Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
2 Nội dung chiến lược của Gpbank chi nhánh Nghệ An

2 Nội dung chiến lược của Gpbank chi nhánh Nghệ An

Tải bản đầy đủ - 0trang

Mục tiêu : Xây dựng GPBank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt

Nam, “ Không phải là đầu tiên nhưng phải là tốt nhất”. Trong chiến lược phát triển

ngân hàng bán lẻ, GPBank sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân

Tầm nhìn đến năm 2015 : GPBank đạt tới một NH phát triển toàn diện phát huy

năng lực công nghệ tiên tiến, quản trị NH hiện đại, đạt trình độ khá khu vực, đủ điều kiện

cạnh tranh và phát triển trong hệ thống tài chính khu vực và hệ thống tài chính quốc tế

mới : - Khẳng định được khả năng cạnh tranh bình đẳng với các NHTM, NH nước ngoài

Chiến lược: An toàn - bền vững - hiệu quả

GPbank luôn không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn

mới để trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, duy trì

tình trạng tài chính ở mức độ an tồn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông đảm

bảo quyền lợi của khách hàng, ngân hàng và cổ đông; tăng trưởng cao bằng cách tạo

nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng,

xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo

cho sự tăng trưởng được bền vững; có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo

lực lượng nhân viên chuyên nghiệp, xây dựng “Văn hóa GP Bank” trở thành yếu tố

tinh thần gắn kết toàn hệ thống.



2.2.2 Quan điểm chiến lược của Gpbank Chi nhánh Nghệ An

Là một chi nhánh thuộc ngân hàng GPbank, thì trước hết mục tiêu chiến

lược của ngân hàng chi nhánh phải gắn liền với mục tiêu chiến lược của GPbank, có

như thế mới có sự đồng nhất từ trên xuống. Tuy nhiên, mỗi vùng miền, khu vực sẽ

có những đặc điểm mơi trường, kinh tế, văn hóa xã hội khác nhau nên để đạt được

mục tiêu của mình thì ngân hàng chi nhánh sẽ có những chiến lược riêng.

Với quan điểm chiến lược từ tổng công ty "Cam kết thành công", phân tích

những đặc điểm dân cư ở khu vực Tỉnh Nghệ An, ngân hàng GPbank chi nhánh

Nghệ An vẫn tiếp tục kế thừa quan điểm chiến lược ấy,nhằm mang lại lợi ích lớn nhất

cho người dân ở đây, đồng thời nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp.

Căn cứ vào định hướng hoạt động trong những năm vừa qua, có thể nêu ra một

số mục tiêu chiến lược chủ đạo của GPbank chi nhánh Nghệ An nhìn chung như sau:

37



 Nâng cao tổng nguồn vốn

 Phân bổ nguồn vốn hiệu quả với chi phí thấp, đảm bảo lợi ích thiết thực

cho doanh nghiệp

 Quản trị rủi ro một cách hiệu quả

 Nâng cao chất lượng dịch vụ : thuận tiện, đáng tin cậy, nhánh chóng

thơng qua tiến trình hiệu quả, được sự hỗ trợ của đội ngũ nhân viên tài năng.

 Kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng và nhân viên, xây dựng văn hóa của

GPbank là: Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng và Hiệu quả.



2.2.3 Mục tiêu chiến lược của Gpbank chi nhánh Nghệ An

Trên cơ sở mục tiêu chung và cụ thể của GPBank, GPBank Nghệ An cũng đã

đề ra các mục tiêu riêng cho hoạt động kinh doanh giai đoạn từ 2013 - 2015 của

mình. Do hoạt động của ngân hàng là loại hình cung cấp dịch vụ đặc biệt, bao gồm

nhiều hoạt động khác nhau, các chiến lược hoạt động không được tập hợp theo các

phương diện của BSC, để hoàn thiện chiến lược cho Gpbank Nghệ An theo BSC, thì

các mục tiêu được xây dựng lại dựa trên kết quả thực thi chiến lược và phân ra theo

4 phương diện như sau:

