Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Phương pháp định lượng

Phương pháp định lượng

Tải bản đầy đủ - 0trang

Ví dụ, mức độ xuất sắc đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

- Biết cách sử dụng nhanh, chính xác các loại máy văn phòng như máy fax,

vi tính, v.v…

- Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợp đồng,

tài liệu, E-mail, hình thức trình bày đẹp.

- Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần một cách

thuận lợi, nhanh chóng.

Mức độ khá đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

- Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, v.v…

- Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail theo yêu cầu,

hình thức trình bày khá.

- Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.

Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

- Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, v.v…

- Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail nhưng tốc độ

còn chậm, đơi khi phải hỏi lại lãnh đạo về cách thức trình bày.

- Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.

Mức độ yếu đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

- Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ còn chậm.

- Khi soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail thường phải hỏi lại

cách trình bày sau đó, lãnh đạo thường phải kiểm tra lại các tài liệu văn

bản về mức độ chính xác.

Mức độ kém đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

- Sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ chậm, khơng chính xác.

- Khơng biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả

thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện

công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần

lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ

không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng các phương

pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yếu cầu đối với kết quả thực

hiện công việc:

- Sắp xếp thứ tự và cho điểm

- So sánh cặp và cho điểm

Trong ví dụ trên đây, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêu

cầu chủ yếu, có thể có kết quả về tầm quan trọng của từng yếu tố như trình bày

trong bảng 02. Trong thực tế, giám đốc của các doanh nghiệp sẽ có những yêu

16



cầu khác nhau về ngoại hình, khả năng chun mơn nghiệp vụ, tính tình, sức

khỏe, v.v…của người thư ký. Do đó, các kết quả đánh giá về tầm quan trọng của

các yêu cầu chủ yếu đối với hoạt động của người thư ký cũng sẽ thay đổi.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh

giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên

điểm số trung bình của các u cầu, có tính đến trọng số của các u cầu đó,

theo cơng thức:

n

∑ Ki x Gi

1

Gt/b =

Ki



Trong đó:

Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên.

n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem

bước 1).

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i.

Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của

nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên

dựa theo nguyên tắc sau:

• Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu nào chủ yếu nào, nhân viên

sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thun chuyển cơng

tác.

• Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm G t/b, nhân

viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/b≥8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc.

Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: nhân viên được đánh giá là khá.

Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: nhân viên được đánh giá là trung bình.

Nếu Gt/b < 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu.

Ví dụ: đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư ký giám đốc có những yêu

cầu chủ yếu và tầm quan trọng tương ứng của mỗi yêu cầu như trong bảng 03.

Bảng ví dụ: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư ký giám đốc

17



Yêu cầu chủ yếu



Trọng số Điểm

Điểm

(thang

theo

điểm 10) trọng số



1. Chuyên môn nghiệp vụ:

- Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ 5

văn phòng và biết cách soạn thảo tài

liệu, văn bản.



8



40



6



60



7



42



• Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, 8

gọn gàng, đúng giờ.

9

3. Ngoại hình: dễ nhìn, thanh lịch.



10



80



9



81



4. Sức khỏe tốt.



8



9



72



4



8



32



- Khả năng giao dịch với khách hàng và

10

đối ngoại tốt.

- Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài

liệu, chuyển đúng đối tượng cần thiết.

6

2. Đặc điểm cá nhân:

• Trung thành, đáng tin cậy.







50



417



Điểm đánh giá cuối cùng: (417/50) = 8,034

Nhân viên có số điểm như trên sẽ được đánh giá chung là khá.

10. Phương pháp 360O

Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp

đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên với tên gọi: 360 O. Và nếu

cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía

cạnh của việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên.

Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân

viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng

nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và cuối cùng là

bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá

của nhân viên, bản đánh giá của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới

quyền… Kết quả tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa

các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do

bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan

18



hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân

tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên

cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà

chúng ta đánh giá.

a. Tiêu chuẩn đánh giá

Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm

việc của nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là

các vấn đề liên quan đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập,

sáng tạo…Dĩ nhiên, các khái niệm này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu.

Để có được một điểm số tương đối chính xác, ta cần phải xác định được những

tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản

ánh được các hành vi của nhân viên. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc

theo nhóm”: người nhân viên có khả năng hoạch định được mục đích và nhiệm

vụ của anh ta đối với bản thân và đối với cơng ty khơng? Một người bình thường

khơng phải là chun gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này khơng mấy

khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin

cậy.

Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một

cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu khơng thì việc đánh giá sẽ trở nên khó

khăn và thiếu khách quan.

b. Thang điểm đánh giá

Tùy vào từng hồn cảnh cụ thể của từng cơng ty mà thang điểm đánh giá có

thể được điều chỉnh cho hợp lý. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử

dụng thanh bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Trong thực tế quản

lý nhân sự thường dùng thang bảng 1-5 là chuẩn mực.

c. Thiết lập bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp phản hồi 360 độ không chỉ để

dành cho các chuyên gia cao cấp đánh giá và cho điểm nhân viên dưới quyền,

mà chủ yếu là nó nhắm đến việc làm rõ mỗi mục nêu lên trong đó có ý nghĩa gì,

nếu khơng, các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau có thể sẽ diễn giải

thang điểm đó theo những cách khác nhau.

Ví dụ, nếu trong bảng câu hỏi viết đại loại rằng: “Hãy đánh giá năng lực

lãnh đạo của anh/chị A theo thang điểm từ 1 đến 5”, thì đối với một nhân viên

bình thường, thang điểm này sẽ khơng khác biệt nhiều lắm so với cách chấm

điểm trong trường học với điểm 10 là xuất sắc. Thế nhưng ý nghĩa của điểm số,

theo quan điểm của mỗi người, lại có thể không đồng nhất với ý nghĩa mà họ đặt

ra cho việc đánh giá.

Nhiều công ty sử dụng thang điểm 5 để đánh giá những phẩm chất chuyên

môn của nhân viên như sau:

19



- (5) – trình độ chun mơn đạt mức độ cao, thể hiện được trong những

điều kiện cực kỳ phức tạp và khó khăn, phát triển và nâng cao tay nghề,

đồng thời trợ giúp và đào tạo những nhân viên khác.

- (4) – có kinh nghiệm làm việc, thể hiện được khả năng trong những điều

kiện phức tạp vừa phải.

- (3) – kinh nghiệm ở mức cơ sở, thể hiện được khả năng trong phần lớn

các tình huống thơng thường.

- (2) – mức độ phát triển còn kém, đơi khi khả năng được bộc lộ và nhân

viên cũng nhận thức được tầm quan trọng của những năng lực đó và cố

gắng phát triển nó.

- (1) – hồn tồn khơng có năng lực lãnh đạo.

Ngồi ra, khi đề nghị đánh giá một người nào đó trong cơng ty, ban lãnh

đạo có thể tìm hiểu về việc anh ta gây thiện cảm với mọi người ra sao và anh ta

thu xếp các mối quan hệ với đồng nghiệp thế nào. Nói cách khác, lãnh đạo cơng

ty sẽ có cơ hội xem xét tính bền vững của tập thể thơng qua việc đánh giá một

nhân viên đơn lẻ.

Những bảng câu hỏi sử dụng để đánh giá tính sáng tạo cũng khơng thể nói

chung chung: “Hãy đánh giá mức độ sáng tạo của anh/chị A theo thang điểm:

5 – cao.

4 – khá.

3 – trung bình.

2 – dưới trung bình.

1 – kém.

Trước khi đề nghị mọi người đánh giá khả năng sáng tạo của nhân viên,

lãnh đạo công ty cần làm rõ những yêu cầu ẩn chứa trong khái niệm này, cũng

như sự thể hiện nào của tính sáng tạo khơng được tính đến ở đây, nghĩa là việc

đánh giá không thể là đánh giá chung chung, mà là đánh giá con người, sự việc

trong bối cảnh của doanh nghiệp.

d. Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên on-line

Những giai đoạn đầu tiên hình thành phương pháp đánh giá 360 o, người ta

thường quen với hình thức các bảng câu hỏi, người được hỏi điền vào các bảng

câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này bộc lộ nhiều hạn chế.

Thứ nhất, nhân viên nhân sự phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin.

Thứ hai, nếu khách hàng được ủy quyền đánh giá năng lực và hiệu quả công

việc của nhân viên đang thi hành công vụ ở một thành phố xa xơi nào đó, q

trình đánh giá sẽ bị chậm lại. Và cuối cùng, việc tổng kết đánh giá bằng tay sẽ

tốn nhiều công sức.

Trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá năng lực và hiệu quả

công việc của nhân viên on-line cũng không phải là việc mới mẻ. Trong lúc

20



nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá năng lực và hiệu quả công

việc của nhân viên trên giấy thì hiện nay cũng có khơng ít cơng ty sử dụng

phương pháp đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên on-line.

Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy

tính của nhân viên, và việc này được đảm bảo tính anh tồn cao: mỗi một cá

nhân đều có một mã khóa để có thể vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá

- một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà

quản trị nhân sự công ty cũng như cho chính nhân viên. Nó cho phép nhà quản

trị quản lý việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên theo một

hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân viên:

lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các nhân

viên mới vào thử việc…Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị

định hướng cho nhân viên các chương trình huấn luyện bổ sung để nâng cao

trình độ của nhân viên.

Dĩ nhiên, khơng phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các

vấn đề nhân sự nội bộ một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp tiết kiệm sức lực, thời

gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn. Sau khi

biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân

viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất kết quả đánh giá.

e. Thông tin phản hồi:

Giai đoạn cuối cùng của hoạt động đánh giá là đảm bảo thông tin phản hồi

(dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với các nhà quản lý hay gửi thư

điện tử). Điều quan trọng ở đây là làm sao để người vừa bị “mổ xẻ” trong cuộc

điều tra rộng rãi đó biết được các kết quả của nó. Bên cạnh đó, anh ta cần phải

hình dung rõ ràng về việc những kết quả của cuộc đánh giá sẽ được sử dụng vào

mục đích gì, cũng như sử dụng như thế nào.

Sau khi tổng kết cuộc đánh giá, các kết quả của nó cần được so sánh với kết

quả của các cuộc thăm dò trước đó, rút ra kết luận để trình lên lãnh đạo và đảm

bảo để các kết quả này được sử dụng trong tương lai, ví dụ trong trường hợp tổ

chức cơ cấu nhân sự của công ty.

ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ QUAN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIỆT NAM



Thế giới đang hướng tới các phương pháp quản trị nhân sự thời 4.0 thì tại

Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp mới chỉ quản trị nhân sự mang phương

pháp thời kỳ 2.0. Tuy nhiên có một số nhóm ngành thì phương pháp quản trị

nhân sự được đánh giá rất cập nhập phương pháp, xu hướng của thế giới đó là

nhóm các ngân hàng, nhất là các ngân hàng thương mại cổ phần như: Ngân hàng

thương mại cổ phần Sài Gòn, Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu

Việt Nam, Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng

thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam… Đa phần các nhân hàng đều đã áp

dụng một hoặc nhiều phương pháp đo lường hiệu quả quản trị nhân lực đã nêu ở

trên, trong đó nổi bật là 03 phương pháp:

21



1. Chỉ số KPI:

Áp dụng cho tất cả các cấp độ từ cấp quản lý cao cấp, cấp trung đến nhân

viên. Đầu năm các ngân hàng đều xây dựng chỉ số KPI cho mỗi vị trí nhân sự,

phòng ban trên cơ sở mục tiêu chung doanh nghiệp, mục tiêu chung của khối,

phòng ban và mục tiêu mỗi vị trí . Cuối năm căn cứ kết quả đạt được sẽ xem xét

tăng lương, tăng bậc cho vị trí nhân sự đạt kết quả KPI cao.

Ví dụ: Chỉ tiêu KPI cho 1 nhân viên Dich vụ khách hàng trong một năm

- thẻ tín dụng 3 chiếc/ tháng chiếm 20%

- 2 hợp đồng bảo hiểm nhân thọ/ tháng 30%

- Huy động 500 triệu/ tháng đạt 20%

- Tài khoản mở mới, dịch vụ khác... 30%

- Đạt dưới 50%- 70% (2 tháng liên tục xem xét cho thôi việc)

- Đạt trên 70%-90% loại B

- Đạt 90% -100% loại A

- Đạt trên 100% loại xuất sắc

Căn cứ xếp loại sẽ được ăn lương kinh doanh theo hiệu quả công việc của

từng nhân viên và lợi nhuận Chi nhánh, phòng giao dịch đó đạt được trong kỳ.

2. Danh mục kiểm tra:

Với mỗi nhân viên khi đi làm đều phải thực hiện chấm công ra vào bằng

máy chấm vân tay. Đây là phương pháp chấm công cũng đồng thời là phương

pháp điểm tra, qua việc thực hiện chấm công có thể xác định:

- Nếu nhân viên nghỉ phép phải có giấy đồng ý của cấp trên nộp cho phòng

Nhân sự.

