Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN

Tải bản đầy đủ - 0trang

(3) Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:



Mục tiêu, chiến lược của tổ chức.

Văn hóa của tổ chức.

Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp).

Quan hệ nhóm.

Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của nhân viên, nhất là các

chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực.

1.1.3 Tạo động lực trong lao động

1.1.3.1. Tạo động lực thơng qua khuyến khích vật chất

a. Tạo động lực thơng qua tiền lương, tiền công

Theo C.Mac: “Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà chỉ

là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”

Trong giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân,

NXB Giáo Dục, 1998, trang 152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt

động của thị trường sức lao động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động

là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động.”

Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền

công quá thấp không đủ để NLĐ tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan

cho con cái họ thì tiền cơng, tiền lương khơng thể trở thành động lực cho NLĐ

được, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền lương chỉ trở thành

động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho NLĐ, tạo cho họ yên tâm về khoản

thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc

trong chi trả tiền lương:

Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

+ Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng

tiền lương



+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các NLĐ khác nhau trong

nền kinh tế

Khi mức sống của NLĐ còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ

đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với NLĐ, đó là nhu cầu vật chất.

b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngồi tiền lương và tiền cơng nhằm

khuyến khích NLĐ mà tiền lương, tiền cơng khơng làm được.Tiền thưởng là một

dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm

tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả độ xuất ghi nhận những thành tích

xuất sắc của NLĐ như hồn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên

vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan

hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao

động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.

c. Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm

nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình

thường hoặc khơng ổn định.

Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng

chính:

+ Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp

cho người lao độn có thêm thu nhận, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà

họ phải làm. Ngồi ra, trợ cấo có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao

động, do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong

cơng việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với

họ. Do đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp.



+ Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những NLĐ.

Những NLĐ làm ở các mơi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm

thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi

ro rất lớn đang rình rập họ.

Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho

NLĐ.Dịch vụ cho NLĐ là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người

lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.Việc cung cấp

các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả NLĐ và doanh

nghiệp

1.1.3.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

a. Tạo động lực thơng qua phân tích cơng việc, đánh giá thực hiện cơng việc

chính xác

+ Phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc (PTCV) là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một

cách có hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể

trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc (Giáo trình Quản trị nhân

lực của trường Đại học kinh tế quốc dân, năm 2004 – NXB Lao động – Xã hội ).

PTCV có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho NLĐ. Nhờ có PTCV mà

người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với cơng việc đó. Nhờ có

PTCV rõ ràng mà NLĐ có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ

thể của mình trong cơng việc.

PTCV có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. PTCV rõ ràng, chi tiết sẽ

giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá thực hiện cơng việc chính xác,

có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật …. Đối với NLĐ, PTCV rõ ràng chi

tiết sẽ giúp NLĐ hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà

mình phải làm. Dựa vào bản PTCV họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ



được khen thưởng, Bản PTCV càng chi tiết thì đánh giá thực hiện cơng việc càng

chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với NLĐ.

Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng cơng

việc cụ thể. Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh

mẽ cho NLĐ làm việc.

Bản phân tích cơng việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người

lao động. Từ cơ sở đó người lao động ln ln quan tâm xem doanh nghiệp cơng

nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc

của doanh nghiệp .

+ Đánh giá thực hiện công việc (THCV)

Đánh giá THCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình

hình thực hiện cơng việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được

xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ.

Để đánh giá THCV trở thành cơng cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ trong

doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá

THCV chính thức và cơng khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người

đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chun mơn và đạo đức nghề nghiệp.

Hệ thống đánh giá THCV cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải

được phổ biến tới từng NLĐ. Từ đó NLĐ có thể biết được kết quả THCV của mình

như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả THCV

của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được

hiệu quả công việc cao nhất.

Hệ thống đánh giá THCV phải khoa học và rõ ràng. Để áp dụng bất cứ hệ

thống đánh giá THCV nào vào doanh nghiệp của mình thì doanh nghiệp cũng phải

nghiên cứu rõ ràng tính chất cơng việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc,

phân tích cơng việc rõ ràng…..chúng ta khơng thể lấy một hệ thống đánh giá THCV

của một công việc này để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ thống đánh



giá THCV của doanh nghiệp này để áp dụng máy móc trong doanh nghiệp mình

được.

