Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Bảng 2.9: Dư nợ cho vay của khách hàng là DNTM

Bảng 2.9: Dư nợ cho vay của khách hàng là DNTM

Tải bản đầy đủ - 0trang

49



Nhìn vào bảng số liệu ta thấy tỷ lệ dư nợ của khách hàng là DNTM của NH

TMCP CT CN Hà Nội tăng nhanh từ năm 2008 đến năm 2010, tốc độ tăng khá cao

nhưng từ năm 2011 đến 2012 tỷ lệ tăng chậm nguyên nhân cũng do tình trạng trì trệ

chung của nền kinh tế, sản phẩm dịch vụ sản xuất ra khơng tiêu thụ được nên khơng

quay vòng được vốn nên không có cơ sở để mở rộng sản xuất kinh doanh. Chính vì

vậy cần phải có một giải pháp toàn diện để phát triển được khách hàng mới và duy

trì những khách hàng cũ có năng lực hoạt động tốt.

Cơ cấu dư nợ của khách hàng là DNTM được phân bố chủ yếu ở các doanh

nghiệp là công ty có thành phần nhà nước. Tỷ lệ tăng trưởng dư nợ cho vay của

khách hàng mới DNTM tăng mạnh vào hai năm 2010 và 2011 nhưng năm 2012 tỷ

lệ tăng chậm lại, điều đó cho thấy tình trạng trì trệ của kinh tế và tình trạng khó

khăn của DNTM nói chung và DNTM ở địa bàn Hà Nội trong sản xuất kinh doanh.

Chính vì vậy CN cần phải có các biện pháp nhằm phát triền được khách hàng

DNTM mới .



2.3.3. Hoạt động phát triển khách hàng là DNTM tại NH TMCP CT CN

Hà Nội

2.3.3.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là tiền đề giúp NH TMCP CT CN Hà Nội đưa ra các

chiến lược kinh doanh và từ đó lập, thực hiện kế hoạch kinh doanh một cách chính

xác. Vì thị trường ln biến động và có thay đổi liên tục nên công tác nghiên cứu thị

trường ở NH TMCP CT CN Hà Nội luôn được tiến hành một cách thường xuyên.

Thông qua nghiên cứu thị trường chi nhánh có thể lựa chọn sản phẩm dịch vụ chủ

lực phục vụ tốt nhất cho khách hàng đặc biệt là khách hàng là DNTM.

a. Nội dung của công tác nghiên cứu thị trường

Công tác nghiên cứu thị trường của NH TMCP CT CN Hà Nội bao gồm

nghiên cứu nhu cầu của khách hàng đặc biệt là khách hàng là DNTM, nghiên cứu

các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu phân loại khách hàng là DNTM.

Một là: Nghiên cứu xu hướng thay đổi nhu cầu của khách hàng là DNTM.



50



Nhận biết được tầm quan trọng của việc nghiên cứu xu hướng thay đổi nhu

cầu khách hàng với hoạt động kinh doanh, ngay từ những ngày đầu ban giám đốc

chi nhánh đã phân cơng cán bộ phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp kết hợp

với cán bộ phòng khách hàng doanh nghiệp tiến hành thu thập ý kiến đóng góp,

mong muốn của khách hàng về tiện ích và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Có hai

hình thức lấy ý kiến, cán bộ khách hàng trực tiếp lấy ý kiến đóng góp của khách

hàng hoặc gửi phiếu thăm dò mức độ hài lòng của khách hàng qua thư điện tử/đến

đơn vị công tác của khách hàng...

Các cuộc khảo sát trên được tiến hành một cách thường xuyên, tất cả các

mẫu lấy ý kiến, phiếu trao đổi, đối thoại đều phải cho phép khách hàng bày tỏ ý

kiến và đánh giá sản phẩm dịch vụ của chi nhánh có làm họ hài lòng hay khơng?

Việc lấy thơng tin thường xun này cho phép ngân hàng theo dõi được những phản

ứng tiêu cực hay tích cực về các biện pháp được sử dụng trong mối quan hệ khách

hàng. Ngồi ra nó còn giúp ngân hàng phát hiện những khách hàng đặc biệt hài lòng

hoặc hồn tồn khơng thỏa mãn để nhận biết được những yếu tố có ưu thế hơn hay

kém ưu thế hơn trong mối quan hệ với khách hàng.

