Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Bảng 2.2: Bảng kết quả thực hiện các KPIs

Bảng 2.2: Bảng kết quả thực hiện các KPIs

Tải bản đầy đủ - 0trang

(Nguồn: Báo cáo tài chính Gpbank Nghệ An qua các năm 2010,2011,2012))



2.3.3 Đánh giá các mục tiêu chiến lược của Gpbank Nghệ An

Thông qua bảng kết quả thực hiện các KPIs (Bảng 2.2) ở trên chúng ta có thể

dễ dàng nhận thấy được các điểm yếu, trung bình, điểm khá và điểm mạnh của

Gpbank Nghệ An. Cụ thể như sau:



2.3.3.1 Phương diện tài chính

Năm 2012, nhìn chung các tiêu chí về phương diện tài chính được ngân hàng

thực hiện khá tốt, như lợi nhuận tăng 13%, nguồn vốn tăng 14%, trong đó: nguồn

vốn ngắn hạn tăng 8% và nguồn vốn dài hạn tăng 6%, bên cạnh đó dư nợ cũng tăng

lên với tốc độ khá an toàn so với nguồn vốn huy động, cụ thể tăng 10% so với năm

2009. Nên các chỉ tiêu này được đánh giá là điểm mạnh của ngân hàng với % hoàn

thành lớn hơn 80%.

Tuy nhiên chỉ tiêu về % thu nhập của nhân viên được tăng lên chưa được

cao, cụ thể tăng 7% so với chỉ tiêu là tăng 10%. Mặc dù lợi nhuận tăng, nhưng chi

phí cũng tăng theo, đặc biệt là các chi phí liên quan đến việc tạo ra các sản phẩm,

dịch vụ mới. Bên cạnh đó thì doanh thu ngồi tín dụng năm 2012 tăng khá thấp so

với chỉ tiêu đề ra, cụ thể tăng 10% so với mục tiêu là 18%, với một xu thế của một

ngân hàng hiện đại thì doanh thu ngồi tín dụng đạt tỷ lệ khá thấp, lợi nhuận chủ

yếu dựa trên mảng tín dụng, đây là chỉ tiêu chưa đạt so với yêu cầu đề ra và sẽ tạo

ra nhiều rủi ro, nên được đánh giá là trung bình.



2.3.3.2 Phương diện khách hàng

Các tiêu chí phương diện tài chính năm 2012 của ngân hàng khá tốt, đặc biệt

là chỉ số % khách hàng truyền thống vẫn quan hệ. Chỉ số này đạt 95% so với chỉ

tiêu là 100%, dẫn đến % hoàn thành là 96%, đây là một điểm mạnh của Gpbank

Nghệ An. Số lượng khách hàng truyền thống được ngân hàng đánh giá và xếp loại

hằng năm theo các tiêu chí nhất định chủ yếu đối với khách hàng giao dịch tiền vay,

tiền gửi. Đối với khách hàng giao dịch tiền vay được đánh giá thơng qua các tiêu

chí như: số năm quan hệ với ngân hàng, số dư nợ tiền vay trung bình, tình hình

46



thanh tốn nợ gốc, lãi và các chi phí liên quan, tiềm lực tài chính của doanh

nghiệp...; Đối với khách hàng giao dịch tiền vay được đánh giá thơng qua các tiêu

chí như: số năm quan hệ với ngân hàng, số dư tiền gửi bình quân, kỳ hạn gửi...

Bên cạnh đó, các tiêu chí như số lượng khách hàng mới tăng lên, % khách

hàng thỏa mãn, nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết, được ngân hàng thực hiện khá

tốt. Cụ thể số lượng khách hàng mới tăng 7%, tức là tăng gần 450 khách hàng so

với tổng số khách hàng năm 2011, số lượng khách hàng này chủ yếu là khách hàng

cá nhân. % khách hàng được thỏa mãn là 70% nên mức độ hoàn thành là 76%. Theo

báo cáo của phòng Marketing thì nhãn hiệu của ngân hàng được nhận biết và ưa

thích tăng 10% so với năm 2011. Đây là kết quả của các cuộc nghiên cứu thị trường

bên ngoài của ngân hàng cũng như các sinh viên thực và học viên thực tập tại ngân

hàng thực hiện.



