Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Hình 1.1: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996)

Hình 1.1: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996)

Tải bản đầy đủ - 0trang

Nhiều cuộc nghiên cứu gần đây về cách tiếp cận BSC đã tập trung vào việc

sử dụng nó trong phạm vi quản trị chiến lược. Kaplan và Norton (1996) đã lần đầu

tiên đề xuất cách tiếp cận sử dụng “bản đồ chiến lược” thông qua việc biến đổi bốn

bộ phận căn bản tới cơ cấu tổ chức trong sự kết hợp chặt chẽ với các phương diện

và chiến lược của công ty. Hơn thế nữa, vào năm 2001 họ đã vạch ra ý tưởng thông

qua việc chỉ ra nguyên nhân của mắt xích liên kết giữa bộ phận lãnh đạo từ đào tạo

và phát triển lên trên phương diện tài chính. Các bộ phận đã được kết nối thơng qua

sự truyền thông tới các phạm vi của nhà quản lý.



1.2.2 Vai trò của BSC trong hồn thiện chiến lược

BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính đó là:



1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,

nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực hiện tại

của tổ chức, đó là những tài sản vơ hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan

hệ... các chỉ số tài chính này được gọi là những “chỉ số trễ”, đó là kết quả của các

hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này

bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số

sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm)

xuất phát từ chiến lược của tổ chức và để làm rõ chiến lược của tổ chức.

Bên cạnh đó BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi

tài chính: trước kia nhiều nhà lãnh đạo các tập đồn có khuynh hướng tư duy theo

các con số, phần lớn họ đã nhận ra rằng khuyết điểm của việc chỉ tập trung vào mục

tiêu tài chính. Họ đo lường sự phát triển trong các mục tiêu tài chính và tin tưởng

rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách

cơng bằng. Đó là một quan điểm sai lầm. Sự cân bằng tính tốn chia rẽ những mục

tiêu tài chính và phi tài chính và đan kết chúng vào trong chiến lược của tổ chức.



1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Ngày càng nhiều tổ chức sử dụng khái niệm này như là công cụ để gắn kết

các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của cơng ty. BSC có vai trò trong việc ứng

dụng như là một hệ thống quản trị chiến lược, nó giúp công ty:

9



Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC

được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ

chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi

khía cạnh của BSC.

Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: Phổ biến

và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban

của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày

của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động

tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ

với các mục tiêu của cấp cao hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo

ra một luồng thông tin ngược từ dưới xưởng tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ

chức thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động.

Các cá nhân này sẽ phát triển BSC, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ

cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể.

Cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Khi bàn về rào cản

này,hầu hết các công ty đều có q trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân

sách riêng biệt. Xây dựng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cung cấp cơ hội

rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra Balanced

Scorecard, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,

từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý

tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Nếu chúng

ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước

phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành cơng. Nguồn nhân lực và tài chính

cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc

xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất

tốt, nhưng một điều quan trọng – phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các

chỉ số quan trọng và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này.

Học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt

với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm

10



nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra

quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thốt khỏi tình trạng

này và đưa ra mơ hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu

vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.



1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

Sức mạnh của thẻ cân bằng điểm trong việc biến chiến lược thành những hành

động và đưa ra thông điệp cho người lao động – đó là những gì có thể gọi là trao đổi

thông tin. Vậy tại sao lại coi Balanced Scorecard là công cụ trao đổi thông tin? Bởi vì

lúc này, chiến lược được xây dựng một cách rõ ràng, được triển khai từ trên xuống

dưới, đến từng các phòng ban và cuối cùng là nhân viên. Chia sẻ kết quả của thẻ điểm

cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định

trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao

đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành

khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Balanced Scorecard. Trước khi thực hiện

dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau

khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%.



1.2.3 Cấu trúc của BSC

Cũng như các công cụ khác BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng. Cấu trúc

BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để dịch chuyển tới chiến lược.

Như đã đề cập ở trên cấu trúc BSC thể hiện cách nhìn thấu đáo về tổ chức để

dịch chuyển tới chiến lược. Cấu trúc này điều khiển tổ chức vào các nguồn lực

chính. Và từ biểu đồ trên cũng cho chúng ta thấy được rằng sự dịch chuyển từ tầm

nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của

chiến lược:

 Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là

những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã

hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với

những tuyên bố mà họ đã đưa ra.



11



Sứ mệnh

Tại sao chúng ta tồn tại?



Giá Trị

Cái gì là quan trọng với chúng ta?



Viễn cảnh

Chúng ta muốn là gì ?



Chiến lược

Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?



Biểu đồ chiến lược

Chuyển đổi chiến lược



Balanced scorecard

Đo lường và tập trung



Những mục tiêu và năng lực

Chúng ta cần làm gì?



Mục tiêu cá nhân

Tơi cần làm gì?



Kết quả chiến lược

Thoả mãn

cổ đơng



Hiệu quả và

hiệu lực

quá trình



Thỏa mãn

Khách hàng



Thúc đẩy và

chuẩn bị

nguồn lực



Hình 1.2: Cấu trúc của BSC

(Nguồn: Thẻ Điểm Cân Bằng - Biến Chiến Lược Thành Hành Động Người dịch Lê Đình

Chi, Trịnh Thanh Thủy (2013))



 Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành

động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của

tổ chức. Và tổ chức tiền hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để

hành động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra

ban đầu của tổ chức.

12



 Sau khi hồn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược

của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thoả mãn(lợi

nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy

thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Q trình thực hiện cơng việc thực

sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện

công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao.



1.2.4 Các phương diện chính của BSC trong hồn thiện chiến lược

Nguồn gốc của cụm từ “Phương diện” – “Perspective” bắt nguồn từ từ

Perspectus trong tiếng La-tinh, có nghĩa là “Để nhìn xun qua” hoặc “Để nhìn rõ”,

điều chính xác mà chúng ta định thực hiện với BSC là: xem xét chiến lược, khiến

nó trở nên rõ ràng hơn thơng qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau. Bất kỳ

chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mơ tả về những khát vọng về

tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ

nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo

và vững chắc. Một bức tranh chính xác về xây dựng chiến lược cần phải được tô theo

một bảng màu đầy đủ những phối cảnh tạo nên nó, chính vì vậy BSC phát triển các số

đo, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm xét tính đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức

dưới 4 khía cạnh theo hình 1.3 ([05], Dương Thị Thu Hiền, 2009).



Hình 1.3: Các yếu tố chính của BSC

(Nguồn: Balanced Scorecard - Dương Thị Thu Hiền (2009))

13



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Hình 1.1: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996)

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×