Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Chương 2: Ứng dụng BSC để đánh giá chiến lược tại GPBank Nghệ An

Chương 2: Ứng dụng BSC để đánh giá chiến lược tại GPBank Nghệ An

Tải bản đầy đủ - 0trang

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn

gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “Strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong

quân sự. Kể từ đó, có nhiều định nghĩa chiến lược ra đời, mỗi định nghĩa có ít nhiều

khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962 chiến lược được

Chandler định nghĩa như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn

của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố

các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Cho đến năm 1980, khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín

muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn: “Chiến lược là mơ thức

hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động

vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi

trường có rất nhiều những thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong tổ chức thông qua việc định

dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Chúng ta thấy, định nghĩa chiến lược không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh

khác nhau, mà còn khác nhau tùy theo cấp độ tổ chức. Tối thiểu có ba mức chiến

lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh và chiến lược chức năng. Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và

phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến

cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng

là các chiến lược giúp cho các chiến lược kinh doanh và cấp công ty thực hiện

một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực,

các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết ([01], PGS.TS Lê Thế Giới

cùng các cộng sự, 2007).



1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược

Ngày nay trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi với mức độ hội nhập

4



cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các DN đều phải quan tâm đến việc thiết

lập chiến lược. Sở dĩ việc xây dựng chiến lược được các DN quan tâm vì:

- Giúp DN của mình thấy rõ hướng đi trong tương lai để quản trị gia xem xét và

quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định.

- Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh trong

nền kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện mơi

trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa DN vượt qua cạnh tranh,

giành thắng lợi.

- Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh

doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa DN đi lên.

Tuy nhiên, xây dựng chiến lược cũng có một số nhược điểm như: DN mất

nhiều thời gian, chi phí cho cơng việc xây dựng chiến lược. Khơng những thế, giới

hạn sai sót trong việc dự báo mơi trường dài hạn đơi khi có thể rất lớn. Nếu khơng

khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.



1.2 BSC và ứng dụng BSC trong hoàn thiện chiến lược

1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC

BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan – Một giáo sư chuyên ngành kế toán

thuộc Đại học Harvard và David Norton – Một chuyên gia tư vấn thuộc vùng

Boston, đồng thời là sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những

năm đầu của thập niên 1990. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một cơng trình

nghiên cứu 12 Cơng ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo

lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối

với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất

khơng còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc

nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã

ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính cơng ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo

luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm –

công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ

chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, đào tạo – phát triển

5



nhân viên và dĩ nhiên, cả mối quan tâm của các cổ đông. Kaplan và Norton đã gắn

tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó đã tổng kết chính khái

niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review

“Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” ([05], Robert S.Kaplan –

David P.Norton, 1992).

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức

thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng

Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất

trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thơng qua những thước đo được

lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ

chức trên tồn cầu như một cơng cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan

và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được

xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng).

Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh

sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty thuộc

mọi quy mô (Lớn, bé hay trung bình) đều tận dụng hết lợi thế của sư đơn giản và

hiệu quả cụ thể của công cụ này. Khi được xem như công cụ chi phối của Thế giới

kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả

khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC được chấp nhận

rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây được tạp chí Harvard Business Review gọi

là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 21.

BSC là một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng

như chuyển đổi các tài sản vơ hình thành giá trị thực cho tất các cổ đông của tổ

chức, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách

thành cơng theo quy trình, đồng thời mang lại lợi ích lớn cho tổ chức, như lợi nhuận

tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của các nhân viên đối với mục tiêu chung,

sự cộng tác được cải thiện và sự tập trung không ngừng vào chiến lược cùng nhiều

điều khác.

Năm 2003, thông qua cuộc nghiên cứu của Bain và Co, BSC đã được thực

6



hiện được trên 60% trong số 6.300 công ty được điều tra và các công ty này đã chấp

nhận cách tiếp cận BSC như là một công cụ cho nhà quản lý. Kể từ năm 1994, có hơn

300 tiêu đề về BSC được xuất bản gồm nhiều lĩnh vực khác nhau như giáo dục, chăm

sóc sức khỏe, kế tốn, cơng nghệ thơng tin và BSC đã thu được thành công to lớn.

BSC là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường

hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những

mục tiêu cụ thể, thành các phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Kaplan và Norton đã

xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau:

 Khách hàng (để đạt được tầm nhìn chúng ta phải thể hiện ra sao trước

khách hàng ?).

 Tài chính (để tồn tại về tài chính, chúng ta phải thể hiện ra sao trước các

cổ đơng ?).

 Quy trình nội bộ (để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, chúng ta phải xúc

tiến các quy trình nội bộ nào ?).

 Đào tạo và phát triển (để đạt được tầm nhìn chúng ta làm thế nào để duy

trì được khả năng thay đổi và cải tiến ?)

([05], Robert S.Kaplan – David P.Norton, 1992).

Các phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính,

khách hàng, q trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử

dụng cho thẻ điểm cân bằng điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để

truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan.