2.3.3.3 Phương diện quy trình nội bộ

Các tiêu chí về quy trình nội bộ như: Tính an tồn từ những sản phẩm mới,

sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ, số lượng các chương trình hoạt động xã hội

tham gia, là những chương trình được ngân hàng thực hiện rất tốt và là các điểm

mạnh. Cụ thể: tính an toàn từ những sản phẩm mới là 96% trong tổng số sản phẩm

và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp, tính an tồn ở đây là tỷ lệ sai sót thấp, giảm

thiếu rủi ro cho ngân hàng và cả khách hàng. Sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ

đạt 96%, đây là kết quả của cuộc điều tra hằng năm bằng bảng câu hỏi được phòng

marketing thực hiện cho tất cả các cán bộ công nhân viên trong ngân hàng. Số

lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia được ngân hàng thực hiện vượt

trên chỉ tiêu, đây là hoạt động được ngân hàng phát động trong toàn bộ hệ thống và

thực hiện một cách thường xuyên như: thực hiện các hoạt động đền ơn đáp nghĩa,

xây dựng nhà tình thương, chăm sóc mẹ Việt Nam anh hùng, các hoạt động vì mơi

trường xanh của thành phố...

Các tiêu chí như: % năng lực sử dụng của tài sản, thời gian trung bình cung

cấp sản phẩm dịch vụ, % vụ kiện thắng/vụ kiện thua, hiệu suất làm việc của nhân

viên, cũng được ngân hàng thực hiện khá tốt và là các điểm khá. Cụ thể: hiệu suất

47



sử dụng tài sản đạt 73% và tăng gần 5% so với năm 2011. Thời gian cung cấp sản

phẩm dịch vụ giảm 7% so với năm 2011, đây là kết quả tập hợp của các phòng ban

trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. % vụ kiện thắng/vụ kiện thua

tăng 2%, thường đây là hoạt động liên quan đến mảng tính dụng của ngân hàng, là

hoạt động mang lại lợi nhuận chủ yếu và cũng là mảng mà chứa khả nhiều rủi ro,

trong năm 2012 thì ngân hàng có 3 vụ kiện không được thực hiện thành công do

việc sơ suất trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Hiệu suất

làm việc của nhân viên tăng 7%, đây là chỉ tiêu được đánh giá thông qua thời gian

cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng và số lượng công việc, khách hàng mà

mỗi nhân viên đảm nhận thêm so với năm 2011.

Tuy nhiên, một số tiêu chí ngân hàng thực hiện chưa được tốt, như: Thị phần

của từng phân đoạn khách hàng, % sai sót xảy ra khi cung cấp sản phẩm dịch vụ,

chi phí sản xuất cho sản phẩm mới, là các tiêu chí chỉ thực hiện ở mức trung bình và

yếu. Thị phần của từng phân đoạn khách hàng chỉ tăng 1% thấp hơn 3% so với năm

2011 và chỉ đạt 50% mục tiêu đề ra là tăng 2%. % sai sót xảy ra khi cung cấp sản

phẩm dịch vụ mặc dù thấp hơn 1,5% so với năm 2011 nhưng vẫn cao hơn so với

mục tiêu là giảm 5%. Tương tự vậy, chi phí sản xuất cho sản phẩm mới giảm 3% so

với năm 2011, nhưng thấp hơn so với mục tiêu là 7%, đây là các chi phí liên quan

trực tiếp đến việc nghiên cứu, phát triển và triển khai thí điểm sản phẩm dịch vụ,

với kết quả này thì ngân hàng thực hiện chưa thực sự có hiệu quả.



