Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Tải bản đầy đủ - 0trang

7



2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các

tham số nói lên các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức. Thông qua những

thuộc tính này có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác

định tính chất của một tổ chức. Những thuộc tính này là cơ sở để đánh

giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. các thuộc tính chủ yếu

của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau:

2.1 Chun mơn hóa

Chun mơn hóa là một thuật ngữ dùng để chỉ việc phân chia một

công việc lớn thành các công việc nhỏ do các bộ phận chuyên trách đảm

nhiệm. Chính viẹc làm này đã giúp cho các công việc lớn phực tạp trở

thành hàng loạt các cơng việc nhỏ khơng đòi hỏi q nhiều kỹ năng lao

động ở một người công nhân. Và như thế năng suất lao động của cả

nhóm sẽ tăng lên.

Trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đã đưa ra một ví

dụ tương đối điển hình về cơng dụng của chun mơn hóa bằng cách

miêu tả lại cơng việc của một xưởng sản xuất kim. Ơng viết “ Một người

thợ kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ

3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để thành một

cây kim. Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi

đó nếu làm việc hồn tồn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20

cây kim trong một ngày. Như thế có thể thấy năng suất lao động đã tăng

lên hơn 200 lần. Rất nhiều người đã đặt câu hỏi tại sao chuyên mơn hóa

lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế. Câu trả lời là ở chỗ, về phương

diện tâm sinh lý khơng một cơng nhân nào có đủ tất cả những kỹ năng

cần thiết để thực hiên tất cả các khâu của một cơng việc phức tạp. Thậm

chí người cơng nhân có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa. Trong khi

đó chun mơn hóa đơn giản chỉ là việc đơn giản hóa các cơng việc. Tuy



8



nhiên thực tế đã cho thấy rằng chun mơn hóa khơng hồn tồn hảo, nó

có rất nhiều những hạn chế. Chính vị công việc bị chia cắt thành những

công việc, mỗi người công nhân chỉ chịu trách nhiệm cho phần công việc

mà họ phụ trách, họ sẽ rất dễ dàng nhàm chán. Bên cạnh đó chun mơn

hóa khơng phát huy được hết tính sáng tạo của người cơng nhân. Song

cũng phải thấy rằng nếu được áp dụng một cách linh hoạt thì chun

mơn hóa thực sự là một cách tổ chức có hiệu quả cao.

Ngày nay chun mơn hóa được áp dụng khá phổ biến, nhưng các

nhà quản lý đã có những kỹ thuật hạn chế rất nhiều những nhược điểm

của chuyên mơn hóa.

2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các

bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất

định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh q trình

chun mơn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu

không biết tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp

quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mơ của tổ chức. Việc hợp nhóm các

hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ

chức đến mức độ không hạn chế.

Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình

thành các mơ hình tương ứng với từng phương pháp phân chia. Tuy

nhiên cũng phải nhấn mạnh khơng có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ

cấu tổ chức. Mà phải thấy rằng mơ hình được lựa chọn phụ thuộc vào rất

nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố

này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công viẹc,

những người tham gia thực hiện công viẹc, công nghệ được sử dụng, đối

tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố

bên trong và bên ngoài khác. Ở bất cứ mức độ nào, việc lựa chọn một



9



cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt

được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để thực hiện được

điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ

phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mơ hình tổ chức bộ phận

thuần túy nói trên.

2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và mô hình cơ cấu xét theo

mối quan hệ quyền

Ở trên chúng ta đã nói việc cần thiết phải phân chia tổ chức thành các

bộ phận đảm trách một khâu nào đó trong hoạt động của hệ thống. Bứoc

quan trọng kế tiếp là làm thế nào cho các bộ phận để giao quyền hạn cho

các bộ phận để nó có thể hoạt động. câu hỏi này đề cập tới chất của các

mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi

hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liên với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý

nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được

giao phó cho ngừoi nắm giữ vị trí đó. Và như vậy quyền hạn khơng liên

quan gì tới phẩm chất cá nhân của người của người cán bộ quản lý. Và vị

thế khi một người nào đó rời khởi chức vụ, quyền hạn khơng đi theo mà

ở lại thuộc về một người khác. Tuy nhiên trong q trình tổ chức nhà

quản lý ln phải quán triệt nguyên tắc quyền hạn phải gắn liền với trách

nhiệm. Quyền hạn không gắn liên với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ

hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không để một nhà quản lý phải

chịu trách nhiệm về một việc nào đó mà anh ta khơng đủ quyền hạn để

thực hiện. Như vậy có thể nói quyền hạn như một sợi dây kết dính, nó

liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ nó mà các nhóm hoạt động

được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị

có thể được nâng cấp dần. Nó cũng chính là cơng cụ để nhà quản lý có



10



thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho viẹc

thực hiện nhiệm vụ của từng người.

