Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
b. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

b. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Tải bản đầy đủ - 0trang

22



sự chọn lựa chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng

cạnh tranh thành lợi thế cho mình.

Nguy

Nguy



cơ của

của

các

các

đối

đối

thủ

thủ

tiềm

tiềm

tàng

tàng

Năng

Năng lực

lực

thương

thương

lượng

lượng của

của

người

người cung

cung

cấp

cấp cung

cung

cấp

cấp



Sự

Sự ganh

ganh đua

đua

các

các cơng

cơng ty

ty

hiện

hiện có





Năng

Năng lực

lực

thương

thương

lượng

lượng của

của

người

người

muacung

muacung

cấp

cấp



Đe

Đe



Hình 1.4: Mơ hình 5dọa

lực lượng cạnh tranh

dọa

của

sản

phẩm

phẩm

thay

thay

tàng

thế

thế



của

Dưới đây là các nội dung cơ bảnsản

về 5 lực lượng cạnh tranh của Michael



E. Porter:

* Các đối thủ cạnh tranh tiềm

Lực lượng này gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành

nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Ví dụ, ngành điện có thể là

đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện

thoại và truy cập Internet.

Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh từ những đối thủ cạnh tranh tiềm

tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập

cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm

nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi.

Theo Joe Bain, có ba nguồn rào cản nhập cuộc, đó là: sự trung thành nhãn

hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của quy mô.

* Mức cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành

Lực lượng thứ hai đó là mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi

một ngành. Bởi vì, các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau,

các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của

các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức



23



bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận

thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và

nhận được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá

có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá

cả. Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên

doanh số. Vì thế, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm

số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh trong ngành; (2) các điều kiện

nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao.

* Năng lực thương lượng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương

lượng của người mua. Người mua của một cơng ty có thể là những khách

hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng

họ cũng có thể là các cơng ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối

cùng, như các nhà bán bn, bán lẻ. Những người mua có thể được xem như

một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu

cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Ngược lại,

khi người mua yếu, cơng ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.

Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc vào quyền lực

tương đối của họ với công ty.

* Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư đó là khả năng thương lượng của các nhà cung cấp. Các

nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc

phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều này

sẽ làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu sẽ

khiến cơng ty có cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối

với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào

quyền lực tương đối giữa họ và công ty.

* Các sản phẩm thay thế



24



Lực lượng cuối cùng trong mơ hình của Porter đó là mối đe dọa từ các

sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các

ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành

đang phân tích. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự

đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả

năng sinh lợi của nó.

1.2.3. Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp

Mục đích chính của phân tích bên trong là nhận diện các nguồn tiềm

tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh

nghiệp. Chúng ta cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh

tranh bền vững.

Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến,

hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng của nó. Sâu hơn nữa, theo thuyết

dựa trên nguồn lực chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh

tranh, đó chính là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của cơng ty.

1.2.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Việc phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp được thực hiện

thơng qua q trình đánh giá 2 nội dung chủ yếu sau:

* Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào?

Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến mức nào,

nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà công ty dang theo đuổi. Trước hết,

cần phải nắm được cách tiếp cận chiến lược của công ty, họ đang muốn trở

thành người dẫn đạo chi phí, người tạo ra sự khác biệt, hay chỉ là sự tập trung

vào phục vụ tốt một khe hở thị trường… Nhà quản trị cũng phải tính đến quan

niệm chiến lược của cơng ty trên cơ sở phạm vi cạnh tranh, để hiểu rằng nó

đang tham gia vào bao nhiêu giai đoạn trong chuỗi phân phối sản phẩm (một,

hai, hay toàn bộ chuỗi), phạm vi đại lý, qui mô và cấu trúc khách hàng. Tìm

hiểu các chiến lược chức năng, như sản xuất, tài chính, marketing, nguồn

nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiến lược hiện tại.



25



Hơn nữa, gần đây cơng ty có thể đã phát động một vài dịch chuyển chiến

lược cần thiết cho chiến lược của nó, (cắt giảm giá, thiết kế các mẫu sản phẩm

mới, quảng cáo để thâm nhập vào thị trường mới…) nhằm bảo đảm cải thiện

vị thế và lợi thế cạnh tranh một cách tối ưu. Chiến lược đang theo đuổi có

thể còn gắn chặt hơn nữa bởi các logic đằng sau mỗi dịch chuyển cạnh tranh

và cách tiếp cận chức năng.

* Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty:

Điểm mạnh: là điều mà cơng ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó

nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau:

- Khả năng hay kinh nghiệm quan trọng như bí quyết cơng nghệ, sản xuất

không khuyết tật, kỹ năng cải tiến sản phẩm, quảng cáo khuyến mãi độc đáo.

- Các tài sản vật chất có giá trị như nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn,

dự trữ nguồn lực tự nhiên, có cơ sở trên tồn thế giới…

- Tài sản nguồn nhân lực có giá trị như nhân viên quản lý có trình độ và

kinh nghiệm, cơng nhân có tay nghề cao.

- Tài sản tổ chức có giá trị như hệ thống kiểm sốt chất lượng, sở hữu

công nghệ, bản quyền, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng,...

