Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
(Nguồn: Balanced Scorecard - Dương Thị Thu Hiền (2009))

(Nguồn: Balanced Scorecard - Dương Thị Thu Hiền (2009))

Tải bản đầy đủ - 0trang

lường sẽ được so sánh với mục đích của từng tiêu chí đo lường.

Mỗi mục tiêu chiến lược sẽ được đo lường trên các tiêu chí khác nhau, ví dụ như

đo lường cho mục tiêu là tạo ra nền văn hóa cải tiến, trao quyền và liên kết thì chúng ta

có thể đo lường trên các tiêu chí như: mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên, mức

độ liên kết giữa các nhân viên trong công ty, chỉ số trao quyền cho nhân viên...



64



Bảng 3.5: Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Gpbank Nghệ An

PHƯƠNG DIỆN BSC



Phương diện Tài chính



Phương diện Quy trình Nội bộ



Phương diện Khách hàng



MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC



điều hành



khách hàng

Quá trình cải tiến



TẦN SỐ DO



Tốc độ tăng lợi nhuận

Dựa vào doanh thu ngồi tín dụng

% thu nhập nhân viên được tăng lên

% Nguồn vốn huy động tăng lên

% Dư nợ vay tăng lên

Số lượng KH truyền thống vẫn quan hệ



Tăng 16%

Tăng 18%

Tăng 10%

Tăng 17%

Tăng 12%

100%



LƯỜNG

Quý

Quý

Quý

Tháng

Tháng

Quý



C2: Phát triển khách hàng mới



Số lượng khách hàng mới tăng lên



10%



Quý



C3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng



% khách hàng được thỏa mãn



90%



Quý



C4: Nâng cao thương hiệu Agribank Đà Nẵng



Nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết

% năng lực sử dụng của tài sản



Tăng 20%

95%



Năm

6 tháng



Số lượng và % của sự hỏng hóc

Thời gian trung bình cung cấp SPDV

% sai xót xảy ra khi cung cấp SPDV



3%

Giảm 10%

Giảm 5%



6 tháng

Quý

Quý



%vụ kiện thắng/vụ kiện thua



Tăng 3%



Quý



Thị phần của từng phân đoạn khách hàng



Tăng 2%



Q



Tính an tồn từ những sản phẩm mới



98%



6 tháng



Chi phí sản xuất cho sản phâm mới

Sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ



Giảm 10%

98%



6 tháng

Quý



Hiệu suất làm việc của nhân viên

Số lượng các chương trình hoạt động xã



Tăng 10%



Quý



Tăng 5%



Quý



I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ

I3: Giảm thiếu rủi ro



Q trình quản lý



MỤC ĐÍCH



F1: Gia tăng lợi nhuận

F2: Tăng thu ngồi tín dụng

F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên

F4: Tăng nguồn vốn huy động

F5: Tăng dư nợ cho vay

C1: Giữ vững khách hàng truyền thống



I1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản

Quá trình quản lý



ĐO LƯỜNG



I4: Hiểu rỏ phân đoạn khách hàng

I5: Nâng cao tính hiệu quả trong phát triển sản phẩm mới

I6: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên



Quá trình xã hội

I7: Phát triển chương trình hoạt động xã hội



hội tham gia



65



PHƯƠNG DIỆN BSC



MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC



ĐO LƯỜNG



MỤC ĐÍCH



TẦN SỐ DO

LƯỜNG



Phương diện Đạo tạo và phát triển



% những người quản lý được đi học tập ở

L1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo



nước ngoài.



Tăng 5%



Năm



% những người quản lý được đi học tập



Tăng 10%



Năm



95%



Quý



Tăng 13%



Quý



0



Tháng



90%

85%



Quý

Quý



90%



Quý



trong nước.