Nghiên cứu tâm lý, xu hướng thay đổi nhu cầu của khách hàng là DNTM để

nhận biết được những biến đổi nào trong xu hướng sử dụng sản phẩm dịch vụ của

khách hàng là DNTM đã đang và sẽ ảnh hưởng/ảnh hưởng theo chiều hướng nào

đến nhu cầu mong muốn/hành vi của khách hàng. Từ đó chi nhánh sẽ có những giải

pháp phù hợp trong định hướng kinh doanh, chiến lược phát triển sản phẩm để phát

triển khách hàng.

Hai là: Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh được hiểu là các NHTM cung cấp sản phẩm dịch vụ

tương tự có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của NH TMCP CT CN Hà Nội.Đây

là cản trở mà NHTM phải trải qua. Tất cả các hoạt động kinh doanh của của NHTM

nói chung và hoạt động phát triển khách hàng nói riêng. Từ đó quyết định sự thành

công hay thất bại trong kinh doanh của chi nhánh.



51



Xuất phát từ thực tế đó, NH TMCP CT CN Hà Nội đã thực hiện điều tra, thu

thập những thơng tin thật chính xác về đối thủ cạnh tranh. Các công tác nghiên cứu

đối thủ cạnh tranh ở NH TMCP CT CN Hà Nội được thể hiện theo các bước tuần tự

như sau:

Bảng 2.10. Hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh.

STT

1

2



3



4



5



6



7

8

9



Hoạt động

Lập danh sách các chi nhánh

NHTM trong địa bàn

Thu thập các thông tin chung

về các chi nhánh này (doanh

thu, lợi nhuận, khách hàng,

xu thế phát triển...)

Tìm hiểu chi tiết năng lực tài

chính, nhân sự, kinh

doanh,sản phẩm dịch vụ thế

mạnh, thị phần ... của đối thủ

Phân tích các ưu và khuyết,

điểm mạnh, điểm yếu của

các chi nhánh.

Kiểm tra đánh giá đối thủ

cạnh tranh



Sản phẩm

Danh sách đối thủ



Người thực hiện

Cán bộ P.QHKHDN.



Thông tin về đối

thủ



Cán bộP.QHKHDN



Các báo cáo tài

chính, nhân sự..

của đối thủ



Cán bộP.QHKHDN



Bảng đánh giá đối

thủ cạnh tranh



Cán bộP.QHKHDN



Đánh giá được

kiểm tra



Họp xem xét đối thủ, thảo

luận và lên chiến lược quan

hệ, chính sách cạnh tranh với

đối thủ

Quyết định chiến lược quan

hệ, chính sách cạnh tranh

Phổ biến chính sách cho cán

bộ có liên quan

Lưu trữ hồ sơ



Chính sách cạnh

tranh.

Biên bản họp



Cán bộP.QHKHDN

Trưởng phòng

KHDN

Cán bộP.QHKHDN

Trưởng phòng

KHDN



Chính sách được

phê duyệt

Danh sách các CB

được phổ biến

Các hồ sơ/File lưu



Giám đốc chi nhánh

Trưởng phòng

P.QHKHDN

CB quản lý hồ sơ



Qua nghiên cứu, NH TMCP CT CN Hà Nội nhận diện được các đối thủ cạnh

tranh là Sở giao dịch Ngân hàng ngoại thương. Chi nhánh BIDV Hà Thành.

Ba là: Nghiên cứu và phân loại khách hàng.



52



Công tác nghiên cứu khách hàng bao gồm các công việc như: Thu thập các

thơng tin chính của khách hàng(sự tăng trưởng về doanh số, lợi nhuận,..), xác định

các khách hàng là DNTM chính cho chi nhánh, cán bộ quản lý khách hàng phụ

trách thực hiện công việc này.

