Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG

CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG

Tải bản đầy đủ - 0trang

- Với nhà quản lý: Đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý những

cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự trong tương lai. Các vấn đề về lương,

thưởng là những hoạt động thường chuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề

bạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc cũng được các

nhà quản lý đưa ra dựa trên sự thực hiện công việc của người lao động. Thông

tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn tồn diện hơn về những

suy nghĩ và mong đợi của người lao động. Qua việc trao đổi trực tiếp với người

lao động, cán bộ quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng cảm với người lao động để có

thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của người

lao động. Điều này là một sự động viên lớn với người lao động, tạo cho họ động

lực làm việc và sự trung thành, gắn bó với tổ chức. Sự phù hợp trong các quyết

định về nhân sự của người quản lý sẽ đánh giá lại hiệu quả công việc của nhà

quản lý mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực của

chính bản thân mình trong cơng tác quản trị nhân sự.

- Với người lao động: Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động

hiểu và tự cải tiến khả năng làm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp với

mong muốn của tổ chức. Người lao động sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức và

người quản lý để có những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí cơng việc của

họ. Người lao động cũng hiểu thêm về người quản lý của mình để điều chỉnh phù

hợp hơn với cơng việc. Sự thấu hiểu qua lại giữa người quản lý và người lao

động sẽ giúp tạo điều kiện tốt cho công việc của cả hai bên. Các nhà quản lý sẽ

có những quyết định kịp thời và chính xác hơn, người lao động do vậy cũng có

những điều chỉnh thay đổi kịp thời về cách thức làm việc cũng như hành vi thái

độ mà từ đó nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức.



1.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lập

một hệ thống gồm ba yếu tố cơ bản là:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

+ Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc.

+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên trách

nguồn nhân lực.

Mối quan hệ giữa ba yếu tố của đánh giá thực hiện công việc và mục tiêu

của việc đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau:



Thực tế

thực hiện công việc



Đánh giá

thực hiện công việc



Thông tin

phản hồi



Đo lường sự

thực hiện công việc

Tiêu chuẩn

thực hiện công việc



Quyết định

Nhân sự



Hồ sơ

Nhân viên



Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các

mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

[Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình

quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004]



Quá trình đánh giá thực hiện cộng việc trong một tổ chức thường được diễn

ra theo trình tự sau:

Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể

hiện các yêu cầu của việc hồn thành một cơng việc cả về mặt số lượng và chất

lượng.

Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá thông qua việc so sánh

thực hiện công việc trên thực tế của người được đánh giá với các tiêu chuẩn thực

hiện cơng việc của vị trí cơng việc của họ. Việc đo lường này sau đó được thảo

luận với người lao động giúp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ, giúp họ

hiểu những mong muốn mà tổ chức cần ở họ cho từng vị trí cơng việc. Các kết

quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ

trong hồ sơ nhân viên. Đó là cơ sở cho người quản lý đưa ra những quyết định

nhân sự có liên quan đến công việc của người lao động với mục tiêu cuối cùng là

hồn thiện sự thực hiện cơng việc của người lao động, đạt được mục tiêu của tổ

chức.

Để việc đánh giá có hiệu quả, thực hiện được mục đích của chương trình

đánh giá, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng một cách hợp lý

và khách quan, tức phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hồn

thành một cơng việc. Yêu cầu với các tiêu chuẩn là: Tiêu chuẩn phải cho thấy

những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức

nào?; Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về

số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng

cơng việc.



Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn: Chỉ đạo tập trung và Thảo luận

dân chủ. Chỉ đạo tập trung tức là người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và

phổ biến cho người lao động để thực hiện. Thảo luận dân chủ là người lao động

và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn

thực hiện công việc. Việc này có thể tiến hành theo ba bước:

- Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc

xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến các viết các tiêu chuẩn đó của họ.

- Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự

thảo cho người lãnh đạo.

- Người lãnh đạo thoả luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để

đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.

Thảo luận dân chủ phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc

xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối

với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.

Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá

Đây là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém”

việc thực hiện công việc của người lao động. Việc đánh giá này thông qua các

đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của cơng việc. Để chương

trình đánh giá có hiệu quả thì cần xây dựng được một cơng cụ đo lường tốt và

nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn

đánh giá có thể so sánh được, cần xác định cái gì cần được đo lường và đo bằng

những tiếu thức nào trong công việc của người lao động. Cần quyết định hệ

thống đo lường nên hướng vào các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện

công việc, các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc.



Xác định các kía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu

chuẩn đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá trong từng

phương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của cơng việc và mục đích

của đánh giá.

Thơng tin phản hồi về kết quả đánh giá

Quá trình này thường được thực hiện thông qua một buổi trao đổi của

người quản lý và người lao động ở cuối chu kỳ đánh giá. Trong cuộc phỏng vấn

đánh giá này toàn bộ tình hình thực hiện cơng việc của người lao động sẽ được

xem xét lại, qua đó cung cấp cho họ những thơng tin về tình hình thực hiện cơng

việc đã qua để có hướng hồn thiện sự thực hiện cơng việc đó của họ. Qua phỏng

vấn đánh giá thì các quyết định đối với người lao động về thù lao, vị trí làm việc,

kỷ luật hay các nhu cầu về đào tạo, phát triển cũng được thực hiện.