Mức độ huấn luyện cho nhân viên



Con người

L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên



L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp

Thơng tin



L4: Tích hợp cơng nghệ thơng tin hiện đại



Tổ chức



L5: Mơi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và liên kết



Ngân sách để phát triển các kỹ năng cho

NV

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến

đạo đức nghề nghiệp

Số lượng máy tính được nâng cấp hiện đại

Mức độ tham gia ra quyết định của Nviên

Mức độ liên kết giữa các Nviên trong NH



(Nguồn: Tác giả tổng hợp)



66



3.3.3 Hồn thiện các chương trình hành động (Key Performance Actions –

KPAs)

Ngân hàng cần phải thiết đặt các chương trình hành động để cho phép các

mục đích đạt được, cụ thể những chương trình hành động đó nó sẽ bao gồm các

chương trình thực thi, những dự án. Những chương trình và dự án này sẽ tạo nên kết

quả và là yếu tố cần thiết để đạt được các mục tiêu của ngân hàng, các chương trình

và dự án này sẽ xác định các nguồn lực như con người, các năng lực và nguồn ngân

quỹ cần thiết để thực hiện.



3.3.3.1 Kiểm kê các chương trình hiện tại

Điều đầu tiên khi phát triển các chương trình hành động là cần phải liệt kệ tất

cả các chương trình, dự án hiện tại ngân hàng đang triển khai va sắp triển khai trong

thời gian tới. Thơng qua việc tìm hiểu của bản thân qua các cộng sự và các phòng

ban, hiện tại Gpbank Nghệ An có 15 chương trình, dự án thực hiện để phục vụ cho

hoạt động kinh doanh của mình (theo số thứ tự từ 1 đến 15).

Bảng 3.6: Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược

Thời gian

STT



Chương trình hành động



dự kiến

bắt đầu



1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11



Nhấn mạnh hệ thống CRM

Nâng cấp hệ thống CNTT hiện tại

Chương trình quảng bá thương hiệu

Chương trình bảo trì, bảo quản máy móc

Xem xét lại quy trình cung cấp SPDV

Hội thảo chấn chỉnh và sửa sai

Khảo sát thị trường bên ngồi

Chương trình kiểm sốt chi phí

Mở các lớp đào tạo kỹ năng chuyển



Ngân



Thời

gian dự

kiến kết



sách dự

Bộ phận tham gia



(triệu



thúc



2/2014

6/2014

2/2014

1/2014

1/2014

1/2014

2/2014

1/2014



6/2014

8/2014

5/2014

3/2014

2/2014

12/2014

4/2014

12/2014



1/2014

mơn cho nhân viên

Chương trình truyền thơng mục tiêu chung 1/2014

Tăng cường các chương trình hoạt

1/2014

động xã hội



12/2014



kiến



Phòng Marketing

Phòng Điện tốn

Phòng Marketing

Phòng Điện tốn

Tất cả phòng ban

Tất cả phòng ban

Phòng Marketing

Tất cả phòng ban

Phòng tổ chức



1/2014



hành chính – NS

Ban giám đốc



12/2014



Tất cả phòng ban



đồng)

300

300

150

20

20

150

40

50

150

50

150



67



Thời gian

STT



Chương trình hành động



dự kiến

bắt đầu



12



Ngân



Thời

gian dự

kiến kết



sách dự

Bộ phận tham gia



(triệu



thúc



đồng)



12/2014



Tất cả phòng ban



12/2014



Tất cả phòng ban



14



Nâng cao chất lượng sản phẩm

1/2014

Tham gia các chương trình giảm thiểu

1/2014

ơ nhiễm mơi trường

Chính sách đối với k/hàng quen

1/2014



2/2014



15



Mở rộng hoạt động



8/2014



Tất cả phòng ban

Ban giám đốc và



13



16



7/2014



Phát triển các chương trình đào tạo kỹ



10/2014



19



8/2014

năng cho các nhà lãnh đạo

Nhấn mạnh vào hệ thống R&D

1/2014

Mở các lớp đào tạo kỹ năng sống cho

1/2014

nhân viên

Chương trình quảng cáo

1/2014



20



Tổ chức giao lưu nội bộ



1/2014



12/2014



21



Khảo sát thị trường bên trong



2/2014



3/2014



17

18



4/2014

12/2014

12/2014



kiến



các trưởng bộ phận

Ban giám đốc và



50

các trưởng bộ phận

Phòng Marketing

30

Phòng tổ chức

50

hành chính – NS

Phòng Marketing

80

Phòng tổ chức

100

hành chính – NS

Phòng Marketing

20

(Nguồn: Tác giả)



3.3.3.2 Đối chiếu các KPAs với các mục tiêu chiến lược

Sau khi thu thập được các KPAs này, tiến hành đối chiếu với các mục tiêu

chiến lược và giữa các chương trình, dự án thì có 4 chương trình, dự án trùng lặp

hoặc khơng phục vụ cho các mục tiêu chiến lược (theo số thứ tự từ 12 đến 15). Sau

khi tiến hành phỏng vấn ban giảm đốc và các trưởng phòng ban, thì để phục vụ cho

các mục tiêu theo bản đồ chiến lược, ban giảm đốc đã nhất trí bổ sung thêm 6

chương trình, dự án. Như vậy tổng số có 17 chương trình, dự án phục vụ cho các

mục tiêu chiến lược (Được miêu tả chi tiết ở bảng 3.6).