7



Sự thỏa mãn của khách hàng

được gia tăng sẽ cho lợi nhuận tốt



TÀI CHÍNH



Sự tiến triển cơng việc sẽ dẫn tới

sự thỏa mãn khách hàng gia tăng



KHÁCH HÀNG



Nhân viên được trao quyền và

được huấn luyện sẽ cải thiện cách

họ thực hiện công việc



HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ



Kiến thức và kỹ năng của nhân

viên là nền tảng cho tất cả sự đổi

mới và cải thiện



ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN



Hình 1.1: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996)



Rodney E.Smith đã xem xét một cách cẩn thận tính hữu ích của mơ hình

chiến lược BSC và kiểm tra mối quan hệ nhân quả giữa các mắt xích được đề xuất

bởi Kaplan và Norton (hình 1.1). Nghiên cứu đã tìm thấy được mối quan hệ nhân

quả của các mắt xích trong mơ hình và hiệu quả của việc sử dụng mơ hình để kiểm

soát chiến lược của tổ chức ([10], Rodney E.Smith, 2000).

Theo mơ hình BSC, các nhà quản trị chiến lược nhờ vào thước đo tài chính

truyền thống để đo lượng sự thực hiện như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư và

đánh giá sự thực hiện của tổ chức. Mặc dù thơng tin tài chính dù rất quan trọng,

nhưng nó khơng đủ để đánh giá. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một

bức tranh chân thực về tổ chức, thơng tin tài chính cần được bổ sung thêm với các

thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn lợi thế cạnh tranh

– hiệu quả, sự cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng – tốt đến mức nào. Bởi

kết quả tài chính chỉ đơn giản cho các nhà quản trị biết kết quả của các quyết định

mà họ đã thực hiện. Các thước đo khác làm phong phú bức tranh thực hiện này

bằng việc cho nhà quản trị biết một cách chính xác tổ chức đang tạo dựng bốn lợi

thế cạnh tranh định hướng sự thực hiện trong tương lai ([01], PGS.TS Lê Thế Giới

cùng các cộng sự, 2007).

8



Nhiều cuộc nghiên cứu gần đây về cách tiếp cận BSC đã tập trung vào việc

sử dụng nó trong phạm vi quản trị chiến lược. Kaplan và Norton (1996) đã lần đầu

tiên đề xuất cách tiếp cận sử dụng “bản đồ chiến lược” thông qua việc biến đổi bốn

bộ phận căn bản tới cơ cấu tổ chức trong sự kết hợp chặt chẽ với các phương diện

và chiến lược của công ty. Hơn thế nữa, vào năm 2001 họ đã vạch ra ý tưởng thông

qua việc chỉ ra nguyên nhân của mắt xích liên kết giữa bộ phận lãnh đạo từ đào tạo

và phát triển lên trên phương diện tài chính. Các bộ phận đã được kết nối thông qua

sự truyền thông tới các phạm vi của nhà quản lý.



1.2.2 Vai trò của BSC trong hồn thiện chiến lược

BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính đó là:



1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,

nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực hiện tại

của tổ chức, đó là những tài sản vơ hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan

hệ... các chỉ số tài chính này được gọi là những “chỉ số trễ”, đó là kết quả của các

hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này

bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số

sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm)

xuất phát từ chiến lược của tổ chức và để làm rõ chiến lược của tổ chức.

Bên cạnh đó BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi

tài chính: trước kia nhiều nhà lãnh đạo các tập đồn có khuynh hướng tư duy theo

các con số, phần lớn họ đã nhận ra rằng khuyết điểm của việc chỉ tập trung vào mục

tiêu tài chính. Họ đo lường sự phát triển trong các mục tiêu tài chính và tin tưởng

rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách

cơng bằng. Đó là một quan điểm sai lầm. Sự cân bằng tính tốn chia rẽ những mục

tiêu tài chính và phi tài chính và đan kết chúng vào trong chiến lược của tổ chức.



1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Ngày càng nhiều tổ chức sử dụng khái niệm này như là công cụ để gắn kết

các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của cơng ty. BSC có vai trò trong việc ứng

dụng như là một hệ thống quản trị chiến lược, nó giúp công ty:

9



Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC

được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ

chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi

khía cạnh của BSC.

Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: Phổ biến

và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban

của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa cơng việc hàng ngày

của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động

tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ

với các mục tiêu của cấp cao hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo

ra một luồng thông tin ngược từ dưới xưởng tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ

chức thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động.

Các cá nhân này sẽ phát triển BSC, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ

cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể.

Cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Khi bàn về rào cản

này,hầu hết các công ty đều có q trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân

sách riêng biệt. Xây dựng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cung cấp cơ hội

rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra Balanced

Scorecard, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,

từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý

tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Nếu chúng

ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước

phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành cơng. Nguồn nhân lực và tài chính

cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc

xây dựng q trình dự tốn ngân sách hàng năm. Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất

tốt, nhưng một điều quan trọng – phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các

chỉ số quan trọng và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này.