1.2. Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi cần tránh

Để công tác đánh giá đạt hiểu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc

cần phải đáp ứng những u cầu sau:

Tính phù hợp: Đó là sự phù hợp giữa những tiêu thức đánh giá với các tiêu

chuẩn thực hiện cơng việc. Mục đích của đánh giá cần phù hợp với mục tiêu

quản trị nhân lực và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.

Tính nhạy cảm: Điều này đòi hỏi những cơng cụ đo lường có khả năng

phân biệt được những mức độ hồn thành cơng việc khác nhau của người lao

động.

Tính tin cậy: Đó là sự nhất quán trong đánh giá. Nếu những cán bộ đánh

giá khác nhau cùng đánh giá một người mà đưa ra các kết quả khác nhau (không

do lỗi trong đánh giá) thì hệ thống đánh giá khơng đáng tin cậy.



Tính được chấp nhận: Đòi hởi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và

được sự ủng hộ của người được đánh giá.

Tính thực tiễn: Đó là các phương tiện đánh giá cần dễ hiểu, dễ thực hiện và

sử dụng đối với mọi người.

Với những yêu cầu trên, để đạt được mục tiêu của đánh giá, những lỗi cần

tránh khi đánh giá là:

Lỗi thiên vị: Điều này xảy ra khi người đánh giá ưa thích một người nào đó

hơn những người khác.

Lỗi xu hướng bình quân: Do một số lý do nào đó mà người đánh giá ngại

đánh giá và cho mọi người ở mức trung bình như nhau.

Lỗi thái cực: Là sự quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi của người đánh giá.

Lỗi định kiến do tập quán văn hố: Với những văn hố phong tục khác

nhau thì ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch đi.

Lỗi thành kiến: Người đánh giá khơng ưa thích một số người nào đó mà sự

đánh giá sẽ trở nên không khách quan.

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Những hành vi mới xảy ra với

người được đánh giá sẽ ảnh hưởng tập trung chú ý của người đánh giá do vậy mà

kết quả có thể bị chi phối.

1.3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Để đạt được mục đích của cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc, việc xây

dựng một chương trình hợp lý là rất cần thiết trong đó phương pháp đánh giá cần

được nghiên cứu và xây dựng dựa trên tính hợp lý, phù hợp với loại hình sản

xuất kinh doanh của từng tổ chức. Các tổ chức có thể lựa chọn phương pháp

đánh giá kết hợp các phương pháp sau đây để có một sự tối ưu cho chương trình

đánh giá của mình.



1.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ

Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp người đánh giá sẽ

cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá dựa

trên ý kiến chủ quan của mình thưo một thang đo từ thấp đến cao.

Phương pháp này được xây dựng với 2 bước quan trọng là lựa chọn các đặc

trưng và đo lường các đặc trưng. Các đặc trưng được chọn với cơ sở là liên quan

tới các mục tiêu của tổ chức và mô tả được hiệu quả của công việc. Các đặc

trưng được lựa chọn thường phải lượng hố được. Đó có thể là số lượng, chất

lượng hồn thành cơng việc, có thể là những hành vi, thái độ mà tổ chức mong

muốn ở người được đánh giá.

Phương pháp này có ưu điểm lớn là một phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận,

việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn. Những đặc trưng được lượng hoá

giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn. Đây là phương pháp phổ biến và hay

được áp dụng. Tuy vậy phương pháp này cũng có một số nhược điểm do việc đo

lường những đặc trưng đơi lúc gặp khó khăn khi đó là những hành vi, thái độ khó

đo lường. Người đánh giá do vậy mà dễ mắc lỗi do chủ quan như lỗi thành kiến,

thiên vị, xu hướng trung bình...

1.3.2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Ở phương pháp này người đánh giá sẽ ghi lại theo cách mơ tả những hành

vi có hiệu quả và những hành vi khơng có hiệu quả trong thực hiện cơng việc của

người lao động theo từng yếu tố của công việc.

Ưu điểm của phương pháp này dễ thấy là nếu ghi chép cẩn thận thì việc

thảo luận, phản hồi với người được đánh giá là rất dễ dàng, hạn chế được các lỗi

chủ quan. Nhưng nếu không được ghi chép cẩn thận, do yếu tố thời gian, do có



những sự kiện bị bỏ qua thì việc đánh giá sẽ trở lên thiếu chính xác. Điều này đòi

hỏi thời gian dành cho đánh giá phải được chú trọng đầy đủ.

1.3.3. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp đành giá bằng thang đo dựa trên hành vi kết hợp hai phương

pháp kể trên là phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự

kiện quan trọng, thang điểm đánh giá được ghi chép rõ ràng hơn và dễ tính điểm

hơn do đó là những hành vi có thật của người được đánh giá.

Với phương pháp này thì ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa

chọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do

những hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát. Nhược điểm của phương

pháp này là việc thiết kế mẫu rất tốn thời gian và chi phí. Nếu các hành vi không

được lựa chọn và mổ tả cụ thể sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả đánh giá và việc xác

định được đúng hành vi thực tế và biểu mẫu có thể gặp khó khăn do sự tương tự

giữa chúng được đưa ra.