Mục tiêu về tài chính

- Nguồn vốn huy động (Quy VNĐ): Tăng 15% - 17% so với đầu năm;

- Dư nợ cho vay: Tăng 11% - 12% so với đầu năm;

- Tỷ lệ sử dụng vốn tối đa: 80%;

- Tỷ trọng dư nợ cho vay trung, dài hạn/tổng dư nợ: Tối đa 40%;

- Tỷ lệ nợ xấu: Dưới 3%;

- Phát hành thẻ ATM: 500 – 1.000 thẻ;

- Tỷ trọng thu ngồi tín dụng: Tăng 20% so với năm trước;

- Lợi nhuận: tăng 16% so với năm 2012;

- Nâng cao thu nhập cho nhân viên: tăng 15% so với năm 2012;

- Tỷ trọng sử dụng vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn đối đa 30%.

Mục tiêu về khách hàng

Trong năm tới mục tiêu của ngân hàng là nâng cao sự thỏa mãn của khách

38



hàng, đặc biệt là tạo mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng truyền thống. Bên

cạnh đó, khơng ngừng phát triển có chọn lọc các khách hàng mới có tiềm năng,

chiếm 25% trong tổng số khách hàng, đặc biệt gia tăng thị phần của các doanh

nghiệp vừa và nhỏ, xây dựng chiến lược kinh doanh mang tính bền vững.

Mục tiêu của ngân hàng trong năm tới cũng phát triển mạnh hơn các chương

trình quảng cáo thương hiệu GPBank như: quảng cáo trên báo, truyền hình, tham gia

các hội chợ thương mại, đặc biệt là tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng, đây là cơ hội

tốt để các doanh nghiệp biết đến ngân hàng và cũng là cơ hội để ngân hàng hiểu rõ hơn

nhu cầu của doanh nghiệp, tìm được khách hàng tốt. Ngân hàng cần cung cấp các

thơng tin, chính sách về lãi suất, phí dịch vụ…áp dụng đối với các loại hình khách

hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến và giải đáp thắc mắc của họ. Từ đó, ngân hàng có thể

đưa ra những biện pháp tích cực để khắc phục những hạn chế, đồng thời đưa ra những

chính sách, dịch vụ hợp lý hơn để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các khách hàng.

Mục tiêu về quy trình nội bộ

Để hồn thành các mục tiêu về khách hàng, thì mục tiêu của quy trình nội bộ

cần phải hoàn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Đảm bảo các tiêu chí như: điều

kiện và thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản, tốc độ xử lý nhanh, an tồn, chính xác cao,

dữ liệu về khách hàng được cập nhật liên tục và khoa học…những điều đó giúp ngân

hàng có thể nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ với

chi phí thấp nhất, và tăng cường nâng cao năng lực sử dụng tài sản của ngân hàng.

Bên cạnh việc củng cố và gia tăng giá trị cho các sản phẩm truyền thống,

mục tiêu của ngân hàng còn phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, tăng thu phí dịch

vụ, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ trọn gói, sản phẩm dịch vụ này là giải pháp một

cửa, một sự kết hợp các sản phẩm hiện hữu nhằm mang lại sự thuận tiện tối đa cũng

như giảm thiểu thời gian và thủ tục cho khách hàng. Gói sản phẩm là một xu hướng

mới trong việc cung ứng dịch vụ và bán chéo sản phẩm được sử dụng phổ biến để

đối phó với xu hướng bão hòa thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản

phẩm dịch vụ. Như vậy, giá trị mà sản phẩm trọn gói mang lại là sự thuận tiện, thủ

tục đơn giản kèm theo các ưu đãi. Theo đó, khách hàng phải thực hiện ít giao dịch

39



hơn cho một loạt các nhu cầu, từ đó tiết kiệm thời gian, chi phí và cảm nhận được

giá trị gia tăng từ sản phẩm dịch vụ mang lại. Chi phí cho cả gói dịch vụ do vậy sẽ

thấp hơn tổng chi phí của từng dịch vụ cộng lại và cũng tạo điều kiện thuận lợi hơn

cho khách hàng trong việc tiếp cận và sử dụng.