2.3.3.4 Phương diện đào tạo và phát triển

Các tiêu chí liên quan đến việc đào tạo và phát triển được GPbank Nghệ An

thực hiện rất tốt, điều này được thể hiện qua việc so sánh với năm 2011 và định

chuẩn với các ngân hàng khác. Cụ thể các tiêu chí như: Mức độ huấn luyện cho

nhân viên, ngân sách để phát triển các kỹ năng cho nhân viên, số lượng các vụ sai

phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp, số lượng máy tính được nâng cấp hiện

đại, % những người quản lý được đi học tập ở nước ngoài, % những người quản lý

được đi học tập trong nước, là các tiêu chí được xem là điểm mạnh. Phát triển các

kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng sống cho các cán bộ công nhân viên

48



là một trong những mục tiêu hàng đầu, chính vì vậy ngân sách cho việc đầu tư này

được ngân hàng khá chú trọng, cụ thể ngân sách tăng 12% so với năm 2011, ngân

sách này được ngân hàng thường xuyên tự tổ chức hoặc mời các giảng viên thuộc

các trường đại học, trung tâm trọng tài quốc tế về huấn luyện cho các cán bộ công

nhân viên, ngân hàng đã đạt được mục tiêu với tỷ lệ huấn luyện 95%, tỷ lệ này cao

hơn so với các ngân hàng khác trên địa bàn thành phố, điều này cũng dẫn đến các

vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp năm 2012 không xảy ra. Bên cạnh

việc phát triển các kỹ năng cho nhân viên, thì việc phát triển kỹ năng cho các nhà

lãnh đạo cũng được chú trọng, cụ thể % những người quản lý được đi học tập trong

và ngoài nước tăng lên tương ứng 12% và 5% so với năm 2011. Ngoài việc phát

triển kỹ năng cho nhân viên và ban lãnh đạo, thì hệ thống cơng nghệ thơng tin cũng

được chú trọng, đặc biệt số lượng máy tính được nâng cấp hiện đại 75% so với số

lượng máy tính hiện tại của ngân hàng, trong đó, hệ thống máy tính của các cán bộ

làm việc trực tiếp với khách hàng được nâng cấp hiện đại 100%, đây là 1 điểm

mạnh của ngân hàng trong việc định chuẩn với các hệ thống ngân hàng khác trên

địa bàn.



2.3.3.5 Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của GPbank Nghệ An

Phần trăm hoàn thành chiến lược của GPbank Nghệ An được tính theo cơng

thức sau:

(%TC+%KH+%HN+%DP)

% Hoàn thành chiến lược =



4



Theo kết quả ở bảng số liệu trên và cơng thức tính tốn ta có kết quả phần

trăm hồn thành của các tiêu chí là:

% Tiêu chí tài chính là 74,4%

% Tiêu chí khách hàng là 79,5%

% Tiêu chí quy trình nội bộ là 68,8%

% Tiêu chí đào tạo và phát triển là 87,8%

Vậy phần trăm hoàn thành chiến lược của GPbank Nghệ An là 77,6%.

Với kết quả thực hiện được 77,6%, nó phán ảnh đúng thực trạng tiềm lực của

49



ngân hàng.

Tài chính

Điểm khá (74,4%)



Khách hàng

Điểm khá (79,5%)



Hoạt động nội bộ

Điểm khá

(77,6%)



Điểm khá (68,8%)



Đào tạo và phát triển

Điểm mạnh (87,8%)

Hình 2.1: Kết quả thực hiện chiến lược của GPbank Nghệ An

(Nguồn: Tác giả)



Nhìn hình 2.1 ta thấy phương diện đào tạo và phát triển được ngân hàng thực

hiện khá tốt và đặc biệt chú trọng với kết quả là 87,8%. Điều này ảnh hướng rất lớn

tới phương diện khách hàng và kết quả thực hiện được 79,5% ở phương diện này.