Sau khi loại bỏ 4 chương trình theo số thứ tự từ 12 đến 15, các chương trình

còn lại, bao gồm 17 chương trình sẽ được liên kết với các mục tiêu chiến lược,

thông qua bảng 3.8. Các chương trình hành động này có mối quan hệ nhân quả với



68



nhau. Ví dụ như mục tiêu là nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng đạt tới 90%, để

đạt được điều đó thì chương trình thực thi sẽ là tập trung vào nghiên cứu và phát

triển (R&D), bên cạnh đó cũng có thể đo lương thơng qua hệ thống quản trị quan hệ

khách hàng (CRM), xem xét lại quy trình cung cấp các sản phẩm và dịch vụ...

Dựa vào chức năng và nhiệm vụ của ban giám đốc và các bộ phận, phòng

ban của Gpbank Nghệ An, ngân hàng sẽ tiến hành lựa chọn bộ phận, phòng ban nào

sẽ chịu trách nhiệm thi hành chương trình thực thi phù hợp nhất. Ban giám đốc cơng

ty có thể liên kết với các bộ phận, để tiến hành các chương trình truyền thơng về

những mục tiêu chung, nâng cao sự hiểu biết của nhân viên về các nghiệp vụ

chun mơn.., đồng thời ban giám đốc cũng có thể liên kết với phòng tổ chức hành

chính – nhân sự để đưa ra các chương trình phát triển cho các nhà lãnh đạo ngân

hàng và các cán bộ công nhân viên.



3.3.4 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

Các thẻ điểm cân bằng được phân tầng đến mọi lĩnh vực của ngân hàng, điều

này cho phép tất cả các nhân viên hiểu được định hướng của ngân hàng và chung ta

đảm bảo một kết quả thành công. Điều quan trọng khác của việc phân tầng thẻ điểm

xuống các phòng ban trong ngân hàng là cơ sở phân bổ ngân sách và các tài nguyên

để thực thi các chương trình hành động. Sự lựa chọn ngân sách sẽ phụ thuộc vào

khả năng chỉ định một cách chính xác các chi phí đang có cho các sáng kiến chiến

lược và việc nhà điều hành cảm thấy như thế nào về ngân sách này.



69



Bảng 3.7: Thực thi chương trình của phòng Điện Tốn

Chương trình

thực thi

Nâng cấp hệ thống

CNTT hiện tại

Chương trình bảo trì,

bảo quản máy móc

Tăng cường các chương

trình hoạt động xã hội



Thời

Người đảm trách



Chức vụ



gian bắt

đầu



Thời



Ngân sách



gian



dự kiến



kết



(triệu



thúc



đồng)



Đinh Hải Anh Tuấn

Nguyễn Mạnh Hùng



Trưởng phòng

Phó phòng



6/2014



8/2014



300



Nguyễn Văn Thanh

Phan Hữu Thọ



Nhân viên

Nhân viên



1/2014



3/2014



20



Trần Thị Thu Trang

Hà Thị Trang Nhung



Nhân viên

Nhân viên



1/2014



12/2014



10



Tổng ngân sách

330

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Gpbank Nghệ An và của tác giả)



70



Bảng 3.8: Bảng các tiêu chí đo lường và chương trình hoạt động

HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG



KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

NGÂN



PHƯƠNG DIỆN BSC



MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC



ĐO LƯỜNG



MỤC



TẦN SỐ ĐO



ĐÍCH



LƯỜNG



SÁCH



CHƯƠNG TRÌNH THỰC THI



(triệu)