- Nếu đi muộn trên 3 lần (Khơng giải trình được lý do) sẽ bị nhắc nhở lần 1,

lần 2 liên tiếp bị trừ lương 500 ngàn đồng/ tháng (như Ngân hàng thương

mại cổ phần Sài Gòn đang áp dụng).

3. Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn thì cứ 3 tháng một lần các

nhân viên sẽ được thực hiện khảo sát online về sự hài lòng về mơi trường làm

việc, công việc đã làm, đưa các ý kiến kiến nghị, góp ý.

Hằng tháng nhân viên của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn được

đào tạo online và ofline kiến thức, kỹ năng chuyên môn của nhân viên để trau

dồi, nâng cấp trình độ chun mơn, kĩ năng làm việc.

Đồng thời mỗi nhân viên giao dịch phải có được bảng tổng hợp kết quả

đánh giá sự hài lòng của khách hàng (thường áp dụng 50 phiếu/ 1 nhân viên / 01

22



tháng) về cách phục vụ của nhân viên thông qua giấy khảo sát tại quầy giao

dịch.

KẾT LUẬN



Nhân lực được hiểu là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm

cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển

của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham

gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động.

Quản lý, khai thác, sử dụng hiệu quả và hợp lý các nguồn lực của đất nước

góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội là một

nhiều vụ quan trọng của mỗi quốc gia nói chung và Việt Nam chúng ta nói riêng.

Trong các nguồn lực đó thì nguồn nhân lực là nguồn lực có vai trò quyết định sự

tồn tại và phát triển của đất nước.

Nhân lực nói riêng và nguồn nhân lực nói chung khi đi sâu nghiên cứu các

mặt thì đều chứa đựng trong mình hai đặc điểm cơ bản là số lượng và chất

lượng, số lượng phản ánh qua quy mô và tấc độ tăng trưởng dân số, còn chất

lượng phản án trình độ, sự phát triển của dân số.

Quản trị nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong

muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên làm việc trong doanh

nghiệp tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu.

Hiện nay đang phổ biến 10 phương pháp, công cụ đo lường hiệu quả quản

trị nhân lực là:

1. Chỉ số KPI (Key Performance Indicator)

2. Thang đo đồ họa (Graphic Rating Scales):

3. Danh mục kiểm tra (Check-list)

4. Ghi chép các sự kiện quan trọng (Critical Incidents)

5. Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi (Behavioural Anchored Rating

Scales – BARS)

6. Các phương pháp so sánh (Comparative Evaluation Approaches)

7. Phương pháp bản tường thuật

8. Quản trị theo mục tiêu

9. Phương pháp định lượng

10. Phương pháp 360 độ

Qua tham khảo nhóm các ngân hàng, nhất là các ngân hàng thương mại cổ

phần như: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn, Ngân hàng thương mại cổ

phần xuất nhập khẩu Việt Nam, Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương

Việt Nam, Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam… Nhóm đã tổng

hợp thì thấy đa phần các nhân hàng đều đã áp dụng một hoặc nhiều phương

23



pháp đo lường hiệu quả quản trị nhân lực đã nêu ở trên, trong đó nổi bật là 03

phương pháp là: Chỉ số KPI; Danh mục kiểm tra và Đánh giá bằng thang đo dựa

trên hành vi.

TÀI LIỆU THAM KHẢO



1. Huỳnh Thị Thu Sương (2017), Sách chuyên khảo “Quản trị nguồn nhân lực

nguyên tắc và vận dụng trong thực tiễn”, NXB Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị Nhân lực,

Trường Đại học KTQD;

3. Mathis, R.L. & Jackson, J.H. (2008), Human Resource Management (12th

ed.). Mason, Oh: Thompson/South-Western. ISBN 13: 978-0-324-54303-2;

ISBN 10: 0-324-54303-4.

4. Phung Xuan Nha, Le Quan & Ho Nhu Hai (2013), Human Resource

Development for Innovation, Vietnam National University Publishing House.

5. Dibella A. J & Nevis E. C (1998), How Organizations Learn?, Jossey – Bass

Publishers, San Fransisco.

6. Brian E.Becker, Mark A.Huselid & Dave Ulrich (2001), The HR scorecard,

Harvard business school press, Boston, Massachusetts.

7. David Parmenter (2007), Key Performance Indicators, in the United States

of America.



24



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Phương pháp định lượng

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×