Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Tải bản đầy đủ - 0trang

5



Trong khi đó, Raymond Alain – Thietart cho rằng: “Chiến lược là tổng

thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện

và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định, ở đây cũng

không đề cập đến hiệu quả, lợi thế cạnh tranh của một chiến lược”. . .

Tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện những cụm từ biểu thị

các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Do đó, cần phải có các

định nghĩa đa diện để có thể hiễu rõ hơn lĩnh vực này. Trong đó định nghĩa

chiến lược với 5 chữ P của mình. MINTZBERG khái qt các khía cạnh của

quản trị chiến lược như sau :

Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hạnh động đã dự định một cách nhất quán.

Mô thức (Partern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, có thể dự định

hay không dự định.

Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và mơi trường của nó.

Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.

Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lưad đối thủ [2, Tr.10] .

Chúng ta cũng có thể tóm lược một cách tổng quát rằng: “Chiến lược là

một chương trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản

của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách

điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để tạo ra tổng lực

nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả

nhất và giành được lợi thế bền vững và tạo ra giá trị gia tăng cao”.

Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do được

rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm những

nội dung cơ bản sau:

- Việc xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.

- Việc đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.

- Việc triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả để thực



6



hiện mục tiêu đề ra.

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác

định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích mơi trường để xác định các

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định mục tiêu dài hạn, trên cơ

sở đó xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh sao cho phát

huy đầy đủ các điểm mạnh, khắc phục tối đa các điểm yếu, tận dụng nhiều

nhất các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.

1.1.2. Mục đích, vai trò của chiến lược

1.1.2.1. Mục đích của chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là nhằm:

- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường.

Chiến lược phải được hoạch định và thực thi dựa trên sự phân tích mơi

trường kinh doanh, phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so

sánh của doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh để đạt được hiệu quả

cao nhất.

- Thông qua chuỗi các mục tiêu, biện pháp, chương trình, chính sách

then chốt để phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai:

lĩnh vực kinh doanh, quy mơ, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị

trường…

- Định hướng tư duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo,

thực hiện.

1.1.2.2. Vai trò của chiến lược

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với

doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau 2, 3:

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để

tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai.

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh



7



doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó.

- Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợi

thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu

quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình

thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề ra.

- Chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó với các

rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình.

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh

chóng của mơi trường. Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và

kết hợp giữa quá khứ - hiện tại - tương lai.

1.1.3. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.3.1. Các cấp chiến lược

Nếu phân theo cấp thì chiến lược được chia thành 3 cấp độ 2:

a. Chiến lược cấp công ty: là chiến lược chung và chủ đạo (chiến lược

cấp cơng ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức). Điểm căn

bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ

phận trong tổ chức. Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tập trung,

chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc.

b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Strategic Business Unit (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành

công trên các thị trường cụ thể. Có ba loại chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh

doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và

chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.

c. Chiến lược chức năng: (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược

giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty được thực thi một

cách hữu hiệu nhờ vào các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn

lực, các quá trình, con người và kỹ năng cần thiết.



8



Chiến lược chức năng mang tính hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược

SBU và chiến lược cấp công ty, bao gồm:

- Chiến lược Marketing;

- Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng;

- Chiến lược sản suất (dịch vụ)/ hoạt động;

- Chiến lược tài chính;

- Chiến lược nguồn nhân lực.

Ngồi ra đối với các cơng ty đa quốc gia còn có chiến lược tồn cầu. Với

xu thế tồn cầu hóa, các cơng ty đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi

ranh giới quốc gia. Do đó, chiến lược toàn cầu là chiến lược phổ biến để công

ty đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính tồn cầu.



Hình 1.1: Phân cấp chiến lược

1.1.3.2. Các chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp

dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản

phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.

Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của

các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược

cho từng ngành thích nghi với mơi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực

tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể

lựa chọn bao gồm:



9



a. Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp cơng ty có thể tập

trung nguồn lực vật chất, cơng nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng

lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên mọi lĩnh vực. Chiến lược

này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó đang

yêu cầu đáng kể các nguồn lực của cơng ty, đó cũng là nơi mà nếu thiết lập

một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ sẽ đem lợi nhuận dài hạn rất cao 2, Tr.430.

* Lợi ích của chiến lược tập trung

- Có lợi cho các công ty tăng trưởng nhanh nhờ tập trung các nguồn lực

và năng lực của mình vào một hoạt động kinh doanh.

- Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho các

công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực trên các thị trường đa dạng hóa.

- Cơng ty hướng vào sản xuất cái mà công ty hiểu biết tốt nhất, và

không gặp phải lỗi lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và

nơi mà các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị.

* Bất lợi của chiến lược tập trung

Thực tế cho thấy, trong chừng mực nào đó, hội nhập dọc là cần thiết để

tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh

doanh cốt lõi. Tuy nhiên, các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động kinh

doanh có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ

đưa các nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác.

b. Chiến lược hội nhập

* Chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty

đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về phía sau, hay ngược

chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trước hay thuận

chiều) 2.