- Tài sản vơ hình đáng giá như các hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng,…

- Khả năng cạnh tranh: Là thời gian phát triển sản phẩm và thương mại

hóa ngắn, năng lực chế tạo, mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp mạnh,…

Điểm yếu: là những khiếm khuyết, kém cỏi hay một điều kiện nào đó đặt

cơng ty vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu của cơng ty có thể biểu hiện:

- Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng.

- Thiếu các tài sản vơ hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự,…

- Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then

chốt.

Do đó, việc phân tích sức mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) là

phân tích nền tảng dựa trên nguyên tắc cho rằng các nỗ lực chiến lược phải

hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của

cơng ty và tình thế bên ngồi. Song, việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, và duy trì

nó một cách bền vững cần hiểu rõ bản chất, nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh.



26



1.2.3.2. Phân tích các nguồn lực

Các nguồn lực: Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) sinh ra từ hai nguồn,

đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa

rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính

của cơng ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và

nguồn lực vơ hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng

được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công

nghệ. Các nguồn vơ hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.

Bảng 1.2: Các nguồn lực hữu hình

Nguồn

Các nguồn tài

chính



Nội dung

- Khả năng vay nợ

- Khả năng tự tài trợ

Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch

Các nguồn tổ chức

định kiếm sốt phối hợp chính thức

- Tính phức tạp và phân bổ các nhà xưởng máy móc

Các nguồn vật chất thiết bị

- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu

Các nguồn kỹ

Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương

thuật

mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

Bảng 1.3: Các nguồn lực vơ hình

Nguồn

Nhân sự

Các nguồn sáng

kiến

Các nguồn danh

tiếng



Nội dung

- Kiến thức

- Tin cậy

- Các khả năng quản trị

- Thói quen tổ chức

- Các ý tưởng

- Khả năng khoa học

- Khả năng cải tiến

- Danh tiếng với khách hàng

- Nhãn hiệu

- Nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy của sản

phẩm



27



- Danh tiếng với nhà cung cấp, về tính hữu hiệu, hiệu

quả, bổ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi

Nguồn lực tự nó khơng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra

khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực

độc đáo đó là nguồn lực mà khơng có cơng ty nào khác có được. Ví dụ: năng

lực khác biệt của Polaroid trong chụp ảnh lấy liền được đặt nền tảng trên một

nguồn lực vơ hình độc đáo: đó là bí quyết xử lý phim lấy liền chống bắt

chước bằng một bản quyền. Một nguồn lực đáng giá nếu bằng cách nào đó nó

giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của cơng ty. Bí quyết cơng nghệ

của Polaroid là đáng giá, bởi vì nó tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm ảnh

1.2.3.3. Các khả năng tiềm tàng

Các khả năng tiềm tàng là các khả năng của cơng ty sử dụng các nguồn

lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục

tiêu mong muốn. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là

sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các

quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng

thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của cơng ty

Sự khác biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều

gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. một cơng ty có thể có các nguồn

lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó khơng có khả năng tiềm tàng để sử

dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn khơng thể tạo ra và duy trì khả

năng tạo sự khác biệt. điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng một

cơng ty khơng nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết

lập các khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh khơng có

Tóm lại, với một cơng ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu

một nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng)

cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị



28



các nguồn lực chung. Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi

nó sở hữu cả các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị

các nguồn lực đó.

1.2.3.4. Khái niệm và cơng cụ tạo dựng năng lực cốt lõi

a. Khái niệm về năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng

như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một cơng ty có

tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo

thời gian thơng qua q trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách

thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Như một khả năng hành

động, các năng lực cốt lõi là “đồ phục sức sang trọng của một công ty”, các

hoạt động mà công ty thực hiện tốt so với đối thủ cạnh tranh và thơng qua đó

nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trong suốt thời gian dài. Để

thành công, các doanh nghiệp phải hướng tới các cơ hội của mơi trường sao

cho khả năng của nó có thể khai thác được, tránh phải đương đầu với những

lĩnh vực mà nó có điểm yếu 2, Tr.172.

Các nguồn lực:

Các đầu vào cho

q trình sản xuất

Nguồn

tạo ra



Các khả năng:

- Tích hợp một

nhóm các nguồn



Khả năng có bảo đảm

các tiêu chuẩn lợi thế

cạnh tranh bền vững

không?



Năng lực cốt lõi:

- Một khả năng

chiến lược





khơng

Khả năng:

- Một nhóm các

nguồn lực khơng chiến

lược



Hình 1.5: Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược



29



b. Tạo dựng các năng lực cốt lõi

Có hai cơng cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt

lõi.

Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh

bền vững mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng

có tiềm năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không.

Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị. Cơng ty có thể sử dụng công

cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát

triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài.

Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:

Năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền

vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, khơng thể thay thế. Các khả năng tiềm

tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không

phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng

không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Trên phương diện

điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm “đáng giá

và khơng thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo,

không thể bắt trước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ”. Chỉ có thể đạt

được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các

nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của Công ty. Như vậy trong một

khoảng thời gian nhất định cơng ty có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi

việc sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước. Khoảng thời gian

đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ.

Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn.

Bảng 1.4: Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi được tổng hợp



Tiêu chuẩn

Các khả năng đáng giá

Các khả năng hiếm



Nội dung

Giúp cơng ty hóa giải các đe dọa & khai thác

các cơ hội

Khơng có trong nhiều đối thủ



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

b. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×