F1: Gia tăng lợi nhuận



Tốc độ tăng lợi nhuận



Tăng 16% Q



F2: Tăng thu ngồi tín dụng



Dựa vào doanh thu ngồi tín dụng



Tăng 18% Q



F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên



% thu nhập nhân viên được tăng lên



Tăng 10% Quý



F4: Tăng nguồn vốn huy động



% Nguồn vốn huy động tăng lên



Tăng 17% Tháng



F5: Tăng dư nợ cho vay



% Dư nợ vay tăng lên



Tăng 12% Tháng



C1: Giữ vững KH truyền thống



Số lượng KH truyền thống vẫn quan hệ



100%



Quý



Nhấn mạnh hệ thống CRM



500



C2: Phát triển khách hàng mới



Số lượng khách hàng mới tăng lên



10%



Quý



Chương trình quảng cáo



80



C3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng



% khách hàng được thỏa mãn



90%



Quý



Nhấn mạnh vào hệ thống R&D



45



C4: Nâng cao thương hiệu Agribank Đà Nẵng



Nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết



Tăng 20% Năm



Chương trình quảng bá thương hiệu



150



I1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản



% năng lực sử dụng của tài sản



95%



Chương trình bảo trì, bảo quản máy móc



40



Q trình quản lý I2: Giảm thời gian cung cấp SPDV



Thời gian trung bình cung cấp SPDV



Giảm 10% Quý



Xem xét lại quy trình cung cấp SPDV



20



điều hành



% sai xót xảy ra khi cung cấp SPDV



Giảm 5% Quý



%vụ kiện thắng/vụ kiện thua



Tăng 3%



Quý



Hội thảo chấn chỉnh và sửa sai



150



Thị phần của từng phân đoạn khách hàng Tăng 2%



Quý



Khảo sát thị trường bên ngoài



30



Chương trình kiểm sốt chi phí



50



Khảo sát thị trường bên trong



20



Phương diện Tài chính



Phương diện Quy trình Nội bộ



Phương diện Khách hàng



Quá trình quản lý

khách hàng

Quá trình cải tiến



Quá trình xã hội



I3: Giảm thiếu rủi ro

I4: Hiểu rỏ phân đoạn khách hàng



6 tháng



I5: Nâng cao tính hiệu quả trong phát triển sản Tính an tồn từ những sản phẩm mới



98%



phẩm mới



Giảm 10% 6 tháng



Chi phí sản xuất cho sản phâm mới



6 tháng



I6: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân Sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ



98%



viên



Tăng 10% Quý



I7: Phát triển chương trình hoạt động xã hội



Hiệu suất làm việc của nhân viên

Số lượng các chương trình hoạt động xã

hội tham gia



Tăng 5%



Quý



Quý



Tăng cường các chương trình hoạt động

xã hội.



150



71



HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG



KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

NGÂN



PHƯƠNG DIỆN BSC



MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC



ĐO LƯỜNG



MỤC



TẦN SỐ ĐO



ĐÍCH



LƯỜNG



SÁCH



CHƯƠNG TRÌNH THỰC THI



(triệu)

% những người quản lý được đi học tập ở



Phương diện Đạo tạo và phát triển



L1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo



nước ngoài.



Tăng 5%



Năm



% những người quản lý được đi học tập Tăng 10% Năm



Phát triển các chương trình đào tạo kỹ

năng cho các nhà lãnh đạo



150



trong nước.

Con người



L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân

viên

L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp



Thông tin

Tổ chức



Mức độ huấn luyện cho nhân viên

Ngân sách để phát triển các kỹ năng cho

NV

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến



95%



Quý



Tăng 13% Quý



Mở các lớp đào tạo kỹ năng chuyên môn

cho nhân viên

Mở các lớp đào tạo kỹ năng sống cho nhà



200



0



Tháng



90%



Quý



Nâng cấp hệ thống CNTT hiện tại



300



L5: Mơi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và Mức độ tham gia ra quyết định của Nviên 85%



Quý



Tổ chức giao lưu nội bộ



100



liên kết



Q



Chương trình truyền thơng mục tiêu chung 30



L4: Tích hợp công nghệ thông tin hiện đại



đạo đức nghề nghiệp

Số lượng máy tính được nâng cấp hiện

đại



Mức độ liên kết giữa các Nviên trong NH 90%



lãnh đạo và nhân viên



Tổng ngân sách



50



2.065



(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Gpbank Nghệ An và của tác giả)



72



Sau khi thẻ điểm cân bằng phân tầng xuống cho các phòng ban, trên cơ sở

các chương trình hoạt động được phân bổ, các phòng ban sẽ giao nhiệm vụ cho các

nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và dự trù ngân sách hoạt động, ví dụ như

phòng Điện tốn được minh họa ở bảng 3.7.

