Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Các Phó giám đốc công ty giúp Giám đốc Công ty điều hành Công ty theo sự phân công và ủy quyền của Giám đốc Công ty. Chịu trách nhiệm trước Chủ tịch, Giám đốc Công ty và pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền.

Các Phó giám đốc công ty giúp Giám đốc Công ty điều hành Công ty theo sự phân công và ủy quyền của Giám đốc Công ty. Chịu trách nhiệm trước Chủ tịch, Giám đốc Công ty và pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền.

Tải bản đầy đủ - 0trang

những yêu cầu về thiết bị công nghệ đặc thù còn phải có đội ngũ cán bộ quản lý,

kỹ sư, chuyên viên nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật chuyên ngành giỏi và có kinh

nghiệm.

Năm 1993, khi mới thành lập, Điện lực Ninh Bình có 3 đơn vị trực thuộc

với gần 50 cán bộ công nhân viên. Sau gần 20 năm phát triển, tính đến hết năm

2010 là 981 người, trong đó: Trên Đại học: 2 người; Kỹ sư: 68 người; Cử nhân:

72; Cao đẳng : 120 người ; Lao động trung cấp chuyên nghiệp: 421; Công nhân kỹ

thuật và Lao động khác: 298 người.

Đội ngũ trên đại học gồm có 2 người, trình độ thạc sỹ, thuộc các ngành

khoa học kỹ thuật chiếm 50%. Ðây là đội ngũ lao động có học thức và trình độ

chun mơn cao, nắm vị trí và nhiệm vụ quan trọng. Tuy nhiên, số lượng còn rất

thiếu và việc bổ sung lực lượng này gặp nhiều khó khăn.

Đội ngũ kỹ sư chuyên ngành:

Bao gồm các kỹ sư hệ thống điện, kỹ sư tự động hoá, kỹ sư điện tử, kỹ sư

xây dựng, kỹ sư viễn thơng...

Đây là lực lượng kỹ thuật giữ vai trò then chốt của Công ty. Từ những năm

2003 trở lại đây, lực lượng này của Công ty phát triển khá mạnh cả về số lượng và

chất lượng. Trong số này kỹ thuật chuyên các ngành hệ thống điện và tự động hóa

là 58/68, chiếm 85% %, số còn lại thuộc các ngành xây dựng, điện tử, viễn thông,

….

Đội ngũ kỹ sư chuyên ngành có độ tuổi từ 25 - 35 tuổi, chiếm 60% tổng số

kỹ sư. Với sức trẻ đội ngũ kỹ sư này nhiệt tình trong cơng việc, nhanh nhạy trong

việc tiếp cận với những công nghệ mới, hiện đại, góp phần khơng nhỏ trong việc

giúp cho Cơng ty bắt kịp trình độ phát triển của cơng nghệ trong thời gian ngắn.

Hạn chế của đội ngũ này là trình độ ngoại ngữ còn yếu, thiếu kinh nghiệm

thực tế và thiếu những kiến thức mới từ các nước có ngành công nghiệp điện phát

triển. Hầu hết các kỹ sư chuyên ngành được đào tạo trong nước từ trường đại học

bách khoa, công nghiệp và một số trường đại học kỹ thuật khác, tuy nhiên chất



lượng cũng như số lượng sinh viên tốt nghiệp hàng năm chưa đáp ứng được nhu

cầu tuyển dụng của toàn ngành điện hiện nay.

Đội ngũ cử nhân đại học:

Đội ngũ cử nhân của Công ty thường cơng tác trong lĩnh vực kinh doanh,

kinh tế, tài chính, thương mại, lao động, tiền lương,… Đội ngũ này có 72 người

trong tổng số lao động của Công ty.

Đội ngũ cử nhân này đang từng bước thích nghi với nên kinh tế thị trường,

chịu khó học hỏi vươn lên. Hạn chế của đội ngũ này là chưa có kinh nghiệm hoạt

động theo đa ngành nghề, trình độ ngoại ngữ khơng đồng đều hạn chế trong việc

giao tiếp với người nước ngoài nhất là trong thời kỳ mở cửa.

Đội ngũ này được đào tạo tại các trường đại học trong cả nước, đáp ứng

được nhu cầu cần thiết đảm bảo được nhu cầu tuyển dụng.