Môi trường làm việc cho nhân viên cũng là 1 yếu tố rất quan trọng cho việc

đạt được các mục tiêu của ngân hàng, chính vì vậy việc tạo ra một môi trường làm

việc tốt, tạo động lực và điều kiện cho nhân viên làm việc cũng là 1 mục tiêu quan

trọng được ngân hàng đặt ra.

Bên cạnh hoạt động kinh doanh của mình, mục tiêu của GPBank Nghệ An

cũng phát triển mạnh hơn nữa và triển khai tích cực các chương trình hoạt động xã

hội từ thiện, như: thăm hỏi các gia đình có nạn nhân chất độc màu da cam, trao nhà

tình thương, hỗ trợ các gia đình có hồn cảnh khó khăn...

Mục tiêu về đào tạo và phát triển

Để đạt được mục tiêu về khách hàng và mục tiêu về quy trình nội bộ thì ngân

hàng đã xem việc đào tạo và phát triển như là nguyên tắc hàng đầu cho sự tồn tại

của mình. Mục tiêu trong năm 2013 của ngân hàng là phát triển một lực lượng lao

động hùng mạnh, phát triển những kiến thức, những kỹ năng cho nhân viên để tạo

ra một nền văn hóa liên tục cải tiến và liên kết trên cơ sở nền tảng cơng nghệ thơng

tin vững chắc. Chính điều đó ngân hàng đã khơng ngừng thực hiện các kế hoạch

đào tạo cho đội ngũ cán bộ hàng năm.

Đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng với những tiêu chí như

năng lực, trình độ, khả năng hội nhập, hiệu quả công tác và phẩm chất đạo đức

tốt. Thực tế cho thấy, dù các quy định pháp lí, quy trình nghiệp vụ có chặt chẽ

đến đâu nhưng các cán bộ ngân hàng nếu vì lợi ích cá nhân vẫn có thể thơng

đồng, cố tình lách luật, làm sai quy chế, dẫn đến những rủi ro khó lường. Trên

thực tế đã xảy ra khơng ít những vụ thất thốt nghiêm trọng do rủi ro đạo đức

của cán bộ ngân hàng. Do đó, mục tiêu của ngân hàng cần phải thường xuyên

giáo dục giá trị đạo đức ngề nghiệp đến từng cán bộ của mỗi phòng ban nghiệp

vụ và các chi nhánh, phòng giao dịch.

40



Bên cạnh việc đào tạo nhân viên, mục tiêu của ngân hàng còn xây dựng một

nền tảng cơng nghệ hiện đại, đảm bảo các yêu cầu về quản lý nội bộ của ngân hàng,

thỏa mãn yêu cầu phát triển của các giao dịch kinh doanh ngày càng đa dạng, yêu

cầu quản lý rủi ro, quản lý thanh khoản, có khả năng kết nối với các ngân hàng khác

trên địa bàn và trong cả nước. Phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại trên cơ sở

đảm bảo phòng chống được rủi ro, bảo mật và hoạt động an toàn.



2.3 Ứng dụng BSC để đánh giá chiến lược của Gpbank Nghệ An

2.3.1 Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs

Trọng số của các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs được xác định như sau:

Mức độ quan trọng

Trọng số



Ít quan trọng

1



Quan trọng nhất

5



Sau khi tiến hành cuộc phỏng vấn ban điều hành ngân hàng và lãnh đạo các

phòng ban để đánh giá về tầm quan trọng của các chỉ số KPIs tới các mục tiêu chiến

lược, thì chúng ta có được các trọng số cho các KPIs theo như bảng 2.1:

Bảng 2.1: Bảng trọng số các KPIs

Tiêu chí

I. Tiêu chí về tài chính

TC-01

Tốc độ tăng lợi nhuận

TC-02

Dựa vào doanh thu ngồi tín dụng

TC-03

% Thu nhập nhân viên được tăng lên

TC-04

% Nguồn vốn huy động tăng lên

TC-05

% Dư nợ vay tăng lên

II. Tiêu chí về khách hàng

KH-01

Số lượng khách hàng truyền thống vẫn quan hệ

KH-02

Số lượng khách hàng mới tăng lên

KH-03

% khách hàng được thỏa mãn

KH-04

Nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết

III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ

HN-01

% năng lực sử dụng của tài sản

HN-02

Thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ

HN-03

% sai xót xảy ra khi cung cấp sản phẩm dịch vụ

HN-04

%vụ kiện thắng/vụ kiện thua

HN-05

Thị phần của từng đoạn khách hàng

HN-06

Tính an tồn từ những sản phẩm mới

HN-07

Chi phí sản xuất cho sản phẩm mới

HN-08

Sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ

HN-09

Hiệu suất làm việc của nhân viên

HN-10

Số lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia



Trọng số

5

4

5

5

4

5

4

5

2

4

4

4

3

2

5

3

5

5

4

41



Tiêu chí

IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển

DP-01

Mức độ huấn luyện cho nhân viên

DP-02

Ngân sách để phát triển các kỹ năng cho nhân viên

DP-03

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghệ nghiệp

DP-04

Số lượng máy tính được nâng cấp hiện đại

DP-05

Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên

DP-06

Mức độ liên kết giữa các nhân viên trong ngân hàng

DP-07

% những người quản lý được đi học tập ở nước ngoài

DP-08

% những người quản lý được đi học tập trong nước



Trọng số

4

3

5

4

3

4

2

4



(Nguồn số liệu từ Báo cáo tài chính của GPBank Nghệ An qua các năm 2010,2011,2012))



Các chỉ số KPI như: tốc độ tăng lợi nhuận, % thu nhập của nhân viên được

tăng lên, % nguồn vốn huy động tăng lên, số lượng khách hàng truyền thống vẫn

quan hệ, % khách hàng được thỏa mãn, tính an tồn từ những sản phẩm mới, sự

thỏa mãn của khách hàng nội bộ, hiệu suất làm việc của nhân viên, số lượng các vụ

sai phạm liên quan đến đạo đức nghệ nghiệp, là những chỉ số KPI quan trọng hàng

đầu ảnh hướng trực tiếp đến các KPIs khác và mục tiêu chiến lược của ngân hàng

như: gia tăng lợi nhuận, giữ vững khách hàng truyền thống, nâng cao sự thỏa mãn

khách hàng, nâng cao tính hiệu quả trong phát triển sản phẩm mới, cải thiện môi

trường làm việc cho nhân viên, nâng cao đạo đức nghề nghiệp, và quyết định tới sự

tồn tại của ngân hàng, vì vậy trọng số của các KPIs này là 5, ở mức cao nhất.

Các chỉ số KPIs như: doanh thu ngồi tín dụng, % dư nợ vay tăng lên, số

lượng khách hàng mới tăng lên, % năng lực sử dụng của tài sản, thời gian trung

bình cung cấp sản phẩm dịch vụ, % sai sót xảy ra khi cung cấp sản phẩm dịch vụ, số

lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia, mức độ huấn luyện cho nhân

viên, số lượng máy tính được nâng cấp hiện đại, mức độ liên kết giữa các nhân viên

trong ngân hàng, % những người quản lý được đi học tập trong nước, là những chỉ

số KPIs cũng rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến các mục tiêu chiến lược của ngân

hàng như: tăng thu ngồi tín dụng, tăng dư nợ cho vay, phát triển khách hàng mới,

nâng cao năng lực sử dụng tài sản, giảm thiếu rủi ro,... nhưng nó ít tác động trực tiếp

đến các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs khác hơn so với các chỉ số KPIs có trọng số là 5,

mà chúng thường ảnh hưởng một cách gián tiếp, vì vậy trọng số của các KPIs này là 4.

42



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

2 Nội dung chiến lược của Gpbank chi nhánh Nghệ An

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×