Trên cở sở các bản đề trình về ngân sách của các phòng ban, chúng ta sẽ tiến

hành cuộc phỏng vấn với ban giám đốc. Đồng thời dựa vào cách thức ảnh hướng

của các chương trình hành động đó tới mục tiêu chiến lược cũng như chi phí, thời

gian, tài nguyên và các nhân tố phụ thuộc có liên quan, ban giám đốc sẽ quyết định

ngân sách cho các chương trình hành động một cách hợp lý nhất (được thể hiện ở

bảng 3.8).



3.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

Dữ liệu liên quan đến các tiêu chí đo lường này sẽ thu thập từ các phòng ban

và tổng hợp lại để so sánh kết quả thực tế đạt được với mục đích đã đề ra của

Gpbank Nghệ An, từ đó xác định được khoảng chênh lệch giữa kết quả thực tế với



mục tiêu, từ khoảng chênh lệch đó, chúng ta xác định điểm đánh giá và phần trăm

hoàn thành cho từng tiêu chí đo lường (được minh họa ở bảng 3.9).

Bảng 3.9: Bảng đánh giá các tiêu chí đo lường

Tiêu chí



Kết quả



Điểm



% hồn



Điểm



đánh giá



Thành



mạnh/yếu



I. Tiêu chí về tài chính

TC-01 Tốc độ tăng lợi nhuận

TC-02 Dựa vào TD ngồi tín dụng

TC-03 % Thu nhập NV được tăng lên

TC-04 % Nguồn vốn huy động tăng lên

TC-05 % Dư nợ vay tăng lên

II. Tiêu chí về khách hàng

Số lượng khách hàng truyền thống

KH-01

vẫn quan hệ

KH-02 Số lượng KH mới tăng lên

KH-03 % khách hàng được thỏa mãn

KH-04 Nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết

III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ

HN-01 % năng lực sử dụng của tài sản

HN-02 Thời gian trung bình cung cấp sản

73



Tiêu chí



Kết quả



Điểm



% hồn



Điểm



đánh giá



Thành



mạnh/yếu



phẩm dịch vụ

% sai xót xảy ra khi cung cấp sản

HN-03

phẩm dịch vụ

HN-04 %vụ kiện thắng/vụ kiện thua

HN-05 Thị phần của từng phân đoạn KH

HN-06 Tính an tồn từ những SP mới

HN-07 Chi phí sản xuất cho SP mới

HN-08 Sự thỏa mãn của KH nội bộ

HN-09 Hiệu suất làm việc của nhân viên

Số lượng các chương trình hoạt động

HN-10

xã hội tham gia

IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển

DP-01 Mức độ huấn luyện cho NV

Ngân sách để phát triển các kỹ năng

DP-02

cho nhân viên

Số lượng các vụ sai phạm liên quan

DP-03

đến đạo đức nghề nghiệp

Số lượng máy tính được nâng cấp

DP-04

hiện đại

Mức độ tham gia ra quyết định của

DP-05

nhân viên

Mức độ liên kết giữa các nhân viên

DP-06

trong ngân hàng

% những người quản lý được đi học

DP-07

tập ở nước ngoài

% những người quản lý được đi học

DP-08

tập trong nước

(Nguồn: Balanced Scorecard - Dương Thị Thu Hiền (2009))



Để Gpbank Nghệ An có thể xác định được các điểm mạnh và điểm yếu của

mình thì ngân hàng có thể tiến hành định chuẩn kết quả đạt được của mình với các

đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành ngân hàng của mình, nếu chỉ số nào khơng có

chỉ số chuẩn mực của ngành thì có thể xác định thơng qua phỏng vấn ban giám đốc.

Thông qua bản đồ mục tiêu chiến lược, Gpbank Nghệ An có thể dễ dàng

nhận ra được ngun nhân chính làm cho các chí tiêu khơng đạt được cũng như xác



74



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(Nguồn: Balanced Scorecard - Dương Thị Thu Hiền (2009))

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×