Đội ngũ Cao đẳng và Trung cấp chuyên nghiệp:

Đây là đội ngũ chủ lực, đông đảo nhất của Cơng ty. Hiện nay đội ngũ này có

541 người trong tổng số lực lượng lao động của Công ty. Đội ngũ này chủ yếu làm

việc tại các các cơ sở sản xuất kinh doanh và các đơn vị phụ trợ. Đội ngũ này được

đào tạo tại các trường cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng nghề,.. đáp

ứng đủ về mặt số lượng cho nhu cầu tuyển dụng của Công ty.

Tuy nhiên, những năm gần đây, sự mở rộng kinh doanh của Cơng ty xuống

tận các hộ gia đình tại nơng thơn đòi hỏi đội ngũ này cần phải được trang bị những

kiến thức chuyên môn tốt, nhanh nhạy và nhiệt huyết với công việc để đáp ứng

ngày càng cao chất lượng dịch vụ.

Đội ngũ Công nhân kỹ thuật:

Hiện nay, số lượng công nhân kỹ thuật và lao động khác có 298 người

chiếm khoảng 30% tổng số lực lượng lao động của Cơng ty. Với tuổi đời bình

qn của đội ngũ này khoảng 35 tuổi, tập trung chủ yếu cho các công tác sửa chữa,

gia công chế tạo cột điện, lái xe...Đa số trình độ học vấn thấp, chưa được đào tại

tác phong công nghiệp, sử dụng sức lực nhiều hơn là bằng phương tiện máy móc.

Sự yếu kém này là do phương tiện lao động còn lạc hậu, chưa đòi hỏi lao động



chun sâu, có khả năng sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn, đây được coi

như là một ưu điểm của đội ngũ cơng nhân nó góp phần làm tăng tính chủ động

của đơn vị trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý:

Đội ngũ này có 29 người bao gồm: Chủ tịch kiêm giám đốc, Phó giám đốc,

Kế tốn trưởng, Trưởng các đơn vị, phòng ban trong cơng ty.

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý từ 50 - 60 tuổi: Số lượng khoảng 10 người

chiếm tỷ lệ 30%

Về năng lực cơng tác: đa số có kinh nghiệm công tác qua các thời kỳ phát

triển của ngành công nghiệp điện, có tâm huyết, chịu khó học hỏi, tự học, tự rèn

luyện bồi dưỡng, từng bước lớn lên theo sức ép của kinh tế thị trường và sự phát

triển nhanh, mạnh, tồn diện của ngành cơng nghiệp điện nhất là từ năm 2000 đến

nay.

Điểm mạnh: nhiệt tình với cơng tác, có kinh nghiệm trong chun mơn,

vững vàng trong cơng tác.

Điểm yếu: bắt đầu lớn tuổi, trình độ tin học, ngoại ngữ còn hạn chế.

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý từ 40 - 50 tuổi: Số lượng khoảng 13 người

chiếm tỷ lệ 45%

Năng lực công tác: Do sự phát triển nhanh và mạnh của ngành công nghiệp

điện, nhiều cơng trình mới được đầu tư mở rộng, trang thiết bị mới được lắp đặt

dần dần thay thế thiết bị cũ, đội ngũ này thường xuyên được tham quan, học hỏi,

mở rộng tầm nhìn, tiếp xúc với cơng nghệ mới ở nước ngồi, qua chuyển giao

cơng nghệ hoặc học tập ở nhà máy trong nước có trình độ hiện đại hơn. Do đó khi

được bổ nhiệm lên cương vị lãnh đạo nhanh chóng trưởng thành, từng bước đổi

mới được trong công tác điều hành trong cả đầu tư xây dựng và sản xuất kinh

doanh.

Điểm yếu: ngoại ngữ còn hạn chế, còn phải dành thời gian học tập, nghiên

cứu nhiều để đáp ứng với yêu cầu thực tế.



Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý từ 30 - 40 tuổi: Số lượng khoảng 6 người

chiếm tỷ lệ 25%

Đội ngũ này hầu hết là được bổ nhiệm từ năm 2007 trở lại đây, cùng với sự

phát triển nhanh của ngành điện đội ngũ này đã được nâng cao về trình độ, các kỹ

năng như tin học, ngoại ngữ được nâng cao do vậy việc tiếp thu kinh nghiệm cũng

như trình độ tiên tiến của các nước được nhanh chóng. Vì vậy đã phần nào nâng

cao được trình độ quản lý và chuyên môn điều hành công việc được nhịp nhàng và

hiệu quả. Nhược điểm của đội ngũ này là thiếu kinh nghiệm trong cơng việc khi

đơn vị gặp khó khăn, bản lĩnh chưa thật vững vàng.