Công tác phân loại khách hàng: Phân loại khách hàng là một trong những

hoạt động trong quá trình kinh doanh của chi nhánh. Người thực hiện nghiệp vụ này

ởNH TMCP CT CN Hà Nội là Cán bộ phòngQHKHDN. Cơng việc của họ là tập

hợp danh sách khách hàng, thu thập thông tin sơ bộ về các khách hàng tiềm năng,

kiểm tra tính chính xác của thơng tin. Sau đó xác định tiêu chí, lựa chọn các khách

hàng tiềm năng và phân loại khách hàng. Cuối cùng, bàn giao khách hàng tiềm năng

cho phòng KHDN.

b. Hồ sơ công tác nghiên cứu thị trường ở NH TMCP CT CN Hà Nội.

Sau khi nghiên cứu khách hàng xong các hồ sơ của công tác nghiên cứu thị

trường tại NH TMCP CT CN Hà Nội bao gồm trách nhiệm của của cán bộ, thời hạn

lưu giữ, mức độ quan trọng của từng loại hồ sơ được liệt kê theo dưới đây:

Bảng 11: Hồ sơ công tác nghiên cứu thị trường

Thời

hạn

STT



Tên hồ sơ



Người lập



lưu

giữ

(năm)



Mức

độ

quan

trọng



Thông tin về xu thế phát triển kinh

1



2

4

5

6



tế/sản xuất/kinh doanh, xu thế phát



Cán bộ P. Quan hệ



triển sản phẩm dịch vụ phục vụ



KHDN.



DNTM.

Thơng tin về tình hình sản phẩm



Cán bộ P. Quan hệ



dịch vụ đang áp dụng cho DNTM

Danh sách đối thủ

Thông tin về doanh thu của khách

hàng DNTM và đối thủ

Thông tin về lợi nhuận của khách

hàng DNTM và đối thủ



KHDN.

Cán bộ P. Quan hệ

KHDN.

Cán bộ P. Cán bộ P.

KHDN

Cán bộ P. KHDN



5



Cao



5



Cao



5



Cao



5



Cao



5



Cao



53



Thời

hạn

STT



Tên hồ sơ



Người lập



lưu

giữ

(năm)



7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18



Danh sách sản phẩm dịch vụ phục vụ



Cán bộ được phân



DNTM

Điểm mạnh, yếu các loại sản phẩm



công

Cán bộ được phân



dịch vụ phục vụ DNTM

Thông tin chi tiết của từng sản



công

Cán bộ được phân



phẩm/giải pháp

Sản phẩm được lựa chọn theo các

khoảng thời gian

Bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh

Đánh giá được kiểm tra

Biên bản họp

Chính sách cạnh tranh

Chính sách được phê duyệt

Danh sách các cán bộ được phổ biến

Sản phẩm triển khai theo các khoảng

thời gian

Danh sách khách hàng mang lại lơi



19



nhuận chính

Kế hoạch doanh số lợi nhuận



20



Thông tin khách hàng tiềm năng



21



Cặp hồ sơ/file



cơng

Trưởng phòng

KHDN

Cán bộ P.KHDN

Giám đốc chi nhánh

Cán bộ P.KHDN

Giám đốc chi nhánh

Giám đốc chi nhánh

Giám đốc chi nhánh

Cán bộ P.KHDN

Cán bộ được phân

công.

Cán bộ P.KHDN

Cán bộ P. Quan hệ

KHDN

CB quản lý hồ sơ



Mức

độ

quan

trọng



5



Cao



5



Cao



5



Cao



5



Cao



5

5

5

5

5

5



Cao

Cao

Cao

Cao

Cao

Cao



5



Cao



5



Cao



5



Cao



5



Cao



5



Cao



2.3.3.2. Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển khách hàng.

Khách hàng ngày nay luôn có nhiều sự lựa chọn, họ có thể sử dụng sản

phẩm, dịch vụ của bất kỳ NHTM nào mà họ cho là thuận tiện, ít chi phí nhất đối với

họ. Do đó việc giữ chân khách hàng truyền thống và tìm kiếm các khách hàng mới

thực sự là một đòi hỏi khó khăn đối với các NHTM nói chung và NH TMCP CT CN

Hà Nội nói riêng. Xuất phát từ thực tế đó NH TMCP CT CN Hà Nội đã xây dựng

cho mình chiến lược phát triển khách hàng hợp lý và khoa học.

Một là: Chiến lược giữ chân khách hàng truyền thống.