Trong tổ chức thường tồn tại song song ba loại quyền hạn:

Quyền hạn trực tuyến, Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng.

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết

định và giám sát trực tiếp với cấp dưới. Nó là một dây chuyền quyền hạn

trong mỗi một đoạn của dây chuyền đó mỗi nhà quản lý với quyền hạn

trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và tiếp nhận

những báo cáo từ họ

Lọai quyền hạn thứ 2 được sử dụng trong tổ chức là quyền hạn tham

mưu. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, trức năng của

người tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra

những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ phải có

trách nhiệm phải quan hệ. Kết quả của người tham mưu là những lời

khuyên chứ không phải những quyết định cuối cùng.

Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ

phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các

bộ phận khác. Về bả chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như một

sự ủy quyền của nhà quản lý cấp cao cho các nhà quản lý cấp thấp. Nó

chỉ xuất hiện trong mơ hình cơ cấu tổ chức có quy mơ lớn, số cấp quản

lý nhiều. Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để

duy trì tình tồn vẹn của các cương vị quản lý. Để thu được kết quả tốt

nhất khi giao phó quyền hạn chức năng nhà quản lý cấp cao phải ln

kiểm sốt được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao

quyền hạn chức năng.

2.4 Cấp quản lý và tầm quản lý

Giữa cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ với nhau trong đó

tầm quản lý sẽ quyết định số cấp quản lý trong tổ chức. Nguyên nhân



11



của vấn đề này là do tầm kiểm soát của nhà quản lý có giới hạn vì thế khi

tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ cần nhiều

cấp quản lý. Theo kết qủa khảo sát 100 công ty lớn do hội quản lý Mỹ

thực hiện cho thấy các ủy viên báo cáo cho các thủ tịch công ty dao động

từ 2-24. Con số trung là 9. Tuy nhiên các nghiên cứu trên chỉ mang tính

chất tương đối vì thực tế còn có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới tầm quản

lý:

+ Trình độ của nhà quản lý

+ Mức độ phức tạp của công việc

+ Ý thức độ tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới

+ Cơ cấu bộ máy quản lý của tổ chức

2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý

Tập trung : Là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định

được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.

Phân quyền : Là xu hướng phân tản quyền ra quyết định cho những

cấp quản lý thập hơn trong hệ thống thứ bậc

Ủy quyền : trong quản lý tổ chức là hành vi mà cấp trên trao quyền

cho cấp dưới một số quyền hạn để họ có thể nhân danh mình thực hiện

một số những cơng việc nhất định.

Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau. Trong một tổ

chức tùy thuộc vào 1 số yếu tố mà tập trung hoặc phân quyền lớn hơn.

Mặc dù thế song, nếu trong 1 tổ chức mức độ tập trung quá cao sẽ làm

giảm chất lượng của các quyết định. Còn phân quyền quá cao lại gây ra

nguy cơ của việc thiếu nhất quán trong chính sách hoặc gây ra sự mất

kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới. Vì thế đảm bảo sự cân đối giữa

phân quyền và ủy quyển trong tổ chức là rất quan trọng. Bên cạnh đó

người quản lý cũng tùy thuộc vào hồn cảnh tổ chức mà có quyết định

nên tập trung hay phân quyền một cách hợp lý và có hiệu quả.



12



2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức

Phối hợp là quá trình liên kết các bộ phận trong tổ chức nhằm hướng

tới mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Khơng có sự phối hợp, các bộ

phận sẽ khơng nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu

hướng dẫn tới việc theo đuổi những mục tiêu riêng

Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm

được một số việc sau:

+ Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ

+ Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận.

Đồng thời với việc sử dụng các biện pháp truyền thống, nhà quản lý

cũng cần phải sử dụng một một số công cụ đề tăng cường sự phối hợp

như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật các công cụ cơ cấu

giám sát trực tiếp các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và

tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức.

3. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ

chức. Ngược lai, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc

về mơi trường bên trong và bên ngồi tổ chức, với mức độ tác động thay

đổi theo từng trường hợp. Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của

tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3)

công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ

nhân viên (5) môi trường.