1.3.4. Phương pháp so sánh

Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện

công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của

từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh thường được

dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động.

Những phương pháp này có ưu điểm là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ

thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng

tiến đối với người lao động. Nhưng chúng lại có những nhược điểm là dễ dẫn

đến lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gấn nhất. Việc cung cấp những thông tin

phản hồi bị hạn chế và chúng khơng có tác dụng khuyển khích sự cộng tác và

đồn kết trong tập thể lao động.



Các phương pháp có thể kể đến như phương pháp xếp hạng, phương pháp

phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp...

1.4. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện cơng việc

Để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, công tác quản trị nhân lực đóng

vai trò trung tâm trong sự thành, bại của mục tiêu đề ra. Việc đánh giá thực hiện

công việc nghiêm túc sẽ giúp nhà quản trị hoạch định, theo dõi, kiểm tra tiến

trình hồn thành mục tiêu tổ chức. Một chương trình đánh giá tốt cần được xây

dựng và tổ chức thực hiện chu đáo gồm các bước sau:

1.4.1. Cơng tác chuẩn bị chương trình đánh giá

Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng. Điều này tuỳ

thuộc vào lại hình sản xuất kinh doanh của tổ chức hay vào từng đợt hồn thành

cơng việc của tổ chức.

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá phụ thuộc rất lớn vào mục đích của đánh giá. Với

những mục đích đánh giá khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu quản trị nhân lực của

tổ chức thì phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu lựa chọn phù hợp.

Lựa chọn và đào tạo người đánh giá

Trong các tổ chức, thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá

hiệu quả nhất. Người đánh giá cũng có thể là người hướng dẫn trực tiếp, đồng

nghiệp, bản thân người được đánh giá, người dưới quyền, khách hàng, bạn

hàng… Việc lựa chọn người đánh giá tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá.

Những người tham gia đánh giá cần được đào tạo cụ thể để nắm được mục đích

của đánh giá, quy trình đánh giá, cách thức đánh giá để đạt hiệu quả tốt nhất cho

công tác đánh giá.



1.4.2. Đo lường sự thực hiện công việc

Sau khi thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người đánh giá được đào

tạo sẽ phổ biến tới người được đánh giá những tiều thức đánh giá đã được đưa

ra, hướng dẫn họ cách đánh giá và giải thích cho họ những thắc mắc có liên

quan. Phương pháp đánh giá cần đơn giản, dễ thực hiện và dễ hiểu. Việc tiếp cận

chương trình đánh giá của người được đánh giá do đó cũng dễ dàng hơn. Nếu có

nhiều người tham gia đánh giá thì ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp thường là

chủ đạo hơn và mang tính chất quyết định.

1.4.3. Thông tin phản hồi

Sau khi đánh giá, cán bộ đánh giá tổng hợp lại kết quả đánh giá và đưa ra

quyết định của riêng mình. Sau đó thơng tin phản hồi sẽ được đưa tới người

được đánh giá. Có thể có nhiều hình thức để đưa thơng tin phản hồi tới người

được đánh giá và phỏng vấn trực tiếp là cách thông dụng. Cán bộ đánh giá trao

đổi trực tiếp với người đánh giá để xác định lại quyết định của mình đồng thời

lắng nghe người được đánh giá đưa ra ý kiến của bản thân. Trong buổi nói

chuyện, tồn bộ tình hình thực hiện cơng việc của người được đánh giá được

xem xét, đồng thời những thông tin, những quyết định nhân sự và những khả

năng trong tương lai cũng được đưa ra. Sau đó cán bộ đánh giá và người được

đánh giá sẽ đưa ra quyết định cuối cùng.

Chương trình đánh giá thành cơng khi mục đích của cuộc đánh giá được

thực hiện. Các quyết định nhân sự sau đó sẽ được xác định tính đúng đắn trong

những lần đánh giá sau.



CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK

2.1. Giới thiệu chung về Techcombank

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổ

phần Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương

mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang

chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở

chính ban đầu được đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội.

Những mốc phát triển của ngân hàng: Năm 1995 Techcombank tăng vốn

điều lệ lên 51,495 tỷ đồng. Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh,

khởi đầu cho q trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đơ thị

lớn. Những năm tiếp theo Techcombank liên tục tăng vốn điều lệ và hệ thống

tiếp tục được mở rộng ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân

cận như Hải Phòng, Đà Nẵng… Năm 2003 ngân hàng triển khai thành cơng hệ

thống phần mềm Globus trên tồn hệ thống vào ngày 16/12/2003 nhằm đáp ứng

ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tiến hành xây dựng một biểu tượng

mới cho ngân hàng. Cuối 2005, vốn điều lệ của Techcombank đã đạt tới con số

555 tỷ đồng, khai trương phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ của hãng

Compass Plus. Năm 2006. Techcombank nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế

từ the Bank of NewYorks, Citibank, Wachovia, nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã

hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao. Tháng

8/2006, Moody’s, hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã cơng bố xếp

hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×