2 Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình

2.1 Nhu cầu đào tạo

Sau gần 7 năm hoạt động theo mơ hình tổ chức mới, 3 năm hoạt động theo

hình thức đa sở hữu và kinh doanh đa ngành nghề, nhiều khó khăn, thử thách đang

đặt ra cho hoạt động của Công ty, trong đó nổi bật lên 2 thách thức chính, đó là:

Ðảm bảo đủ điện cho phát triển kinh tế - xã hội; xây dựng và duy trì được nguồn

nhân lực có chất lượng, đủ trình độ và năng lực để đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ

trước mắt và đưa Công ty phát triển bền vững. Trong khi thách thức thứ nhất đòi

hỏi phải có những giải pháp liên quan đến cơng tác quản lý - vận hành - đầu tư cải tạo - nâng cấp dây chuyền phân phối và kinh doanh điện năng của Cơng ty, thì

thách thức thứ hai yêu cầu Công ty phải tăng cường và nâng cao chất lượng công

tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, có tính hệ thống với những

mục tiêu ngắn hạn và dài hạn được định hướng một cách rõ ràng, đồng thời phải

có chính sách thỏa đáng sử dụng và đãi ngộ nhân lực có trình độ.

Với tốc độ tăng trưởng về sản lượng bình quân hơn 20%/năm, địa bàn cung

ứng mở rộng toàn tỉnh tới tận các hộ gia đình đặt ra cho Cơng ty một yêu cầu về

mặt quản lý. Thách thức đó đang đặt ra đối với nguồn nhân lực hiện có, đặc biệt

thể hiện trên 3 khía cạnh trọng tâm, đó là: Ðội ngũ cán bộ quản lý chưa đáp ứng

yêu cầu, nhất là về quản trị doanh nghiệp; thiếu các chuyên gia trình độ cao, nhất

là về kỹ thuật và cơng nghệ; thiếu các công nhân, kỹ thuật viên lành nghề.



2.2 Mục tiêu đào tạo :

Với mục tiêu trong sản xuất kinh doanh hiệu quả, lưới điện vận hành an

tồn, ít sự cố, tỷ lệ tổn thất điện năng giảm xuống, Công ty đã có kế hoạch, chiến

lược đầu tư cải tạo, áp dụng khoa học kỹ thuật và quản lý vận hành, nâng cao trình

độ đội ngũ cán bộ cơng nhân viên...

Với mục tiêu dần tiêu chuẩn hóa hệ thống quản trị nhân lực của Công ty và

các đơn vị thành viên, trong đó đặc biệt quan tâm việc xây dựng mơ hình tổ chức quản lý - sản xuất - kinh doanh hợp lý cho từng khâu, từng bộ phận trong cả Công

ty và từng đơn vị theo hướng tăng năng suất lao động, tiêu chuẩn hóa hệ thống

chức danh và hệ thống đánh giá cán bộ, trên cơ sở đó xác định nhu cầu nguồn

nhân lực cho từng khâu, từng lĩnh vực kinh doanh và lập các kế hoạch đào tạo và

đào tạo lại phù hợp nhằm giải quyết những bất cập trước mắt và chuẩn bị nhân lực

có chất lượng cho các mục tiêu dài hạn. Về phương thức thực hiện, từng đơn vị

phải là hạt nhân chủ động thực hiện theo định hướng chung của Công ty.

Mục tiêu tổng quát:

-



Nâng cao trình độ đọi ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp.



-



Coi trọng đào tạo và nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ có



trình độ chun môn và tinh thần trách nhiệm cao để đáp ứng yêu cầu phát triển

ngành Điện.

Mục tiêu cụ thể:

Đội ngũ quản lý:

-



Nâng cao trình độ lý luận chính trị Mác – Lê Ninh và tư tưởng



đạo đức Hồ Chí Minh, thực hiện tốt đường lối chính sách của đảng và nhà nước.

-



Có chun mơn, kỹ thuật cao, có khả năng cập nhật kiến thức



và nâng cao trình độ

Đội ngũ kỹ sư, cử nhân;

-



Là lực lượng nòng cốt cho q trình đổi mới của doanh nghiệp,



có trình độ chun mơn kỹ thuật cao, nhiệt huyết với công việc.

