Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Bảng 2.1: Bảng trọng số các KPIs

Bảng 2.1: Bảng trọng số các KPIs

Tải bản đầy đủ - 0trang

Tiêu chí

IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển

DP-01

Mức độ huấn luyện cho nhân viên

DP-02

Ngân sách để phát triển các kỹ năng cho nhân viên

DP-03

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghệ nghiệp

DP-04

Số lượng máy tính được nâng cấp hiện đại

DP-05

Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên

DP-06

Mức độ liên kết giữa các nhân viên trong ngân hàng

DP-07

% những người quản lý được đi học tập ở nước ngoài

DP-08

% những người quản lý được đi học tập trong nước



Trọng số

4

3

5

4

3

4

2

4



(Nguồn số liệu từ Báo cáo tài chính của GPBank Nghệ An qua các năm 2010,2011,2012))



Các chỉ số KPI như: tốc độ tăng lợi nhuận, % thu nhập của nhân viên được

tăng lên, % nguồn vốn huy động tăng lên, số lượng khách hàng truyền thống vẫn

quan hệ, % khách hàng được thỏa mãn, tính an tồn từ những sản phẩm mới, sự

thỏa mãn của khách hàng nội bộ, hiệu suất làm việc của nhân viên, số lượng các vụ

sai phạm liên quan đến đạo đức nghệ nghiệp, là những chỉ số KPI quan trọng hàng

đầu ảnh hướng trực tiếp đến các KPIs khác và mục tiêu chiến lược của ngân hàng

như: gia tăng lợi nhuận, giữ vững khách hàng truyền thống, nâng cao sự thỏa mãn

khách hàng, nâng cao tính hiệu quả trong phát triển sản phẩm mới, cải thiện môi

trường làm việc cho nhân viên, nâng cao đạo đức nghề nghiệp, và quyết định tới sự

tồn tại của ngân hàng, vì vậy trọng số của các KPIs này là 5, ở mức cao nhất.

Các chỉ số KPIs như: doanh thu ngồi tín dụng, % dư nợ vay tăng lên, số

lượng khách hàng mới tăng lên, % năng lực sử dụng của tài sản, thời gian trung

bình cung cấp sản phẩm dịch vụ, % sai sót xảy ra khi cung cấp sản phẩm dịch vụ, số

lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia, mức độ huấn luyện cho nhân

viên, số lượng máy tính được nâng cấp hiện đại, mức độ liên kết giữa các nhân viên

trong ngân hàng, % những người quản lý được đi học tập trong nước, là những chỉ

số KPIs cũng rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến các mục tiêu chiến lược của ngân

hàng như: tăng thu ngồi tín dụng, tăng dư nợ cho vay, phát triển khách hàng mới,

nâng cao năng lực sử dụng tài sản, giảm thiếu rủi ro,... nhưng nó ít tác động trực tiếp

đến các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs khác hơn so với các chỉ số KPIs có trọng số là 5,

mà chúng thường ảnh hưởng một cách gián tiếp, vì vậy trọng số của các KPIs này là 4.

42



Các chỉ số KPIs như: % vụ kiện thắng/vụ kiện thua, chi phí sản xuất cho sản

phẩm mới, ngân sách để phát triển các kỹ năng cho nhân viên, mức độ tham gia ra

quyết định của nhân viên, là các chỉ số cũng khá quan trọng nhưng nó ít ảnh hưởng

trực tiếp, mà ảnh hưởng gián tiếp đến các mục tiêu chiến lược của ngân hàng và ảnh

hưởng gián tiếp đến các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs khác như: % sự thỏa mãn

khách hàng, thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ, sai sót xảy ra khi cung

cấp sản phẩm dịch vụ, mức độ huấn luyện cho nhân viên,...vì vậy trọng số của các

KPIs này là 3.

Các chỉ số KPIs như: nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết, thị phần của từng

đoạn khách hàng, % những người quản lý được đi học tập ở nước ngoài, là các chỉ

số KPIs tác động yếu đến các mục tiêu chiến lược của ngân hàng và các chỉ số khác

hơn so với các chỉ số KPIs ở trên, nên trọng số của chúng là 2.



2.3.2 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs

2.3.2.1 Thu thập dữ liệu cho các KPIs

Trong giai đoạn này các kết quả thực hiện của các KPIs trong từng tiêu chí sẽ

được thu thập trực tiếp thơng qua tài liệu đã được lưu trữ tại ngân hàng. Còn một số

dữ liệu KPIs như: mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên hay mức độ liên kết

giữa các nhân viên trong ngân hàng..., những chỉ số đo lường cốt lõi này thường

không được lưu trữ trong ngân hàng, vì vậy đối với các KPIs này để thu thập được

dữ liệu đáng tin cậy thì phải thơng qua việc phỏng vấn ban điều hành của ngân hàng

(kết quả được thể hiện ở bảng 3.12).