3.1 Chiến lược

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở

phân tích (1) các cơ hội và sự đe dọa của môi trường, và (2) những điểm

mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược

lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ

phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Tuy sự thay đổi về



13



chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ

cấu tổ chức tuy nhiên theo các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng

rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược. Có nhiều cách nhìn nhận

khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu tổ chức vào chiến lược. Theo các

nghiên cứu trong những năm gần đây của trường Kinh doanh Harvard

đối với 500 công ty hàng đầu nứoc Mỹ đã khẳng định quan điểm của Jay

R. Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hóa hoạt

động với cơ cấu tổ chức. Ví dụ khi doanh nghiệp chỉ hoạt động trong

một ngành nghề kinh doanh, nó thường có cơ cấu tổ chức theo các chức

năng được tập trung hóa. Dạng chiến lựoc thứ hai là đa dạng hóa hoạt

động với sự hội nhập theo dây chuyền sản xuất (có thể là hội nhập ngược

dòng hay xi dòng) những vẫn khẳng định một ngành trọng tâm.

Những ngành khác trên dây chuyền sản xuất tạo ra các phẩm đóng vai

trò phụ trợ cho sản phẩm trọng tâm. Các tổ chức theo đuổi chiến lược

này cũng có cơ cấu theo chức năng với mức độ tập trung tương đối cao,

với các bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích – chi phí. Các

trung tâm lợi ích – chi phí đó không được độc lập trong hoạt động.

3.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng

lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mơ lớn, thực hiện những hoạt

động phức tạp thường có mức độ chun mơn hóa, hình thức hóa cao

hơn, nhưng ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động

không quá phức tạp.

3.3 Cơng nghệ

Tính chất và mức độ phức tạp của cơng nghệ mà tổ chức sử dụng có

thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. ví dụ. các tổ chức chú trọng đến cơng

nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho

tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi



14



nhanh chóng về cơng nghệ, đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường sau các

nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công

nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử

dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ

thuật,(2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng

vào việc hậu thuần và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công

nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự

điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến

hoạt động chính của tổ chức và cơng nghệ.

3.4 Thai độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các

cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng

những hình thức tổ chức điển hình theo tổ chức như chức năng với hệ

thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay

mạng lưới. Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng khơng muốn sử

dụng các mơ hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.

Khi lựa chọn mơ hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ cơng

nhân viên. Nhân lực có trình độ, kĩ năng cao thường hướng tới các mơ

hình quản lý mở. Các nhân viên câp thấp và công nhân kỹ thuật có tay

nghề cao thường thích mơ hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được

chun mơn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mơ hình như vậy có

sự phán định nhiệm vụ rõ rang hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối

tượng có chun mơn tương đồng.

3.5 Mơi trường

Những tính chất của mơi trường như tính tích cực, tính phức tạp và

mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi

trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức

thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung



15



với những chi thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu

quả cao. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi

trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng

thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong

đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm

mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau với các tổ đội đa chức

năng.

4. Quá trình hồn thiện tổ chức

4.1 Khái niệm

Q trình hồn thiện tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một

cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lựợc và những điều kiện mơi trường

của tổ chức. Đó là một q trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay

đổi, và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết

quả mong muốn

Lôgic của quá trình hồn thiện cơ cấu tổ chức

Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu

tổ chức nhằm xác định mơ hình cơ cấu tổng qt



Chun mơn hóa cơng việc



Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu



Thể chế hóa cơ cấu tổ chức



16



4.2. Các bước của q trình hồn thiện tổ chức

4.2.1. Nghiên cứu và dự báo

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên

ngồi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ

bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời:

1. Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc

riêng biết đến mức độ nào?

2. Sẽ sử dụng mơ hình nào để hợp nhóm cơng việc thành các bộ phận

của cơ cấu?

3. Sẽ sử dụng mơ hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?

4. Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu?

5. Thầm quyên ra các quyết định nằm ở đâu?

6. Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định

mơ hình tổng qt của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho

tổ chức.

4.2.2. Chun mơn hóa ( hay phân chia cơng việc)

Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ,

công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược.



17



Q trình chun mơn hóa cơng việc

Phân tích các

mục tiêu chiến

lược



Phân tích chức

năng hoạt động



Phân tích cơng

việc



Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:

1. Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt

động (chức năng) mang tính đốc lập tương đối nào?

2. Mỗi chức năng bao gồm những nhiêm vụ nào?

3. Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào?

Các cơng việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?

4. Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?

5. Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?

6. Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?

4.2.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện

trong tổ chức được hình thành thong qua quá trình chun mơn hóa, thì

các bộ phận và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thơng qua q

trình tổng hợp hóa các cơng việc.Trên cơ sở của các quyết định mang

tính ngun tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ

quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần

tiến hành những công việc cơ bản sau:

1. Bộ phận hóa các cơng việc. Hợp nhóm các cơng việc có mối quan hệ

gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Xác định số người

cần thiết trong các bộ phận .



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×