Đội ngũ công nhân và phụ trợ:



-



Trực tiếp tạo điều kiện giúp nhân viên, người lao động làm việc



tốt hơn, có bài bản hơn theo những mẫu tiêu chuẩn mẫu chính qui hay tạo điều

kiện để nhân viên mới nắm bắt, nhập cuộc vào công việc mới được giao.

-



Cập nhật hóa các kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp cho người lao



động theo yêu cầu phát triển của DN.

-



Tăng cường tính đồng bộ về năng lực, trình độ và năng suất lao



động, khắc phục tình trạng lạc hậu, lỗi thời trong quản lý và sự tụt hậu về trình độ,

kỷ năng nghề nghiệp của người lao động.

-



Đảm bảo sự thống nhất ý chí trong tập thể người lao động vì



u cầu phát triển, khoa học hóa và hiện đại hóa hoạt động SXKD do được đào tạo

một cách đồng bộ, có hệ thống theo yêu cầu công việc của DN.

-



Vừa thoả mãn nhu cầu, tham vọng phát triển của người lao



động vừa chuẩn bị năng lực cho đội ngũ cán bộ kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế

thừa và phát triển của DN theo môi trường cạnh tranh chung của thị trường. Duy

trì và phát triển được nguồn nhân lực tại chỗ.

-



Nhằm mục đích tăng hiệu quả kinh tế cho DN.



2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Đối tượng đào tạo của Công ty đi kèm với nhu cầu và mục đích đào tạo

nguồn nhân lực. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đáp ứng được các u cầu

của cơng việc và chương trình đào tạo cụ thể.

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo được Công ty thực hiện qua một số phương

pháp:

1. Dựa vào mức độ hồn thành cơng việc (hiệu quả cơng việc) và yêu cầu

công việc.

2. Dựa trên sự đánh giá chủ quan của cấp lãnh đạo

3. Dựa vào nhu cầu của người lao động

4. Dựa vào kế hoạch phát triển.

Cán bộ quản lý: Thách thức của người quản lý không những là làm sao để

ứng phó với sự thay đổi, mà còn là làm thế nào để sáng tạo và liên tục tạo nên sự



thay đổi có tính bền vững. Ngồi việc có trình độ chun mơn đáp ứng u cầu

cơng việc, còn có đầy đủ phẩm chất của người lãnh đạo: Có tầm nhìn, tâm huyết,

khơn ngoan, chính trực...

Đội ngũ cán bộ, kỹ sư: Với vai trò lai then chốt của Công ty, mặc dù phát

triển khá mạnh về số lượng và chất lượng. Nhưng với tốc độ phát triển của công

nghệ và yêu cầu công việc ngày càng cao, Công ty lựa chọn đối tượng đào tạo phù

hợp với vị trí cơng tác, u cầu cơng việc và nội dung đào tạo.

Đội ngũ công nhân và phụ trợ: Dựa trên năng lực công tác và yêu cầu của

công việc, việc lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo được cơng ty chú trọng. Các

đội ngũ nòng cốt được đào tạo nhằm nâng cao năng lực vận hành và giúp bồi

dưỡng cho những thành viên khác tại đơn vị. Đội ngũ mới gia nhập lực lượng lao

động tại Công ty được đào tạo cơ bản nhằm nắm bắt, nhập cuộc vào công việc mới

được giao.

2.4 Phương pháp đào tạo

Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao là công việc lâu dài, cần nhiều

giải pháp thực hiện đồng bộ, với mục tiêu và định hướng rõ ràng, gắn liền với

chính sách đãi ngộ và tạo môi trường làm việc lành mạnh cho người lao động, với

chính sách thu hút và trọng dụng người tài hợp lý để người lao động gắn bó với

Cơng ty. Nhiều phương pháp đào tạo đã được thực hiện và nêu cụ thể trong Kế

hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2015, dự kiến đến năm

2015 của Công ty

Trong những năm gần đây, Công ty đã triển khai nhiều loại hình đào tạo từ

cơ bản, nâng cao đến chuyên sâu, từ đào tạo trình độ đại học đến cao học, tổ chức

nhiều hình thức đào tạo từ ngắn hạn đến dài hạn, theo nhiều chuyên ngành trong

nước. Ðối tượng đào tạo bao gồm công nhân, cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý.

Đào tạo trong công việc

 Đào tạo tại nơi làm việc: Ở dạng đào tạo này, các cán bộ công nhân viên

vừa làm việc rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để

chất lượng công việc ngày một cao. Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự



phân cơng hướng dẫn tại chỗ của các cán bộ, nhân viên lành nghề có kỷ năng cao

đối với những nhân viên mới còn trình độ thấp hoặc các nhân viên mới tuyển.