Học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt

với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm

10



nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra

quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thốt khỏi tình trạng

này và đưa ra mơ hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu

vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.



1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

Sức mạnh của thẻ cân bằng điểm trong việc biến chiến lược thành những hành

động và đưa ra thông điệp cho người lao động – đó là những gì có thể gọi là trao đổi

thông tin. Vậy tại sao lại coi Balanced Scorecard là công cụ trao đổi thông tin? Bởi vì

lúc này, chiến lược được xây dựng một cách rõ ràng, được triển khai từ trên xuống

dưới, đến từng các phòng ban và cuối cùng là nhân viên. Chia sẻ kết quả của thẻ điểm

cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định

trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao

đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành

khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Balanced Scorecard. Trước khi thực hiện

dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau

khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%.



1.2.3 Cấu trúc của BSC

Cũng như các công cụ khác BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng. Cấu trúc

BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để dịch chuyển tới chiến lược.

Như đã đề cập ở trên cấu trúc BSC thể hiện cách nhìn thấu đáo về tổ chức để

dịch chuyển tới chiến lược. Cấu trúc này điều khiển tổ chức vào các nguồn lực

chính. Và từ biểu đồ trên cũng cho chúng ta thấy được rằng sự dịch chuyển từ tầm

nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của

chiến lược:

 Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là

những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã

hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với

những tuyên bố mà họ đã đưa ra.



11



Sứ mệnh

Tại sao chúng ta tồn tại?



Giá Trị

Cái gì là quan trọng với chúng ta?



Viễn cảnh

Chúng ta muốn là gì ?



Chiến lược

Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?



Biểu đồ chiến lược

Chuyển đổi chiến lược



Balanced scorecard

Đo lường và tập trung



Những mục tiêu và năng lực

Chúng ta cần làm gì?



Mục tiêu cá nhân

Tơi cần làm gì?



Kết quả chiến lược

Thoả mãn

cổ đơng



Hiệu quả và

hiệu lực

quá trình



Thỏa mãn

Khách hàng



Thúc đẩy và

chuẩn bị

nguồn lực



Hình 1.2: Cấu trúc của BSC

(Nguồn: Thẻ Điểm Cân Bằng - Biến Chiến Lược Thành Hành Động Người dịch Lê Đình

Chi, Trịnh Thanh Thủy (2013))



 Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành

động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của

tổ chức. Và tổ chức tiền hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để

hành động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra

ban đầu của tổ chức.

12



 Sau khi hồn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược

của mình, có được sự thành cơng với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thoả mãn(lợi

nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy

thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện cơng việc thực

sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện

công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao.



1.2.4 Các phương diện chính của BSC trong hồn thiện chiến lược

Nguồn gốc của cụm từ “Phương diện” – “Perspective” bắt nguồn từ từ

Perspectus trong tiếng La-tinh, có nghĩa là “Để nhìn xun qua” hoặc “Để nhìn rõ”,

điều chính xác mà chúng ta định thực hiện với BSC là: xem xét chiến lược, khiến

nó trở nên rõ ràng hơn thơng qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau. Bất kỳ

chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mơ tả về những khát vọng về

tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ

nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo

và vững chắc. Một bức tranh chính xác về xây dựng chiến lược cần phải được tô theo

một bảng màu đầy đủ những phối cảnh tạo nên nó, chính vì vậy BSC phát triển các số

đo, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm xét tính đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức

dưới 4 khía cạnh theo hình 1.3 ([05], Dương Thị Thu Hiền, 2009).



Hình 1.3: Các yếu tố chính của BSC

(Nguồn: Balanced Scorecard - Dương Thị Thu Hiền (2009))

13



1.2.4.1 Phương diện tài chính

Phương diện tài chính được xem như là yếu tố ở quá khứ trong chuỗi, nó

miêu tả q trình thực hiện với sự đo lường tính tốn truyền thống của những khoản

tiền lãi, bảng thống kê tài sản và sự tăng lên của khoản lợi nhuận mong đợi trong

mối quan hệ với các cổ đơng.

Mơ hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực

tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Ở khía cạnh tài chính, trong

mơ hình BSC có thêm các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế

gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn th. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra

những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải

thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản…(chiến lược năng suất), tăng

doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có,

mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…(chiến lược tăng trưởng).

Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược thực hiện đạt được

các kết quả cuối cùng hay khơng. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng

của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng

hạn hoặc vấn đề khác, nhưng nếu khơng chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài

chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị.



1.2.4.2 Phương diện khách hàng

BSC nhấn mạnh mắt xích giữa sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng về

những sản phẩm đó. Mệnh đề giá trị là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để

hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó được chia thành: (1) thuộc

tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) mối quan hệ khách hàng, (3) hình ảnh và danh tiếng.

Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản

phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả.

Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố của dịch vụ, sự

thuận tiện và sự đáp ứng nhanh.

Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vơ hình thu

hút khách hàng tới cơng ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong

14



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Chương 2: Ứng dụng BSC để đánh giá chiến lược tại GPBank Nghệ An

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×