10



- Hội nhập thuận chiều: Hội nhập thuận chiều xảy ra khi một công ty

thâm nhập vào công việc kinh doanh của khách hàng của nó, tiếp cận sát đến

khách hàng cuối cùng. Cách tiếp cận này còn gọi là chiến lược xi chiều.

Tích hợp thuận chiều cho phép cơng ty bảo đảm chất lượng đến tay người tiêu

dùng, và qua đó đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.

- Hội nhập ngược chiều: Hội nhập ngược chiều xảy ra khi công ty thâm

nhập vào công việc của nhà cung cấp, thường là kiểm soát chất lượng bộ

phận cấu thành, đảm bảo giao hàng đúng lúc hoặc là ổn định giá. Chiến lược

này được thực hiện bằng cách mua lại, thơn tính các nhà cung cấp hoặc tạo

ra công ty mới cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự như nhà cung cấp

hiện tại.

Bên cạnh hội nhập xi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa

hội nhập tồn bộ và hội nhập hình chóp.

Một cơng ty hội nhập hồn tồn khi nó phát tán tồn bộ đầu ra qua các

hoạt động nó sở hữu. Hội nhập hình chóp khi cơng ty mua từ các nhà cung

cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp của chính cơng ty, hay khi nó phát tán

các đầu ra của mình tới các đầu mối độc lập thêm vào với các đầu mối của

cơng ty.

Lợi ích của hội nhập dọc:

Một công ty theo đuổi chiến lược hội nhập dọc bởi các lợi ích sau:

Cho phép cơng ty tạo lập các rào cản nhập cuộc với các đối thủ cạnh

tranh mới.

- Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên mơn hóa để nâng cao hiệu

quả.

- Bảo vệ chất lượng sản phẩm.

- Cải thiện việc lập kế hoạch.



11



Bất lợi của hội nhập dọc:

- Bất lợi về chi phí.

- Bất lợi phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh.

- Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến được.

Các phương án hội nhập dọc:

- Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh.

- Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn.

- Thiết lập các mối liên hệ hợp tác dài hạn.

- Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược.

* Hội nhập ngang: Hội nhập ngang xảy ra khi công ty hợp nhất một

hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh và gia tăng thị phần.

Lợi ích của hội nhập ngang:

- Chia sẻ rủi ro, chi phí, lợi ích liên quan.

- Tăng khả năng thành công trong hoạt động kinh doanh.

Bất lợi của hội nhập ngang:

- Chia sẻ lợi nhuận.

- Có thể mất các bí quyết.

- Chia sẻ sự kiểm sốt.

- Có thể phát sinh xung đột.

c. Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa thành cơng sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc

tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng

các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí. Chiến lược đa

dạng hóa còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị trường so với đối thủ.

Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đó là đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa

khơng liên quan 2.



12



* Đa dạng hóa liên quan: Đa dạng hóa liên quan là việc đa dạng hóa vào

hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt động

kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi

giá trị của mỗi hoạt động.

* Đa dạng hóa khơng liên quan: Đa dạng hóa khơng liên quan là đa dạng

hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không liên quan rõ ràng với bất kỳ các

lĩnh vực kinh doanh hiện có.

Lợi ích của chiến lược đa dạng hóa

Có thể tạo giá trị cho công ty thông qua ba cách:

- Quản trị nội bộ vượt trội.

- Chuyển giao các năng lực giữa các đơn vị kinh doanh.

- Thực hiện tính kinh tế về phạm vi.

Bất lợi của chiến lược đa dạng hóa

- Gia tăng chi phí quản lý.

- Có nguy cơ quá tải thông tin trong các công ty đa dạng hóa.

- Đa dạng hóa quá mức hiệu suất sẽ giảm xuống.

* Các liên minh chiến lược: Đa dạng hóa có thể khơng có lợi chủ yếu là

do chi phí quản lý liên quan đến việc thực thi chiến lược. Vì thế, tham gia vào

một liên minh chiến lược với một công ty khác để khởi sự một liên doanh mới

là một cách để thực hiện giá trị liên quan đến đa dạng hóa mà khơng phải chịu

cùng mức chi chí quản lý.

Lợi ích của liên minh chiến lược

- Các liên minh chiến lược chủ yếu là những thỏa thuận giữa hai hay

nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển

các cơ hội kinh doanh mới.

- Các liên minh chiến lược là một lựa chọn có thể chấp nhận khi một

cơng ty muốn tạo giá trị bằng việc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ



13



nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh đa dạng hóa để thực hiện tính kinh tế

của phạm vi.

- Các liên minh tạo ra cho công ty một khn khổ có thể chia sẻ các

nguồn lực cần thiết để thiết lập một đơn vị kinh doanh mới. Các liên minh

chiến lược có thể là phương án cho phép các công ty trao đổi các kỹ năng bổ

sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới.