 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là

học viên có trách nhiệm đặt dưới sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc

chun mơn cao tại mỗi khâu hay mỗi tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải

quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo chỉ dẫn của người hướng

dẫn.

 Luân phiên thay đổi công việc: Tạo điều kiện cho nhân viên nắm được

nhiều kỹ năng nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công

việc, như: Luân chuyển nhân viên từ phòng này sang phòng khác, cán bộ, công

nhân từ đơn vị này sang đơn vị khác...

Đào tạo bên ngồi

 Phương pháp nghiên cứu tình huống: Thơng qua các tình huống có thể

sảy ra trong q trình cơng tác, đề nghị các đối tượng tham gia đưa ra tình huống

giải quyết, cùng nhau thảo luận về phương hướng và cách thức giải quyết để đưa

ra kết quả, đáp án tối ưu:

- Áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các nhân viên hay

những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản quản lý.

- Phương pháp được thực hiện bằng việc đưa ra các tình huống về các vấn

đề tổ chức, quản lý đã hoặc có thể xảy ra tại cơng ty, nhà máy xí nghiệp cho một

tổ, nhóm các học viên thảo luận để sáng kiến giải pháp để giải quyết các tình

huống trên.

- Phương pháp này tạo điều kiện có thể thu hút nhiều nhân viên tham gia và

có ý kiến khác nhau một cách phong phú; giúp cho nhân viên luyện khả năng phân

tích tổng hợp logique trong giải quyết vấn đề thực tiễn.

 Phương pháp hội thảo hoặc mạn đàm: Nhằm nâng cao các khả năng quản

trị, điều hành, giao tiếp, giải quyết nhiều vấn đề vướn mắc trong quản lý đối với

các vấn đề về quản trị học, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản

trị tài chính, quản trị sản xuất v.v…



 Phương pháp đào tạo qua các lớp chính quy, dài hạn:

2.5 Chi phí cho đào tạo

Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hết sức quan trọng

trong cơng cuộc kinh tế hiện nay. Nâng cao vai trò chủ động của doanh nghiệp

trong thời buổi kinh tế thị trường hội nhập với thế giới, tiếp thu những khoa học

công nghệ tiến tiến vào hoạt động sản xuất và kinh doanh. Nhận thức được vai trò

đó, khơng những Tập đồn điện lực Việt Nam, Tổng Cơng ty Điện lực Miền Bắc

mà cả Công ty đều sắp xếp những nguồn vốn cho chương trình này. Căn cứ vào

nhu cầu thực tế nguồn nhân lực và khả năng tài chính hiện tại của đơn vị, Công ty

đều lập kế hoạch về chi phí để cấp trên thơng qua. Ngồi các chương trình liên

danh, liên kết, các nguồn học bổng được Tập đồn Điện lực Việt Nam tìm kiếm và

tài chợ như: Chương trình đào tạo thạc sỹ tại nước ngồi, chương trình đào tạo

chuyên gia... Các chương trình đăng ký với trường Đại học Điện lực, các chương

trình bồi dưỡng, nâng cao đều do nguồn vốn của Cơng ty bố trí. Bên cạnh đó, việc

tạo điều kiện cho các cá nhân có khả năng tự bỏ chi phí đi học cũng là một nguồn

lực lớn để phát triển nguồn nhân lực của Công ty.

Việc huy động, tận dụng tối đa các nguồn lực cho công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực được công ty cực kỳ quan tâm. Với nguồn kinh phí còn hạn

hẹp, việc tìm kiếm, mở rộng các nguồn tài trợ được thúc đẩy, liên kết với các

trường đào tạo nhằm tìm ra các chương trình phù hợp nhất với nhu cầu của đơn vị,

tránh đào tạo dàn trải và không tập trung, chỉ đào tạo những kiến thức gắn liền với

thực tiễn công việc của đơn vị để tránh lãng phí thời gian và kinh phí.