54



Khách hàng truyền thống là khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của

NHTM trong một thời gian tương đối dài. Việc giữ chân được khách hàng truyền

thống sẽ tạo cho Chi nhánh khoản lợi nhuận và thị phần ổn định trên thị trường.

Những biện pháp mà NH TMCP CT CN Hà Nội sử dụng để giữ chân khách

hàng truyền thống:

-



Luôn đối xử thân thiện và có sự quan tâm đến khách hàng (thường xuyên

thăm hỏi khách hàng, gửi thư chúc mừng vào những ngày đặc biệt như ngày

thành lập cơng ty của đối tác, lễ, Tết…)

- Hồn thiện hơn nữa các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Tổ chức thường niên

những cuộc hội thảo khách hàng, tiến hành tặng quà đối với những khách

hàng truyền thống.

- Mời các đối tác truyền thống tham gia vào các hoạt động thể thao của Chi

nhánh(như giao lưu bóng đá…)

- Nghiên cứu khách hàng một cách khoa học từ đó xác định chính xác tỷ lệ

khách hàng giữ lại của mình.

- Tiến hành so sánh giữa lợi nhuận có được từ một nhóm khách hàng truyền

thống với chi phí để giữ chân nhóm khách hàng đó. Nếu kết quả so sánh cho

thấy lợi nhuận đạt được là lớn hơn chi phí thì đây là một thương vụ đầu tư có

lãi và chi nhánh cần phải thực hiện thương vụ này.

- Đầu tư nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu cụ thể của khách hàng về

chất lượng, số lượng, chủng loại…và hành vi sử dụng sản phẩm dịch vụ của

khách hàng để đưara những sản phẩm dịch vụ ngày càng tốt hơn, đáp ứng

hơn nhu cầu khách hàng.

- Xác định nguyên nhân khách hàng là DNTM khơng còn sử dụng sản phẩm

dịch vụ của chi nhánh từ đó đưa ra những biện pháp khắc phục một cách

chính xác và có hiệu quả.

- Đào tạo, bồi dưỡng một cách chuyên nghiệp đội cán bộ của chi nhánh. Trang

bị cho họ những kiến thức về kinh tế thị trường, có trình độ khoa học kỹ

thuật tốt. có kỹ năng ứng xử và giải quyết một cách linh hoạt các tình huống

kinh doanh.

- Tăng cường phát triển hệ thống kênh phân phối, nhằm đưa sản phẩm dịch vụ

của chi nhánh đến với các DNTM mới.

Hai là: Chiến lược thu hút khách hàng mới.

Khách hàng mới là khách hàng mua hàng của doanh nghiệp lần đầu hoặc

được một vài lần và trong thời gian chưa lâu.



55



Một số biện pháp mà NH TMCP CT CN Hà Nội sử dụng để lôi kéo khách

hàng mới là:

- Thực hiện việc tiếp cận gián tiếp đối với khách hàng qua email, quảng cáo

trên Internet và các phương tiện thông tin đại chúng khác như báo chí, các

tạp chí chuyên ngành…

- Đầu tư nghiên cứu thị trường để nắm bắt và thấu hiểu được nhu cầu khách

hàng. Từ đó tìm mọi cách để thỏa mãn những nhu cầu đó.

- Sử dụng đòn bẩy giá cả để thu hút khách hàng mới và điều chỉnh giá cả này

một cách linh hoạt sao cho phù hợp với cung cầu thị trường.

- Tiến hành tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại: tham gia hội trợ,

triển lãm…nhằm khuếch trương thương hiệu của doanh nghiệp, tạo sự biết

đến cho khách hàng mới.

- Tăng cường phát triển hệ thống kênh phân phối, nhằm đưa sản phẩm của

doanh nghiệp vươn xa tới các khu vực địa lý khác nhau, từ đó có điều kiện

tiếp xúc nhiều hơn với những khách hàng mới.

- Hoàn thiện hơn nữa chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt cho sản phẩm của

doanh nghiệp, từ đó thu hút sự chú ý của khách hàng.

- Tư vấn một cách chuyên nghiệp từ đó giúp khách hàng có điều kiện hiểu biết

thêm về các sản phẩm phần mềm của công ty.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc thanh toán, lắp đặt và bảo

hành… trong trường hợp khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.