Bất lợi của liên minh chiến lược

Tất nhiên, cũng có những bất lợi trong những liên minh chiến lược, đó là:

Lợi nhuận phải bị chia sẻ với các đối tác tham gia, trong khi đó đa dạng hóa

hồn tồn một cơng ty được giữ toàn bộ lợi nhuận. Vấn đề khác nữa là khi

một công ty tham gia vào một liên minh nó phải chấp nhận rủi ro có thể mất

các bí quyết với các đối tác liên minh, mà sau này, trong tương lai họ có thể

sử dụng các bí quyết như thế để cạnh tranh trực tiếp với công ty. Ngoài ra, các

đối tác liên doanh phải chia sẻ sự kiểm sốt. Nếu các đối tác có triết lý kinh

doanh khác nhau, định hướng thời gian khác nhau, hay các ưu tiên đầu tư, các

vấn đề mâu thuẫn, xung đột có thể phát sinh và vượt q lợi ích mà liên doanh

có thể đem lại, khi đó hoạt động kinh doanh sẽ thất bại.

d. Chiến lược tái cấu trúc

Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó cơng ty thay đổi tập hợp các

đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó. Khi cơng ty đa dạng hóa

q mức, thì hiệu quả trong việc tạo giá trị và hiệu suất của công ty sẽ suy

giảm. Khi đó, cơng ty sẽ tái cấu trúc. Ngồi ra, khi cơng ty đa dạng hóa thấy

rằng các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi chịu sự tấn công của nhiều đối thủ cạnh

tranh mới và để tập trung vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi họ phải bỏ

bớt các hoạt động đa dạng hóa. Nhân tố cuối cùng khá quan trọng đó là các

cải tiến trong q trình quản trị và chiến lược đã làm giảm các lợi thế của

hội nhập dọc hay đa dạng hóa, các cơng ty phải thu hẹp phạm vi các hoạt



14



động thông qua tái cấu trúc và loại bỏ. Các cơng ty có thể sử dụng ba chiến

lược cơ bản để tái cấu trúc đó là: giảm quy mô, thu hẹp phạm vi, bán đi đơn

vị kinh doanh.

Lợi ích của tái cấu trúc: Cơng ty sẽ có điều kiện để tập trung vào lĩnh vực

kinh doanh cốt lõi, tác động tốt đến hiệu suất của công ty, quản trị công ty hữu

hiệu hơn, khả năng sinh lợi của công ty sẽ được cải thiện nhờ giảm chi phí và

vận hành hiệu quả hơn.

Bất lợi của tái cấu trúc: Nếu công ty bán không được giá cao, hoặc cơng

ty có vấn đề về tài chính khi đó cơng ty phải thu hoạch và thanh lý các đơn vị

kinh doanh. Chiến lược thanh lý, làm công ty tổn thất các khoản đầu tư vào

đơn vị kinh doanh, thường là một khoản chi phí lớn.

1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC



Tiến trình hoạch định chiến lược được thực hiện theo các bước sau:

(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp

(2) Phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng các cơ hội và đe dọa

SỨ MỆNH VÀ MỤC ĐÍCH



Phân tích bên ngồi

(Các cơ hội và đe dọa)



Lựa chọn và xây

dựng các chiến lược



Phân tích bên trong

(Tìm ra các nguồn lực khả

năng và năng lực cốt lõi)



Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh



Chiến lược tồn cầu

Chiến lược Cơng ty



Cấu trúc tổ chức



Làm phù hợp chiến

lược, cấu trúc và kiểm

soát

Thay đổi chiến lược



Thiết kế kiểm sốt



15



Hình 1.2: Mơ hình cơ bản của quản trị chiến lược

(3) Phân tích mơi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh, điểm

yếu

(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả

năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các

cơ hội từ bên ngoài

(5) Thực thi chiến lược: bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thơng

kiểm sốt thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện [2, Tr.31].

1.2.1. Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược của Công ty

* Sứ mệnh là xác định mục đích và ý nghĩa của sự tồn tại và phát triển

của cơng ty. Nó như là một bản tuyên ngôn của công ty nêu lên lý do cơ bản

và hết sức quan trọng về sự tồn tại của chính doanh nghiệp. Đó là “Cơng ty

tồn tại nhằm mục đích gì?”. Nội dung của một bản tuyên bố về sứ mệnh của

doanh nghiệp thường đề cập đến các khía cạnh như: sản phẩm hoặc dịch vụ

chính của Cơng ty là gì? Ai là người tiêu thụ các sản phẩm (dịch vụ) của công

ty? Công ty cạnh tranh tại đâu? Phạm vi cạnh tranh ra sao? Lựa chọn cơng

nghệ gì để sản xuất ra những sản phẩm/ dịch vụ có hàm lượng chất xám vượt

trội so với các sản phẩm/ dịch vụ cùng loại trên thế giới? Sự quan tâm đối với

vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi? Đâu là niềm tin cơ bản, giá

trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của cơng ty? Hình ảnh trước cộng đồng

có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không? 2.

* Mục tiêu chiến lược của cơng ty: Đó là những trạng thái, những cột

mốc, những con số cụ thể mà công ty mong muốn đạt được trong một khoảng



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×