2.3.2.2 Định lượng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs

Sau khi đã thu thập được dữ liệu về kết quả thực hiện từng KPI cho từng tiêu

chí thì chúng ta tiến hành cho điểm. Theo nhận xét của ban điều hành thì kết quả

được đánh giá theo thang điểm 5. Cụ thể như dưới bảng sau:

Điểm



1



2



3



4



5



Loại



Yếu



Đạt yêu cầu



Khá



Tốt



Rất tốt



Ban điều hành ngân hàng sẽ đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

43



doanh của mình dựa trên kết quả của từng KPI đã thu thập được, và cho điểm dựa

trên sự so sánh với hiệu quả của các năm trước, đồng thời cũng dựa vào các đối thủ

cạnh tranh trong ngành ngân hàng trên địa bàn.

Điểm đánh giá cho từng KPI được quy đổi sang phần trăm, đó chính là mức

phần trăm hồn thành của mỗi KPI. Việc quy đổi được dựa theo bảng sau:

Điểm

% hồn thành



1

20%



2

40%



3

60%



4

80%



5

100%



Sau khi có được % hồn thành của mỗi KPI ta tiến hành tính phần trăm hồn

thành cho từng tiêu chí theo cơng thức sau:

(TC01+TC02+...+TCF)

% Tiêu chí tài chính



=



F



(Trong đó F = 5)



(KH01+KH02+...+KHC)

% Tiêu chí Khách hàng =



(Trong đó C = 4)

C



(HN01+HN02+...+HNI)

% Tiêu chí HĐ nội bộ =



I



(Trong đó I = 10)



(DP01+DP02+...+DPL)

% Tiêu chí ĐT & PT



=



(Trong đó L = 8)

L



Sau đó dựa theo phần trăm hồn thành của mỗi KPI, ta tiến hành phân loại

điểm mạnh và điểm yếu, việc coi kết quả hoàn thành là điểm mạnh hay điểm yếu,

nó tùy thuộc theo quan điểm chiến lược của lãnh đạo điều hành, và nó căn cứ dựa

trên đối thủ cạnh tranh trong ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh Nghệ An . Đánh giá

điểm mạnh và điểm yếu dựa trên phần trăm hoàn thành được thực hiện như trong bảng sau:

% hoàn thành

Loại điểm



0% - 39%

Điểm yếu



40% - 59%

Trung bình



60% - 79%

Khá



80% - 100%

Điểm mạnh



Cuối cùng sau khi đánh giá xong ta có bảng kết quả dữ liệu về các KPIs đầy

đủ như sau:

44



Bảng 2.2: Bảng kết quả thực hiện các KPIs

Tiêu chí

I. Tiêu chí về tài chính

TC-01 Tốc độ tăng lợi nhuận

TC-02 Dựa vào doanh thu ngồi tín dụng

TC-03 % Thu nhập nhân viên được tăng lên

TC-04 % Nguồn vốn huy động tăng lên

TC-05 % Dư nợ vay tăng lên

II. Tiêu chí về khách hàng

Số lượng khách hàng truyền thống vẫn

KH-01

quan hệ

KH-02 Số lượng khách hàng mới tăng lên

KH-03 % khách hàng được thỏa mãn

KH-04 Nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết

III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ

HN-01 % năng lực sử dụng của tài sản

Thời gian trung bình cung cấp sản phẩm

HN-02

dịch vụ

% sai sót xảy ra khi cung cấp sản phẩm

HN-03

dịch vụ

HN-04 %vụ kiện thắng/vụ kiện thua

HN-05 Thị phần của từng phân đoạn khách hàng

HN-06 Tính an tồn từ những sản phẩm mới

HN-07 Chi phí sản xuất cho sản phâm mới

HN-08 Sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ

HN-09 Hiệu suất làm việc của nhân viên

Số lượng các chương trình hoạt động xã

HN-10

hội tham gia

IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển

DP-01 Mức độ huấn luyện cho nhân viên

Ngân sách để phát triển các kỹ năng cho

DP-02

nhân viên

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến

DP-03

đạo đức nghề nghiệp

DP-04 Số lượng máy tính được nâng cấp hiện đại

DP-05 Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên

Mức độ liên kết giữa các nhân viên trong

DP-06

ngân hàng

% những người quản lý được đi học tập ở

DP-07

nước ngoài

% những người quản lý được đi học tập

DP-08

trong nước



Kết quả



Điểm

đánh giá



Tăng 13%

Tăng 10%

Tăng 7%

Tăng 14%

Tăng 10%



4

2,8

3,5

4,1

4,2



95%



4,8



Tăng 7%

70%

Tăng 10%



3,5

3,8

3,8



73%



% hồn

Thành

74,4%

80%

56%

70%

82%

84%

79,5%

96%



Điểm

mạnh/yếu

Điểm mạnh

Trung bình

Khá

Điểm mạnh

Điểm mạnh

Điểm mạnh

Khá

Khá

Khá



3,8



70%

76%

76%

68,8%

76%



Giảm 7%



3,5



70%



Khá



Giảm 1,5%



1,5



30%



Điểm yếu



Tăng 2%

Tăng 1%

96%

Giảm 3%

96%

Tăng 7%



3,3

2,5

4,9

1,5

4,9

3,5



66%

50%

98%

30%

98%

70%



Khá

Trung bình

Điểm mạnh

Điểm yếu

Điểm mạnh

Khá



Tăng 8%



5



100%



Điểm mạnh



95%

Tăng 12%



5

4,6



87,8%

100%

92%



Điểm mạnh

Điểm mạnh



0



5



100%



Điểm mạnh



75%

58%

47%



4,2

3,4

2,9



84%

68%

58%



Điểm mạnh

Trung bình

Trung bình



Tăng 5%



5



100%



Điểm mạnh



Tăng 12%



5



100%



Điểm mạnh



Khá



45



(Nguồn: Báo cáo tài chính Gpbank Nghệ An qua các năm 2010,2011,2012))



2.3.3 Đánh giá các mục tiêu chiến lược của Gpbank Nghệ An

Thông qua bảng kết quả thực hiện các KPIs (Bảng 2.2) ở trên chúng ta có thể

dễ dàng nhận thấy được các điểm yếu, trung bình, điểm khá và điểm mạnh của

Gpbank Nghệ An. Cụ thể như sau:



2.3.3.1 Phương diện tài chính

Năm 2012, nhìn chung các tiêu chí về phương diện tài chính được ngân hàng

thực hiện khá tốt, như lợi nhuận tăng 13%, nguồn vốn tăng 14%, trong đó: nguồn

vốn ngắn hạn tăng 8% và nguồn vốn dài hạn tăng 6%, bên cạnh đó dư nợ cũng tăng

lên với tốc độ khá an toàn so với nguồn vốn huy động, cụ thể tăng 10% so với năm

2009. Nên các chỉ tiêu này được đánh giá là điểm mạnh của ngân hàng với % hoàn

thành lớn hơn 80%.

Tuy nhiên chỉ tiêu về % thu nhập của nhân viên được tăng lên chưa được

cao, cụ thể tăng 7% so với chỉ tiêu là tăng 10%. Mặc dù lợi nhuận tăng, nhưng chi

phí cũng tăng theo, đặc biệt là các chi phí liên quan đến việc tạo ra các sản phẩm,

dịch vụ mới. Bên cạnh đó thì doanh thu ngồi tín dụng năm 2012 tăng khá thấp so

với chỉ tiêu đề ra, cụ thể tăng 10% so với mục tiêu là 18%, với một xu thế của một

ngân hàng hiện đại thì doanh thu ngồi tín dụng đạt tỷ lệ khá thấp, lợi nhuận chủ

yếu dựa trên mảng tín dụng, đây là chỉ tiêu chưa đạt so với yêu cầu đề ra và sẽ tạo

ra nhiều rủi ro, nên được đánh giá là trung bình.



2.3.3.2 Phương diện khách hàng

Các tiêu chí phương diện tài chính năm 2012 của ngân hàng khá tốt, đặc biệt

là chỉ số % khách hàng truyền thống vẫn quan hệ. Chỉ số này đạt 95% so với chỉ

tiêu là 100%, dẫn đến % hoàn thành là 96%, đây là một điểm mạnh của Gpbank

Nghệ An. Số lượng khách hàng truyền thống được ngân hàng đánh giá và xếp loại

hằng năm theo các tiêu chí nhất định chủ yếu đối với khách hàng giao dịch tiền vay,

tiền gửi. Đối với khách hàng giao dịch tiền vay được đánh giá thơng qua các tiêu

chí như: số năm quan hệ với ngân hàng, số dư nợ tiền vay trung bình, tình hình

46



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Bảng 2.1: Bảng trọng số các KPIs

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×