-



2.3.3.3. Tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch phát triển khách hàng.

Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch phát triển khách hàng ở NH

TMCP CT CN Hà Nội bao gồm:

Chuẩn bị cơ sở vật chất cần thiết phục vụ cho hoạt động phát triển khách hàng.

Nhận thức được vai trò của cơng tác chuẩn bị cơ sở vật chất đối với hoạt động

phát triển khách hàng, NH TMCP CT CN Hà Nội đã không ngừng đầu tư các điểm

giao dịch khang trang, sạch sẽ, trang thiết bị phục vụ giao dịch hiện đại. Các điểm

giao dịch của chi nhánh được thiết kế một cách chuyên nghiệp và bắt mắt. …Điều

này đã tạo cho chi nhánh rất nhiều thuận lợi trong việc giữ chân các khách hàng

truyền thống và thu hút các khách hàng tiềm năng.

Tổ chức thiết lập bộ máy phục vụ cho hoạt động phát triển khách hàng và

phân bổ hợp lý nguồn lực doanh nghiệp vào các vị trí trong bộ máy đó.



2.3.4. Đánh giá thực trạng phát triển khách hàng DNTM của NH TMCP



56



CT CN Hà Nội

2.3.4.1. Những thành tựu đạt được

Qua việc phân tích về thực trạng phát triển khách hàng DNTM của NH

TMCP CT CN Hà Nội nhận thấy đã có những chuyển biến tích cực. Nhận thức

được tầm quan trọng của các DNTM trong nền kinh tế thị trường, trong những năm

qua, NH TMCP CT CN Hà Nội không chỉ quan tâm đến các doanh nghiệp sản xuất

mà còn chú ý tới các DNTM, đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ sản phẩm của

doanh nghiệp. Những kết quả đó được thể hiện:

-



Số lượng DNTM có quan hệ với NH TMCP CT CN Hà Nội tăng lên nhanh

chóng. Đây là điều kiện tốt để chi nhánh đa dạng hóa các đối tượng khách hàng



-



giúp chi nhánh tăng thêm thu nhập.

Số dư tiền gửi tăng góp phần vào việc ổn định được nguồn vốn của chi nhánh để



-



có kế hoạch cho vay tăng lợi nhuận cho chi nhánh.

Dư nợ cho vay tăng liên tục đã đóng góp rất lớn vào tổng thu nhập của chi

nhánh. Đây là yếu tố kích thích các cán bộ quan hệ khách hàng khơng ngừng

nâng cao trình độ, khả năng nhạy bén trước sự thay đổi của mơi trường kinh

doanh, tìm ngày càng được nhiều doanh nghiệp có tình hình sản xuất kinh doanh

hiệu quả, kích thích được các doanh nghiệp đến với nguồn vốn của Chi nhánh.

Từ đó NH TMCP CT CN Hà Nội có cơ hội phát triển khách hàng là DNTM.

Kết quả đạt được ở trên không chỉ có ý nghĩa rất lớn đối với NH TMCP CT CN



Hà Nội mà còn có vai trò quan trọng đối với các DNTM . Vốn tín dụng của NH

TMCP CT CN Hà Nội đã đem lại những hiệu quả đầu tư quan trọng cho các

DNTM, cung cấp vốn kịp thời cho hoạt động kinh doanh, giúp các doanh nghiệp

đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, đổi mới công nghệ, mua nguyên nhiên vật liệu

phục vụ sản xuất, nâng cao tay nghề của người lao động. Một điểm hạn chế của

các DNTM là thiếu nguồn vốn lưu động, do vậy nguồn vốn tín dụng ngắn hạn của

NH TMCP CT CN Hà Nội đã đáp ứng nhu cầu này của các doanh nghiệp. Nhiều

doanh nghiệp nhờ có nguồn vốn ngắn hạn này đã mua được nguyên vật liệu sản

xuất, kịp thời đưa ra những sản phẩm phù hợp với thời vụ tiêu thụ của sản phẩm.

Ngoài ra, NH TMCP CT CN Hà Nội cũng đã đáp ứng được một phần vốn trung



57



dài hạn cho các DNTM , tạo điều kiện giúp các doanh nghiệp này đầu tư mua sắm

tài sản cố định, qua đó nâng cao chất lượng hàng hoá, dịch vụ đáp ứng nhu cầu

ngày càng cao của thị trường.