Tuy phương diện về đào tạo và phát triển được ngân hàng thực hiện khá tốt, nhưng

nó đã khơng tác động một cách tích cực tới phương diện về hoạt động nội bộ, mặc

dù là điểm khá với tỷ lệ thực hiện là 68,8%, nhưng tỷ lệ này khá thấp so với những

nỗ lực của phương diện đào tạo và phát triển, và thấp hơn kết quả của phương diện

về khách hàng. Nhưng chung quy lại, ba phương diện này đã tác động một cách khá

tích cực đến phương diện về tài chính, với kết quả là 74,4%. Đây là một kết quả khá

tốt so với các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Nghệ An.

Nhờ vào việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng thì các nhà quản lý

GPbank Nghệ An có thể dễ dàng nhận ra điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của

mình, cũng như là phát hiện ra được một cách nhanh chóng nguyên nhân của việc

tạo ra các điểm yếu đó thơng qua mối quan hệ nhân quả trong bản đồ mục tiêu chiến

lược. Từ đó các nhà quản lý có thể thực hiện các quyết định đúng đắn nhằm cải

50



thiện cũng như khắc phục các điểm yếu của ngân hàng. Bên cạnh đó, cũng giúp các

nhà quản lý tiếp tục phát huy các điểm mạnh, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

của ngân hàng mình, cũng như góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động vì mục tiêu

chung của GPbank .

Mặc dù việc thực hiện chiến lược đã đem lại cho Gpbank nói chung và

Gpbank Nghệ An nói riêng nhiều thành cơng và hồn thành vượt mức những chỉ

tiêu được giao, nhưng nếu nhìn ở một góc độ sâu hơn chúng ta thấy trong vấn đề về

chiến lược ngân hàng đang có một số vấn đề cốt yếu cần phải được chỉ rõ và khắc

phục, cụ thể:

- Gpbank là một ngân hàng trung bình trên địa bàn tỉnh lại theo đuổi chiến

lược tập trung phục vụ cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

là chủ yếu, điều này đồng nghĩa với việc rủi ro sẽ cao hơn so với các ngân hàng

khác. Tuy nhiên ngân hàng chưa có một cơng cụ đánh giá hiệu quả thực thi chiến

lược cụ thể, mà chủ yếu là do các phòng giao dịch báo cáo lên, nên chủ yếu tập

trung nhấn mạnh vào các yếu tố tài chính mà phớt lờ đi các yếu tố phi tài chính – là

yếu tố quan trọng góp phần vào sự phát triển trong tương lai của ngân hàng.

- Hoạt động tiếp thị còn thụ động, khách hàng tự tìm đến là chính. Một số

cán bộ còn nhiêu khê, khơng nhiệt tình với cơng việc, dẫn đến cơng việc bị đình trệ,

giảm số lượng khách hàng.

- Hoạt động phân tích đánh giá thị trường theo cơ cấu Ngành, thành phần

kinh tế để xây dựng cơ cấu đầu tư tín dụng còn hạn chế, ảnh hưởng đến việc đầu tư

tín dụng cho từng ngành, từng lĩnh vực kinh tế và chiến lược đầu tư lâu dài.

- Chưa chủ động trong công tác kiểm tra và tự kiểm tra chuyên đề. Việc kiểm

tra, phát hiện và xử lý các trường hợp sai phạm đôi khi thiếu tính kiên quyết dẫn

đến tình trạng sai sót vẫn còn tái diễn. Qua những vụ việc vi phạm pháp luật nảy

sinh ở một số chi nhánh bạn thời gian gần đây, cho thấy bên cạnh việc tự giác rèn

luyện đạo đức nghề nghiệp của mỗi cán bộ thì cần tằng cường hơn nữa chất lượng,

tính nghiêm túc trong cơng tác kiểm tra kiểm sốt để phòng ngừa từ xa, ngăn chặn



51



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Bảng 2.2: Bảng kết quả thực hiện các KPIs

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×