Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
a. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.

a. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.

Tải bản đầy đủ - 0trang

người lao động, động lực lao động càng cao bởi các quy định này có tính pháp

lý và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng. Chẳng hạn, để vượt qua các rào cản

kỹ thuật và rào cản thương mại khi xuất khẩu hàng hố ra nước ngồi buộc phải

áp dụng SA 8000. Có nghĩa là các doanh nghiệp buộc phải tuân thủ các quy định

của SA 8000 như: không sử dụng lao động cưỡng bức, đảm bảo an toàn sức

khoẻ cho người lao động, đảm bảo tiền lương thu nhập,… Khi doanh nghiệp tổ

chức tốt những điều này chắc cắn sẽ có động lực lao động cao.

 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương.

Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát,

mức sống ở địa phương, mức độ thất nhiệp… hay các yếu tố về ổn định chính trị

- xã hội đều có thể ảnh hưởng tới cơng tác tạo động lực lao động trong tổ chức.

 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động.

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc

tạo động lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư

thừa một loạt lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này

đang có việc làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận

được nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với

mục đích giữ việc làm và ngược lại với một loại lao động nào đó khan khiếm

trên thị trường, những người lao động thuộc nhóm đó sẽ có cơ hội tìm kiếm việc

làm với mức thu nhập cao hơn. Vì vậy tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách

tạo động lực lao động sao cho phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân viên.

Trong việc trả lương cho nhân viên, để tạo động lực lao động tổ chức không nên

trả công thấp hơn so với mức giá công lao động hiện hành.



15



 Vị thế của ngành.

Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng tới động lực lao động của

người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối

với nhân lực cũng sẽ cao, người lao động trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm

việc để tránh bị sa thải. Mặt khác khi làm việc trong ngành có vị thế cao, tự than

người lao động sẽ có sự hài lòng đối với cơng việc bởi cơng việc của họ đang

làm là mong muốn của nhiều người.

Tuy nhiên, các tổ chức có vị thế ngành cao sẽ khơng vì thế mà khơng

quan tâm tới việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả bởi

nếu tổ chức có những chính sách tạo động lực lao động khơng hiệu quả sẽ có

nguy cơ mất lao động do người lao động giỏi của tổ chức đó có thể di chuyển

đến làm việc ở tổ chức khác cùng ngành song có chính sách tạo động lực lao

động tốt hơn.

 Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác.

Trong hệ thống thông tin năng động hiện nay, những tổ chức có các chính

sách tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường. Để

cạnh tranh với đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách của

mình, trong đó các chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu

điểm trong chính sách tạo động lực lao động của chính mình và tổ chức khác

(nếu họ nắm được thông tin) đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính

sáng tạo cao hơn.

b. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức.

Mỗi tổ chức đều đặt ra các mục tiêu và chiến lược phát triển của mình.

Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn,

trung hạn và dài hạn. Muốn đạt được mục tiêu đó cần phải phát huy cao độ yếu

tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác có hạn. Có nghĩa là, muốn đạt

được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị

nhân lực nói chung và các chính sách về tạo động lực lao động nói riêng của tổ

chức cần hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.

16



 Văn hoá tổ chức.

Văn hoá tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin

và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của

tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động

của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi.

Mỗi tổ chức đều có văn hố riêng, theo đó các hành vi ứng xử đều phải

tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động nếu muốn làm việc tại

tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hoá của tổ chức và khi chấp nhận

văn hóa đó thì họ sẽ có động cơ làm việc.

Dù một hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi tổ chức lại phải

triển khai theo một cách nhất định. Điều này có nghĩa là, khi hoạch định các

chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho phù

hợp vơí các chuẩn mực này của văn hố tổ chức.

 Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao

động.

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của

họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang

tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đua ra các

chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo

động lực lao động của người sử dụng lao động. Tuy nhiên, không phải lúc nào

quan điểm của người sử dụng lao động cũng đúng vì vậy, khi xây dựng các

chính sách về tạo động lực lao động, những người được giao nhiệm vụ nên tìm

hiểu quan điểm của người sử dụng lao động và tư vấn cho người sử dụng lao

động nếu cần thiết.

 Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo.

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh

thần của nhân viên, Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả

đối với nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau và ngược

lại.

Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự

17



nguyện làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo chun quyền độc đốn có thể làm

cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như một sự ép buộc.

Trong khi đó một lãnh đạo quá dể dãi có thể gây ra hiệu ứng khơng muốn làm

việc vì dù có làm việc ít cũng chưa chắc chắn tiền lương sẽ bị khấu trừ.

Vì vậy, để tạo động lực lao động tổ chức cần có các chính sách để bạt, bổ

nhiệm cán bộ đúng đắ và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.

 Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức.

Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả còn phụ thuộc

vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó. Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ

có các nguồn lực hạn chế, vì thế, khi đưa ra chính sách tạo động lực lao động,

cần xem xét đến tính khả thi của chính sách. Ngược lại, với tổ chức có vị thế và

tiềm năng cao, vấn đề quan trọng là cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị

thế, tiềm năng đó và chính sách tạo động lực lao động lại sẽ tập trung vào các

vấn đề là làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi; làm thế nào để khái

thác có hiệu quả các khả năng và tiềm năng của nhân viên, làm thấ nào để thu

hút được nhân tài từ các tổ chức khác… Họ không phải lo sợ không đủ các

nguồn lực cần thiết để tạo động lực lao động cho nhân viên.

 Hệ thống thông tin nội bộ.

Động lực làm việc của người lao động sẽ cao hơn khi tổ chức thiết lập

được một hệ thống thơng tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người lao động

cảm nhận được rằng mình được đối xử công bằng, hoặc cảm nhận được rằng,

tiền lương mà họ nhận được phù hợp với mức độ đóng góp của họ. Hệ thống

thông tin càng minh bạch, người lao động có cảm nhận rằng mình được coi là

“chủ”, động lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn.

 Cơ cấu lao động của tổ chức.

Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau khơng giống nhau.

Chẳng hạn nhu cầu và tâm lý của nữ khác với nam; của người trẻ tuổi khác với

người cao tuổi; của dân tộc này khác với dân tộc khác,… Các chính sách tạo

động lực của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của

tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đơng người lao động đang làm việc

18



trong tổ chức đó.

Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác

nhau. Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì

các nhà quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố trên cũng như sự

tác động của nó đối với người lao động.

c. Các yếu tố thuộc về người lao động:

 Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống

của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là

động lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được

nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng

sang nhu cầu về chất.

 Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng

được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng

phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm: nhu cầu

học tập, giao tiếp, nhu cầu công bằng…

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với

nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu

chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động.

1.2.2. Các học thuyết tạo động lực lao động.

1.2.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao

khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp chúng

theo các thứ bậc sau:

 Nhu cầu về sinh lý : là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ

ở ,ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

 Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi

các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự vệ

 Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể

hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác. Hay nói cách khác là nhu

cầu bạn bè, giao tiếp.

 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu địa vị được người khác công nhận

19



và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tơn trọng mình.

 Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,

được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các

thành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết của Maslow cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu

cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu

cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên mặc dù khơng có một nhu cầu

nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ

bản thì khơng còn tạo ra động lực.

Maslow khẳng định:

 Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được

thỏa mãn bằng nhiều cách thức, phương tiện khác nhau.

 Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc thấp

hơn trước khi được khuyến khích để thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.

 Người quản lý phải hiểu người lao động đang ở đâu trong hệ thống thứ

bậc này để hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.

Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow là một bước tiến quan trọng

trong nghệ thuật quản trị nhân lực, tạo tiền đề cho việc xây dựng và thực hiện

các chính sách nhân lực có tính tạo động lực cao.

1.2.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những cơng trình nghiên cứu của B.F.Skinner,

hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng

cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được

lặp lại, còn những hành vi khơng được thưởng ( hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng

khơng lặp lại. Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời

điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi

bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ hành vi

ngồi ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hiệu quả tiêu cực,

do đó đem lại ít hiệu quả hơn thưởng.

Để tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thành tích

tốt và thưởng cho các thành tích tốt đó. Có chính sách thưởng phạt chính xác và

phù hợp với người lao động.

Học thuyết này hướng người quản lý đến cách thức tiếp cận thúc đẩy hành

20



vi bằng khuyến khích, có ý nghĩa thiết thực trong việc ra quyết định và thực

hiện các hình thức thưởng phạt trong tổ chức.

1.2.2.3. Học thuyết kì vọng

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái

gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kì vọng của cá nhân rằng:

một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ

dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý

cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan

hệ trược tiếp giữa nỗ lực và thành tích; thành tích – kết quả/ phần thưởng cũng

cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động.

Học thuyết nầy hướng tới cái đích đạt được của sự nỗ lực làm việc, chỉ ra

cái đích trước mắt cho người lao động để họ có thể định hướng và nỗ lực làm

việc để đạt được mục đích đó. Chính vì vậy nhà quản lý nên hoạch định các

chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối

quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích, kết quả và phần thưởng, đồng

thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả và phần thưởng đối với người lao động.

Sơ đồ 4: Mơ hình kì vọng đơn giản hóa

Nỗ lực cá

nhân



Kết quả cá

nhân



Phần

Mục tiêu

thưởng tổ

cá nhân

chứctrình hành vi tổ chức)

( Nguồn: Giáo



1.2.2.4. Học thuyết công bằng

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ

được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học

thuyết là mọi người luôn muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ

chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được

với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được

đối xử công bằng khi cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng

với tỉ lệ đó ở những người khác.

Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân

Các quyền lợi của người khác

=

21



Sự đóng góp của cá nhân



Sự đóng góp của người khác



Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng

giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

1.2.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố

F.Hersberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo

động lực. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong

công việc thành hai nhóm:

 Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như sau:

- Sự thành đạt

- Sự thừa nhận thành tích

- Bản chất bên trong công việc

- Trách nhiệm lao động

- Sự thăng tiến.

Đó là các yếu tố thuộc về cơng việc và về nhu cầu bản thân của người lao

động. Khi các nhu cầu này thỏa mãn thì sẽ tạo động lực và sự thỏa mãn trong

cơng việc.

 Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và chế độ quản trị công ty

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác

dụng ngăn ngừa sự khơng thảo mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự

hiện diện của chúng thì khơng đủ để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công

việc.

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến động lực và

sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới

việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên các nhà nghiên

22



cứu phê phán rằng học thuyết này khơng hồn tồn phù hợp với thực tế vì trên

thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời

chứ không tách rời nhau như vậy.

1.2.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:

các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.

Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu

của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ

thể mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt

mục tiêu.

1.2.3. Các phương hướng tạo động lực trong lao động

1.2.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân

viên

 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động

hiểu rõ mục tiêu đó.

 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho

người lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc thực

hiện cơng việc đóng vai trò quan trọng.

 Đánh giá thường xun và cơng bằng mức độ hồn thành nhiệm vụ của

người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

1.2.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm

vụ

 Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.

 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

 Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện cơng việc.

1.2.3.3. Kích thích lao động

 Sử dụng tiền cơng/ tiền lương như một cơng cụ cơ bản để kích thích vật

chất đối với người lao động. Tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu

nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó

23



phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người

lao động. Tiền công/ tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của

người lao động, và phải cơng bằng.

 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như : tăng lương

tương xứng thực hiện cơng việc, áp dụng các hình thức trả cơng khuyến khích,

các hình thức tiền thưởng, phần thưởng… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích

lao động của người lao động.

 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn

các nhu cầu tinh thần của người lao động như : khen ngợi, tổ chức thi đua, xây

dựng bầu khơng khí tâm lý- xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học

tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong cơng việc, cơ hội thăng

tiến…



24



PHẦN 2: CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA

2.1. CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ

THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA

2.1.1. Quan điểm của lãnh đạo công ty TNHH Hệ thống công nghiệp

Ls-vina về vấn đề tạo động.

Trong hơn 18 năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH Hệ thống công

nghiệp Ls-vina ngày càng phát triển và đã đạt được nhiều thành tựu ở thị trường

trong nước cũng như nước ngoài. Để làm được điều đó, Cơng ty ln chú trọng

đến chất lượng lao động cũng như chất lượng sản phẩm của mình, chính vì thế

cơng ty đã và đang tập trung xây dựng các chính sách thiết thực nhằm tạo động

lực lao động và coi đây là tiền đề để tạo nên lực lượng lao động yêu nghề, sáng

tạo, luôn cố gắng vươn lên và gắn bó lâu dài với cơng ty. Để làm được điều này,

Công ty đã cố gắng khơng ngừng tập trung vào các chính sách mới cả thiện điều

kiện làm việc, phân công lao động hợp lý, nâng cao tinh thần làm việc, trách

nhiệm với công việc của người lao động và xây dựng mối quan hệ bền vững, lâu

dài giữa hai bên trong công ty.

Hiện nay, Công ty ngày càng phát triển lớn mạnh, đã tự tham gia đấu thầu

và tự mình làm chủ quy trình sản xuất cho các dự án trúng thầu chứ không còn

phải phụ thuộc vào tập đồn cơng ty mẹ ở Hàn Quốc như trước. Chính vì thế,

cơng việc đòi hỏi rất nhiều áp lực người quản lý cũng như người lao động, tần

suất cơng việc cao đòi hỏi sức lao động là rất lớn. Vì vậy, trong những năm gần

đây, Cơng ty đã có một số chính sách khắc phục vấn đề này như : tạo điều kiện,

môi trường làm việc thoải mái, hiệu quả; ban hành nhiều chính sách lương,

thưởng, phúc lợi cho công nhân viên, động viên, khuyến khích nhân viên. . .

Tuy đã có nhiều chính sách được đưa ra, nhưng trên thực tế hiệu quả đạt

được từ công tác tạo động lực vẫn chưa cao và chỉ dừng lại ở một mức độ nhất

định, vẫn chưa cụ thể và sát với thực tế . Xác định được tầm quan trọng của

công tác tạo động lực lao động- cơ sở cho công tác hoạch định và định hướng

phát triển nhân lực của Công ty trong hiện tại cũng như trong tương lai, lãnh đạo

25



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

a. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×