2.3.4.2. Hạn chế trong phát triển khách hàng là DNTM và nguyên nhân

a. Hạn chế:

Bên cạnh những kết quả đạt được thì hoạt động phát triển khách hàng DNTM

của NH TMCP CT CN Hà Nội vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục:

-



Công tác phát triển khách hàng đặc biệt là khách hàng DNTM còn thụ động.

Nguyên nhân một phần do chi nhánh không chủ động trong việc định hướng và

các biện pháp hỗ trợ phát triển khách hàng. Một phần nữa là do NHTMCP CT

chưa có một một chiến lược, kế hoạch phát triển khách hàng cho từng loại hình



-



khách hàng cụ thể cho tồn bộ hệ thống.

Số lượng khách hàng là DNTM có quan hệ giao dịch với chi nhánh mặc dù đã



-



tăng lên nhưng tỷ lệ tăng khá khiêm tốn so với số lượng lớn các DNTM.

Cơ cấu khách hàng là DNTM không đều, chủ yếu tập trung vào doanh nghiệp có



-



tính chất nhà nước.

Tỷ lệ phát triển khách hàng là DNTM ngoài địa bàn Hà Nội tăng với tỷ lệ ít.

Tỷ lệ gia tăng dư nợ của khách hàng mới đối với dư nợ của khách hàng là



-



DNTM có xu hướng giảm.

Dư nợ cho vay của NH TMCP CT CN Hà Nội đối với khách hàng là DNTM so

với dư nợ cho vay của chi nhánh vẫn chiếm tỷ trọng thấp, chưa tương xứng với

tiềm năng của khối khách hàng này cũng như chưa đạt được chỉ tiêu kế hoạch



-



tín dụng của NH TMCP CT.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa chuyên nghiệp, NH TMCP CTCN Hà

Nội xuất thân là ngân hàng thương mại nhà nước, mới tiến hành cổ phần hóa,

nên có xu hướng khách hàng tìm đến ngân hàng là chính. Vị thế của khách hàng



-



chưa thực sự được đề cao.

Các sản phẩm dịch vụ dành cho DNTM của NH TMCP CT CN Hà Nội không

đa dạng, sản phẩm “trọn gói” dành cho các DNTM còn đơn điệu và thiếu liên

kết các sản phẩm dịch vụ dành cho DNTM. Danh mục sản phẩm chủ yếu vẫn

chủ yếu với nhóm sản phẩm truyền thống cơ bản như nhận tiền gửi, cho vay,

chuyển tiền, mở tài khoản… chứ chưa phải là tất cả các dịch vụ ngân hàng của



58



một ngân hàng thương mại đa năng như tư vấn, hỗ trợ đầu tư. Chưa có chính

sách bán chéo các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tức là sử dụng nhu cầu của dịch

vụ này để tạo nhu cầu đối với sản phẩm khác liên quan, kết hợp sản phẩm dịch

vụ ngân hàng với sản phẩm của các tổ chức cung ứng khác.

b. Nguyên nhân

 Nguyên nhân khách quan:

Nguyên nhân từ phía khách hàng DNTM

- Năng lực quản lý và năng lực lập, trình bày dự án của các DNTM còn hạn chế.

Năng lực quản lý yếu kém dẫn đến tình trạng hoạt động kinh doanh kém hiệu

quả, nên nhiều DNTM khó khăn trong việc trả nợ. Đây là một hạn chế đã được đề

cập trong phần các đặc điểm của các DNTM. Nhiều DNTM được hoạt động dưới

sự quản lý, điều hành của đội ngũ cán bộ lãnh đạo thiếu kinh nghiệm, trình độ còn

thấp,…làm cho doanh nghiệp khơng có được những kế hoạch phát triển mang tính

chiến lược, thiếu biện pháp giải quyết phù hợp khi có những biến động của thị

trường, của đối thủ cạnh tranh…Do đó các sản phẩm của doanh nghiệp khó tiêu thụ

trên thị trường, công việc làm ăn không đạt hiệu quả như mong muốn, không đủ

tiền để trả nợ cho Ngân hàng.