2.6 Kết quả đào tạo

Đối với doanh nghiệp: Thông qua các chương trình đào tạo, Cơng ty thu

được một số kết quả sau:

Trình độ người lao động trong Cơng ty được nâng cao – là cơ sở cho việc

nâng cao năng suất lao động cá biệt, nâng cao chất lượng công việc, chất lượng

quá trình, chất lượng cung cấp dịch vụ;



Trình độ giữa những người lao động trong một dây chuyền, trong một bộ

phận và trong tồn Cơng ty tương thích làm cơ sở cho sự gia tăng năng suất lao

động chung, năng suất lao động nhóm;

Do trình độ cao, người lao động hiểu rõ công việc hơn, thành thạo kỹ năng

hơn nên ít cần kiểm tra, giám sát – giảm chi phí khơng tạo giá trị gia tăng;

Khi đã thành thạo nghề nghiệp và ý thức kỷ luật lao động được nâng cao thì

tai nạn lao động sẽ ít xảy ra;

Khả năng sáng tạo trong sản xuất và quản lý được nâng cao – một lợi thế

tuyệt đối trong cạnh tranh;

Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh

và quản lý;

Nâng cao tính ổn định và năng động của DN;

Kết quả cuối cùng đạt được là: công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, hiệu

quả và bền vững.

Đối với người lao động: công tác đào tạo thể hiện ở chỗ:

Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động;

Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề

nghiệp và thăng tiến trong tương lai;

Làm phong phú công việc và tăng khả năng sáng tạo trong hoạt động;

Tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động;

Tạo sự gắn bó giữa người lao động và Cơng ty;

Mở rộng cơ hội nghề nghiệp và việc làm trong tương lai

2.7 Công tác đánh giá chương trình đào tạo

Mỗi chương trình đào tạo đều được Công ty đánh giá lại để nắm bắt việc

truyền đạt thông tin của người truyền đạt và tiếp nhận thông tin của người được

đào tạo thông qua một số phương pháp đánh giá sau:

- Phỏng vấn sau đào tạo:



- Thông qua bài kiểm tra, bản thu hoạch; kế hoạch áp dụng và chuyển giao

kiến thức để giải quyết công việc tại nơi làm việc; thông qua trao đổi trực tiếp với

người học:

- Theo dõi kết quả sau q trình đào tạo:

Căn cứ vào những cơng tác đánh giá sau đào tạo, Cơng ty có những biện

pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, tìm ra những phương

hướng, chương trình đào tạo phù hợp hơn với nguồn nhân lực hiện có tại đơn vị.

3 Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình

- Kinh phí đào tạo: Với loại hình doanh nghiệp là doanh nghiệp nhà nước

trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc nên tất cả các loại chi phí cho doanh

nghiệp được duyệt theo tình hình thực tế nhưng căn cứ dựa trên định mức chi phí.

Do đó, kinh phí đào tạo học tập hàng năm của đơn vị rất hạn chế, Công ty chỉ lựa

chọn những chương trình thật cần thiết, đối tượng tham gia hạn chế để đào tạo. Từ

đó dẫn đến việc trình độ quản lý, trình độ cơng nghệ, trình độ tay nghề của công

nhân chưa theo kịp được sự phát triển của công nghệ, đặc biệt trong giai đoạn hiện

nay.

- Đầu tư thấp đừng đòi chất lượng cao: Với thực trạng nguồn nhân lực

như và chi phí cho việc đào tạo hiện nay, việc đào tạo nâng cao tay nghề cho cán

bộ cơng nhân viên đòi hỏi một nguồn kinh phí tương đối vì phần lớn lao động

trong đơn vị là lao động có trình độ trung cấp, đáp ứng được nhu cầu lao động

hiện tại. Nhưng trong thời gian tới, với yêu cầu của việc cải tiến hệ thống phân

phối điện, nâng cao dịch vụ bán điện và chăm sóc khách hàng thì lượng lao động

đó cần phải đào tạo thêm để có thể thích ứng với u cầu của công nghệ.

- Quy mô đào tạo: Với đặc điểm hoạt động liên tục, nên việc tổ chức các

hoạt động đào tạo nhỏ lẻ, không thường xuyên nhằm đảm bảo lưới điện được vận

hành ổn định và liên tục nên các chương trình đào tạo thường bố trí một lực lượng

lao động nhất định tham gia tránh gây ảnh hưởng tới công việc. Lực lượng lao

động được đào tạo về sẽ đào tạo tại chỗ cho những lao động khơng được tham gia

đào tạo. Nhưng với trình độ sư phạm hầu như khơng có, nên việc đào tạo lại đối



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Các Phó giám đốc công ty giúp Giám đốc Công ty điều hành Công ty theo sự phân công và ủy quyền của Giám đốc Công ty. Chịu trách nhiệm trước Chủ tịch, Giám đốc Công ty và pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền.

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×