Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
2 BSC và ứng dụng BSC trong hoàn thiện chiến lược

2 BSC và ứng dụng BSC trong hoàn thiện chiến lược

Tải bản đầy đủ - 0trang

nhân viên và dĩ nhiên, cả mối quan tâm của các cổ đông. Kaplan và Norton đã gắn

tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó đã tổng kết chính khái

niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review

“Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” ([05], Robert S.Kaplan –

David P.Norton, 1992).

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức

thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng

Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất

trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thơng qua những thước đo được

lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ

chức trên tồn cầu như một cơng cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan

và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được

xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng).

Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh

sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các cơng ty thuộc

mọi quy mơ (Lớn, bé hay trung bình) đều tận dụng hết lợi thế của sư đơn giản và

hiệu quả cụ thể của công cụ này. Khi được xem như công cụ chi phối của Thế giới

kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả

khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC được chấp nhận

rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây được tạp chí Harvard Business Review gọi

là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 21.

BSC là một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng

như chuyển đổi các tài sản vơ hình thành giá trị thực cho tất các cổ đông của tổ

chức, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách

thành cơng theo quy trình, đồng thời mang lại lợi ích lớn cho tổ chức, như lợi nhuận

tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của các nhân viên đối với mục tiêu chung,

sự cộng tác được cải thiện và sự tập trung không ngừng vào chiến lược cùng nhiều

điều khác.

Năm 2003, thông qua cuộc nghiên cứu của Bain và Co, BSC đã được thực

6



hiện được trên 60% trong số 6.300 công ty được điều tra và các công ty này đã chấp

nhận cách tiếp cận BSC như là một công cụ cho nhà quản lý. Kể từ năm 1994, có hơn

300 tiêu đề về BSC được xuất bản gồm nhiều lĩnh vực khác nhau như giáo dục, chăm

sóc sức khỏe, kế tốn, cơng nghệ thơng tin và BSC đã thu được thành công to lớn.

BSC là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường

hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những

mục tiêu cụ thể, thành các phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Kaplan và Norton đã

xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau:

 Khách hàng (để đạt được tầm nhìn chúng ta phải thể hiện ra sao trước

khách hàng ?).

 Tài chính (để tồn tại về tài chính, chúng ta phải thể hiện ra sao trước các

cổ đơng ?).

 Quy trình nội bộ (để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, chúng ta phải xúc

tiến các quy trình nội bộ nào ?).

 Đào tạo và phát triển (để đạt được tầm nhìn chúng ta làm thế nào để duy

trì được khả năng thay đổi và cải tiến ?)

([05], Robert S.Kaplan – David P.Norton, 1992).

Các phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính,

khách hàng, q trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử

dụng cho thẻ điểm cân bằng điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để

truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan.



7



Sự thỏa mãn của khách hàng

được gia tăng sẽ cho lợi nhuận tốt



TÀI CHÍNH



Sự tiến triển cơng việc sẽ dẫn tới

sự thỏa mãn khách hàng gia tăng



KHÁCH HÀNG



Nhân viên được trao quyền và

được huấn luyện sẽ cải thiện cách

họ thực hiện công việc



HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ



Kiến thức và kỹ năng của nhân

viên là nền tảng cho tất cả sự đổi

mới và cải thiện



ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN



Hình 1.1: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996)



Rodney E.Smith đã xem xét một cách cẩn thận tính hữu ích của mơ hình

chiến lược BSC và kiểm tra mối quan hệ nhân quả giữa các mắt xích được đề xuất

bởi Kaplan và Norton (hình 1.1). Nghiên cứu đã tìm thấy được mối quan hệ nhân

quả của các mắt xích trong mơ hình và hiệu quả của việc sử dụng mơ hình để kiểm

soát chiến lược của tổ chức ([10], Rodney E.Smith, 2000).

Theo mơ hình BSC, các nhà quản trị chiến lược nhờ vào thước đo tài chính

truyền thống để đo lượng sự thực hiện như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư và

đánh giá sự thực hiện của tổ chức. Mặc dù thơng tin tài chính dù rất quan trọng,

nhưng nó không đủ để đánh giá. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một

bức tranh chân thực về tổ chức, thơng tin tài chính cần được bổ sung thêm với các

thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn lợi thế cạnh tranh

– hiệu quả, sự cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng – tốt đến mức nào. Bởi

kết quả tài chính chỉ đơn giản cho các nhà quản trị biết kết quả của các quyết định

mà họ đã thực hiện. Các thước đo khác làm phong phú bức tranh thực hiện này

bằng việc cho nhà quản trị biết một cách chính xác tổ chức đang tạo dựng bốn lợi

thế cạnh tranh định hướng sự thực hiện trong tương lai ([01], PGS.TS Lê Thế Giới

cùng các cộng sự, 2007).

8



Nhiều cuộc nghiên cứu gần đây về cách tiếp cận BSC đã tập trung vào việc

sử dụng nó trong phạm vi quản trị chiến lược. Kaplan và Norton (1996) đã lần đầu

tiên đề xuất cách tiếp cận sử dụng “bản đồ chiến lược” thông qua việc biến đổi bốn

bộ phận căn bản tới cơ cấu tổ chức trong sự kết hợp chặt chẽ với các phương diện

và chiến lược của công ty. Hơn thế nữa, vào năm 2001 họ đã vạch ra ý tưởng thông

qua việc chỉ ra nguyên nhân của mắt xích liên kết giữa bộ phận lãnh đạo từ đào tạo

và phát triển lên trên phương diện tài chính. Các bộ phận đã được kết nối thông qua

sự truyền thông tới các phạm vi của nhà quản lý.



1.2.2 Vai trò của BSC trong hoàn thiện chiến lược

BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính đó là:



1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,

nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực hiện tại

của tổ chức, đó là những tài sản vơ hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan

hệ... các chỉ số tài chính này được gọi là những “chỉ số trễ”, đó là kết quả của các

hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này

bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số

sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm)

xuất phát từ chiến lược của tổ chức và để làm rõ chiến lược của tổ chức.

Bên cạnh đó BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi

tài chính: trước kia nhiều nhà lãnh đạo các tập đồn có khuynh hướng tư duy theo

các con số, phần lớn họ đã nhận ra rằng khuyết điểm của việc chỉ tập trung vào mục

tiêu tài chính. Họ đo lường sự phát triển trong các mục tiêu tài chính và tin tưởng

rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách

cơng bằng. Đó là một quan điểm sai lầm. Sự cân bằng tính tốn chia rẽ những mục

tiêu tài chính và phi tài chính và đan kết chúng vào trong chiến lược của tổ chức.



1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Ngày càng nhiều tổ chức sử dụng khái niệm này như là công cụ để gắn kết

các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. BSC có vai trò trong việc ứng

dụng như là một hệ thống quản trị chiến lược, nó giúp cơng ty:

9



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

2 BSC và ứng dụng BSC trong hoàn thiện chiến lược

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×