Ngoài ra, năng lực lập và trình bày dự án sản xuất kinh doanh của DNTM còn

hạn chế. Một số doanh nghiệp lập phương án kinh doanh còn mang nặng tính chủ

quan, hoặc dựa trên kinh nghiệm thuần túy. Nội dung của phương án được thiết lập

sơ sài, thiếu thuyết phục đối với Ngân hàng. Các yếu tố về vốn, doanh thu dự kiến,

chi phí cố định,… chưa tính tốn rõ ràng, gây mất thời gian để bổ sung, hồn thiện,

làm khó khăn cho cơng tác thẩm định tín dụng, kéo dài thời gian cấp tín dụng. Vì

vậy đã làm cho DNTM bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, các cán bộ tín dụng lại có tâm lý e

ngại khi cấp tín dụng cho DNTM.

- Báo cáo tài chính thiếu minh bạch.

Có một thực tế là hầu hết các DNTM khơng có báo cáo tài chính hoặc báo cáo

tài chính khơng phản ánh đúng tình hình thực tế, hệ thống sổ sách kế toán và

phương pháp hạch tốn của doanh nghiệp thường khơng đầy đủ, thiếu chính xác và

minh bạch. Điều này gây khó khăn cho cán bộ thẩm định, đánh giá năng lực thực sự



59



của khách hàng. Các báo cáo tài chính này thường được các doanh nghiệp chỉnh sửa

trước khi gửi đến ngân hàng. Điều này dẫn đến rủi ro không cân xứng thông tin của

ngân hàng.

- Khả năng đáp ứng các điều kiện vay vốn ( vốn chủ sở hữu, tài sản đảm

bảo…) của các DNTM còn hạn chế.

Nhiều DNTM khơng đủ vốn tự có để tham gia vào các dự án theo quy định

củaNH TMCP CT CN Hà Nội, còn quá phụ thuộc vào vốn vay ngân hàng, chưa chủ

động tạo vốn tự có như cổ phần hoá, liên doanh liên kết…Bên cạnh đó, không đủ tài

sản thế chấp cũng là vấn đề cơ bản mà các DNTM gặp phải. Các DNTM đã thiếu

vốn sản xuất kinh doanh nay lại không đủ tài sản đảm bảo, hoặc có thế chấp thì hầu

hết là các tài sản lạc hậu, giá trị thấp, tính thị trường không cao hoặc tài sản đảm

bảo( chủ yếu là đất) thường không đủ hồ sơ pháp lý về quyền sở hữu, quyền sử dụng,

thiếu những giấy tờ cần thiết liên quan làm cơ sở pháp lý để ngân hàng xem xét cho

vay…Do vậy, việc chấp nhận cho vay của ngân hàng là rất khó. Mặc dù đây không

phải là điều kiện tiên quyết khi cấp tín dụng của Sở, nhưng khi mà DNTM chưa tạo

được uy tín cho NH TMCP CT CN Hà Nội thì những khó khăn này lại là một rào cản

trong việc tiếp cận vốn tín dụng.

- Công nghệ lạc hậu là đặc điểm nổi bật của các DNTM

Do quy mô vốn nhỏ nên các DNTM không có điều kiện đầu tư quá nhiều vào

nâng cấp, đổi mới máy móc, mua sắm thiết bị, công nghệ tiên tiến, hiện đại. Việc sử

dụng các công nghệ lạc hậu dẫn đến chất lượng sản phẩm khơng cao, tính cạnh

tranh trên thị trường kém.

- Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu hoạt động chưa rõ ràng, nhiều DNTM đã sử

dụng vốn sai mục đích, khơng phù hợp với những điều kiện trong hợp đồng tín

dụng đã ký hay khơng trả nợ đúng hạn cho NH TMCP CT CN Hà Nội gây nên

khoản nợ q hạn.

Trong thực tế khơng ít các DNTM sử dụng vốn vay vào các mục đích trục lợi

cá nhân hoặc đầu tư vào những ngành nghề bất hợp pháp. Những khoản vay đó tất

yếu sẽ trở thành những khoản nợ xấu nếu không được kiểm tra kiểm soát thường

xuyên và có những biện pháp kịp thời của cán bộ tín dụng. Bên cạnh đó nhiều



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Bảng 2.9: Dư nợ cho vay của khách hàng là DNTM

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×