Hệ thống đánh giá THCV đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học,

rõ ràng và đã được công khai tới từng NLĐ nhưng thực hiện nó như thế nào? Đó

chính là nhiệm vụ của người đánh giá. Quá trính đánh giá THCV thường chịu ảnh

hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá. Vì thể, người đánh giá THCV

trước hết cần phải có trình độ chun mơn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm

việc phân minh…. Như thế mới có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong

quá trình đánh giá THCV.

Vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự cơng nhận của doanh nghiệp đối với

q trình làm việc của NLĐ. Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc

trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật….. Kết quả đánh giá THCV càng

chính xác càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lòng tin của NLĐ với doanh nghiệp

vì thế tạo động lực của NLĐ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của

NLĐ, tăng sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp.

b. Tạo động lực thơng qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều

kiện làm việc

Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được

bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên,

khơng phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu

quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí lao

động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thơng

mà cả những lao động có trình độ chun mơn cao.

c. Tạo động lực thơng qua đào tạo và thăng tiến

Việc lựa chọn NLĐ nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không

những có ảnh hưởng tới động lực lao động của NLĐ đó mà còn ảnh hưởng rất lớn

tới động lực lao động của những NLĐ khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có

khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ



không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho cơng ty mà còn tạo cho NLĐ đó một động

lực làm việc rất lớn. Không những thế những NLĐ khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu

theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và

thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được NLĐ làm việc hiệu quả,

nâng cao NSLĐ. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các

doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thơng qua đào tạo, thăng tiến với các hình

thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi

mặt cho người lao động.

d. Tạo động lực thơng qua bầu khơng khí làm việc

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành

viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường

người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm

việc. Do vậy, khơng khí nơi làm việc có ảnh hưởng vơ cùng lớn tới tâm lý của

người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động

thông qua bầu khơng khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống

biện pháp tạo động lực cho người lao động thơng qua kích thích tinh thần. Trong

doanh nghiệp ln duy trì được bầu khơng khí làm việc thân thiện, mọi người tôn

trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm

lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên ln ln có nỗ lực phấn đấu

khơng ngừng và ln duy trì được khơng khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình

làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.

1.2 Các học thuyết động viên

1.2.1 Học thuyết F.W. Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1916) là người sáng lập ra khoa học

quản lý và được gọi là “cha đẻ của quản lý khoa học”. Ơng xuất thân là một cơng

nhân cơ khí ở Mỹ, kinh qua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng cơng trình sư.

Với kinh nghiệm dày dặn của mình, ơng đã phân tích q trình vận động (thao tác)



của cơng nhân, nghiên cứu quy trình lao động hợp lý (với các động tác khơng trùng

lặp, tốn ít thời gian và sức lực) để đạt được năng suất cao. Đó là sự hợp lý hóa lao

động, theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học. Với các cơng trình

nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy” (1903), “Những nguyên lý quản lý theo khoa học”

(Principles of scientific management) năm 1911, ơng đã hình thành thuyết Quản lý

theo khoa học, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ.

F.W.Taylor đưa ra các nguyên tắc quản trị như sau:

- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công

nhân với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình cơng nghệ phù hợp

(chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần việc. Định mức được

xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác).

- Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân “vạn năng”

(biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùng với

các thiết bị, cơng cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và mơi trường làm việc

thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo ngun tắc

chun mơn hóa cao độ.

- Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về

chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của công

nhân.

- Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trung

vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức

năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến;

tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.

Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp;

kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua các

nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa

q trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu

chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân cơng chun mơn



hóa (đối với lao động của cơng nhân và đối với các chức năng quản lý); và cuối

cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích

thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất).

1.2.2 Thuyết nhu cầu của Maslow (thiếu hình minh họa)

Hệ thống nhu cầu do nhà tâm lý học Abraham Maslow xây dựng nên là một

trong những mơ hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá

nhân. Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống

phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp đến cao:

- Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu

mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải

chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như khơng khí để thở, giấc

ngủ và nước uống … chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó

mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.

- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý

được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với

những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ

khơng thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc

trong điều kiện an tồn.

- Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an tồn thì ngay

lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc

đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là

thành viên của một tập thề nào đó.

- Nhu cầu được tơn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn

có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác.

Maslow đã chia ra làm hai loại: loại thứ nhất là mong muốn về sức mạnh, sự đạt

được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do; loại thứ hai là mong muốn

về thanh danh, uy tín, địa vị, được chú ý, được thể hiện mình …



- Nhu cầu tự hồn thiện mình: Maslow cho rằng “mặc dù tất cả các nhu cầu

trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất

hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”.

Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó.

Từ đó có thể thấy rằng khơng phải trong cùng một thời kỳ, mọi người đều xuất hiện

những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu

khác nhau. Nhưng về nguyên tắc thì các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi

được khuyến khích, được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.

1.2.3 Thuyết ngũ hành nhu cầu

Con người là vũ trụ được cấu trúc thành năm yếu tố cơ bản, được gọi là ngũ

hành: Kim, Mộc, Thủy, Hỏa, Thổ.

Sự phát triển của con người và vũ trụ được dựa trên cơ sở tác động qua lại

giữa năm hành trên theo hai nguyên lý:

Tương sinh: Kim – Thủy – Mộc – Hỏa – Thổ – Kim.

Tương khắc: Kim – Mộc – Thổ – Thủy– Hỏa – Kim.



Nguồn: Bài giảng môn Hành vi tổ chức – TS. Thái Trí Dũng

Mũi tên bên ngồi biểu hiện cho quan hệ tương sinh: từ nhu cầu sinh lý, vật

chất được đáp ứng đầy đủ sẽ sinh ra nhu cầu an toàn; nhu cầu an tồn được đảm bảo



thì sẽ nảy sinh ra nhu cầu giao tiếp; dẫn đến được tôn trọng sẽ sinh ra thành tích.

Mũi tên bên trong (hình ngơi sao) biểu thị cho mối quan hệ tương khắc.

1.2.4 Thuyết hai nhân tố Herzberg

Năm 1959, Frederic Herzberg - lý thuyết gia quản trị người Mỹ - đã chia các

yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa

mãn bên ngồi và yếu tố thúc đẩy – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong.

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của

người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự

hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố

này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường của người lao động. Khi

các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu khơng

có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt,

sự thừa nhận thành tích, bản thân cơng việc của người lao động, cơ hội thăng tiến.

Đây chính là các nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc

điểm của nhóm này là nếu khơng được thỏa mãn thì sẽ dẫn đến bất mãn, còn nếu

được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà

quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của

nhân viên.

1.2.5 Thuyết X và thuyết Y của McGregor

Douglas McGregor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con

người với thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về

việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời

sống công ty.

Theo thuyết X, các nhà quản lý thường đặt ra những giả thuyết sau đây và có

xu hướng hướng tới một phong cách kiểm soát chặt chẽ trong quản lý:



Người lao động vốn dĩ khơng thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh cơng

việc bất cứ khi nào có thể. Vì người lao động vốn dĩ khơng thích làm việc, nên nhà

quản lý buộc phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu

mong muốn. Nhà quản lý cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và bất cứ

ở đâu. Hầu hết cơng nhân đặt vấn đề an tồn lên trên tất cả các yếu tố khác liên

quan đến cơng việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng, thậm chí khơng có những ước

mơ hay hồi bão.

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường đặt ra những giả thuyết sau đây và có

xu hướng hướng tới một phong cách quản lý là thúc đẩy, phát triển các tiềm năng

của nhân viên và giúp họ triên khai chúng nhằm hồn thành các mục tiêu chung:

Người lao động có thể nhìn nhận cơng việc có tính chất tự nhiên như là sự

nghỉ ngơi hay là trò chơi. Người lao động một khi đã cam kết với các mục tiêu

thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình, do đó điều khiển

hay đe dọa khơng phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu

chung của tổ chức. Tài năng và sự sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người chứ

không phải chỉ có ở những người làm cơng tác quản lý, vấn đề là làm sao để khơi

gợi dậy được tiềm năng đó.

1.2.6 Thuyết Z của William Ouchi

William Ouchi đã viết về Thuyết Z trong cuốn sách năm 1981 của mình.

Trong lý thuyết này, ơng đã kết hợp những triết lý quản lý của Nhật Bản và triết lý

quản lý truyền thống của Mỹ.

Nhằm giảm tỷ lệ nhân viên bỏ việc, tăng cam kết gắn bó của họ, nâng cao

tinh thần và sự hài lòng đối với cơng việc, tăng năng suất, Ouchi cho rằng một tổ

chức cần thực hiện các bước sau:

Xây dựng văn hóa: Các triết lý và văn hóa cơng ty cần được hiểu và thực

hiện bởi tất cả các nhân viên, và nhân viên cần tin tưởng vào công việc họ đang

làm.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×