, quản trị công ty hữu

hiệu hơn, khả năng sinh lợi của công ty sẽ được cải thiện nhờ giảm chi phí và

vận hành hiệu quả hơn.

Bất lợi của tái cấu trúc: Nếu cơng ty bán khơng được giá cao, hoặc cơng

ty có vấn đề về tài chính khi đó cơng ty phải thu hoạch và thanh lý các đơn vị

kinh doanh. Chiến lược thanh lý, làm công ty tổn thất các khoản đầu tư vào

đơn vị kinh doanh, thường là một khoản chi phí lớn.

1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC



Tiến trình hoạch định chiến lược được thực hiện theo các bước sau:

(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp

(2) Phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng các cơ hội và đe dọa

SỨ MỆNH VÀ MỤC ĐÍCH



Phân tích bên ngồi

(Các cơ hội và đe dọa)



Lựa chọn và xây

dựng các chiến lược



Phân tích bên trong

(Tìm ra các nguồn lực khả

năng và năng lực cốt lõi)



Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh



Chiến lược toàn cầu

Chiến lược Công ty



Cấu trúc tổ chức



Làm phù hợp chiến

lược, cấu trúc và kiểm

sốt

Thay đổi chiến lược



Thiết kế kiểm sốt



15



Hình 1.2: Mơ hình cơ bản của quản trị chiến lược

(3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh, điểm

yếu

(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả

năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các

cơ hội từ bên ngoài

(5) Thực thi chiến lược: bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thơng

kiểm sốt thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện [2, Tr.31].

1.2.1. Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược của Công ty

* Sứ mệnh là xác định mục đích và ý nghĩa của sự tồn tại và phát triển

của cơng ty. Nó như là một bản tun ngôn của công ty nêu lên lý do cơ bản

và hết sức quan trọng về sự tồn tại của chính doanh nghiệp. Đó là “Cơng ty

tồn tại nhằm mục đích gì?”. Nội dung của một bản tuyên bố về sứ mệnh của

doanh nghiệp thường đề cập đến các khía cạnh như: sản phẩm hoặc dịch vụ

chính của Cơng ty là gì? Ai là người tiêu thụ các sản phẩm (dịch vụ) của công

ty? Công ty cạnh tranh tại đâu? Phạm vi cạnh tranh ra sao? Lựa chọn cơng

nghệ gì để sản xuất ra những sản phẩm/ dịch vụ có hàm lượng chất xám vượt

trội so với các sản phẩm/ dịch vụ cùng loại trên thế giới? Sự quan tâm đối với

vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi? Đâu là niềm tin cơ bản, giá

trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của cơng ty? Hình ảnh trước cộng đồng

có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không? [2].

* Mục tiêu chiến lược của cơng ty: Đó là những trạng thái, những cột

mốc, những con số cụ thể mà công ty mong muốn đạt được trong một khoảng



16



thời gian nhất định. Các mục tiêu của doanh nghiệp lập thành một hệ thống

phân cấp.

- Mục tiêu dài hạn: được đặt ra cho một khoảng thời gian dài. Mục tiêu

này gắn liền với những quyết định có tính chiến lược với phạm vi rộng và liên

quan đến: tổng mức lợi nhuận và lợi nhuận/ vốn đầu tư; mức tăng trưởng sản

lượng, doanh số bán hàng, năng suất; vị thế cạnh tranh; thị phần; trách nhiệm

trước cơng chúng.

- Mục tiêu ngắn hạn: Đó là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt

được trong một năm. Mục tiêu này thường gắn liền với các quyết định có tính

chiến thuật và tác nghiệp liên quan đến: tỷ suất lợi nhuận, phần trăm tăng

trưởng, thị phần của từng bộ phận kinh doanh, khu vực địa lý, các nhóm

khách hàng và sản phẩm. Các mục tiêu ngắn hạn là cơ sở để hình thành các

chính sách, các SBU và các bộ phận chức năng.

- Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm trong khoảng giữa mục tiêu

ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

Ngoài cách phân loại dựa theo thời gian, mục tiêu có thể được phân theo

cấp bậc của tổ chức: mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh và

mục tiêu cấp bộ phận hay chức năng. Dù phân theo hình thức nào, mục tiêu

phải thể hiện đầy đủ các các đặc tính của nó. Đó là tính cụ thể, có thể đo lường

được, phù hợp với sứ mệnh và viễn cảnh của cơng ty, tính khả thi và thời hạn.

1.2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ

a. Mơi trường kinh tế:



Kinh tế



Chính trị- pháp luật



Nguy cơ của các

đối thủ tiềm tàng

Toàn cầu



Năng lực

thương

lượng của

nhà cung

cấp



Sự ganh đua

các cơng ty

hiện có



Năng lực

thương

lượng của

người mua



Đe dọa của sản

phẩm thay thế

Văn hóa xã hội



Cơng nghệ

Nhân khẩu học



17



Hình 1.3: Mơi trường vĩ mơ

Trạng thái của mơi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh

vượng của một nên kinh tế. Nó ln gây ra những tác động đến các doanh

nghiệp và các ngành. Vì thế, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu môi trường kinh

tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó [2].

Mơi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế mà trong

đó doanh nghiệp đang hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến doanh

nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân

tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mơ đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền

kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.

b. Môi trường công nghệ

Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên

nhiều bộ phần của xã hội. Các tác động này chủ yếu thơng qua các sản phẩm,

q trình cơng nghệ và vật liệu mới. Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế,

các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các

kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.

Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là

sự tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc

ngành tận gốc rễ. Internet là một ví dụ, sự xuất hiện của nó đã mở đường cho

quá trình hủy diệt sáng tạo trải rộng trong nhiều ngành. Bán lẻ trực tuyến xuất

hiện, việc bán mọi thứ từ sách đến đĩa CD đến quần áo cho thấy Internet đã hạ

thấp rào cản nhập cuộc trong ngành bán lẻ.

c. Mơi trường văn hóa xã hội

Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị

văn hóa. Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã

hội. Nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện cơng nghệ, chính trị -



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

c. Chiến lược đa dạng hóa

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×