Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
1: xây dựng chiến lược tuyển mộ

1: xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tải bản đầy đủ - 0trang

Thông thường, các công ty, doanh nghiệp dựa vào quy mơ hiện có và

chiến lược phát triển lâu dài của cơng ty cũng như tiên đốn về sự biến động có

thể xảy ra trong tương lai về cơng nghệ, kĩ thuật , kinh tế, văn hóa xã hội mà tính

tốn nhu cầu cần có về nhân sự tại cơng ty, Nhu cầu nguồn lực nhân sự phải

được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu về số lượng, chất lượng, đặc biệt

xác định rõ ràng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp , trực tiếp , từng bộ

phận, ngành nghề, sau đó tổng hợp chung lao động tồn cơng ty.

Đây là bước xác định số lượng nhân viên cần tuyển cho vị trí còn thiếu,

sau đó thông qua tỉ lệ sàng lọc giữa các ứng viên , tổ chức sẽ quyết định được

bao nhiêu người cần cho từng vị trí. Tỉ lệ sàng lọc sẽ ảnh hưởng đến chi phí tài

chính , tâm lý của người cần tuyển và kì vọng của ứng viên xin việc.

Người quản lý cần cơng bằng, khơng thiên vị hay có định kiến trong q

trình tuyển dụng.

Để có kế hoạch tuyển dụng nhân sự đáp ứng được nhu cầu của công ty ,

người quản lý cũng cần đánh giá chính xác tình hình nhân sự sẵn có , căn cứ vào

thống kê đội ngũ lao động hiện có về số lượng, chất lượng, loại trừ đi những

biến đổi dự kiến như nghỉ hưu, thai sản, thun chuyển, thăng tiến, tính tốn và

cân đối giữa lao động hiện có của cơng ty và nhu cầu để có quyết định phù hợp.

Nếu thiếu về lao động, có thể xảy ra hai trường hợp: thiếu lao động,

cần tuyển từ bên ngoài. Thiếu chất lượng, cần lên kế hoạch đào tạo, bố trí, sắp

xếp lại, thuyên chuyển, bồi dưỡng đào tạo….

Thường thì tỉ lệ lao động thất nghiệp càng lớn, thì việc tuyển dụng của

doanh nghiệp càng dễ dàng hơn.

b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng , cần có sự lựa chọn phù

hợp để quyết định sẽ sử dụng nhân sự trong tổ chức hay từ nguồn bên ngồi.

• Nguồn bên trong: Khi tuyển dụng những người từ nội bộ trong tổ chức

là việc đưa người đó vào làm việc ở các vị trí khác, thường là cao hơn, tạo cho

họ động lực để làm việc,

5



ưu điểm: giảm chi phí làm quen với cơng việc,chi phí đào tạo , học việc,

q trình lao động diễn ra lien tục, không bị gián đoạn và người lao động đã

được thử thách qua về lòng trung thành với tổ chức.

nhược điểm: dễ tạo sự chia rẽ nội bộ, tâm lý bất ổn ở những nhân viên còn

lại , có thể khiến chất lượng lao động tại cơng ty đi xuống, không tạo ra sự khác

biệt trong tổ chức.

• Nguồn bên ngồi:

Ưu điểm: đáp ứng được các u cầu mới của tổ chức, có trình độ phù hợp

và khả năng thích ứng với yêu cầu thay đổi, chuyển động của tổ chức

Nhược điểm: mất chi phí đào tạo, làm quen với công việc, gây tâm lý thất

vọng với nhân viên trong nội bộ, có thể sẽ có nhầm lẫn trong q trình tuyển

dụng do phía quản lý và ứng viên chưa thực sự hiểu nhau.

c. Quy trình tuyển chọn:

Đây là bước quan trọng giúp đơn vị có thể đưa ra các quyết định tuyển

chọn đúng đắn nhất.

Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng:

Bao gồm việc thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng , thành

phần, xác định nhiệm vụ, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các

văn bản lien quan đến tuyển dụng, các văn bản luật

Bước 2: thông báo tuyển dụng:

Nêu rõ yêu cầu, tiêu chí, tính chất cơng việc, các nội dung cần thiết khác.

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:

Sau khi đưa ra thong báo tuyển dụng, công ty sẽ nhận hồ sơ của ứng viên,

ghi vào sổ xin việc, phân loại chi tiết để sau này dễ sử dụng, hồ sơ cần đầy đủ

giấy tờ, văn bằng, chứng chỉ cần thiết. Tổ chức sẽ xem xét tính trung thực của

các giấy tờ chứng chỉ , làm rõ những điểm còn nghi vấn , xác minh lại. Việc

nghiên cứu hồ sơ có thể giúp cơng ty loại bỏ những ứng viên khơng hồn tồn

đáp ứng được u cầu của cơng việc, tiết kiệm chi phí tuyển dụng.

Bước4:tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:

Bước này sẽ xác lập mối quan hệ giữa người tìm việc và nhà tuyển dụng,

vì vậy cần được diễn ra trong môi trường thoải mái, tôn trọng lẫn nhau, câu hỏi

6



đưa ra nên là những câu hỏi chung, kết hợp quan sát hình thức, tránh hỏi những

vấn đề riêng tư.

Bước 5: trắc nghiệm tuyển chọn:

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách

phân loại khác nhau, có thể theo nhóm hoặc theo cá nhân, tùy theo cơ cấu hay

hết quả đánh giá . Thơng thường thì có : trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm

năng khiếu, trắc nghiệm tính cách , trắc nghiệm tính trung thực, trắc nghiệm y

học.

Lợi thế: phát hiện được khả năng tiềm ẩn của ứng viên, dự đốn được kết

quả cơng việc trong tương lai.

Nhưng bên cạnh đó, chúng ta cũng cần chú ý : xem xét tình trạng giả mạo

trong trả lời, khơng nên gây căng thẳng quá về mặt tâm lý, hạn chế đặt những

câu hỏi quá riêng tư.

Khi sử dụng các thông tin trắc nghiệm để đưa ra dự đoán , cần lưu ý đến

độ chính xác của thơng tin để tránh dự đốn sai.

Bước 5: Phỏng vấn:

Đây là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có “

tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu và khả năng đáp ứng khơng, thơng

qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Phương pháp này được nhiều công

ty áp dụng, trong đó thường có hai cách phỏng vấn:

-



Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ



thống chuẩn mực nào . Nhà tuyển dụng có thể đặt ra bất kì câu hỏi nào nảy ra

trong đầu . Về hình thức, phương pháp này giống như một cuộc trò chuyện

ngẫu hứng, khá thoải mái nhưng lại khơng giúp nhà tuyển dụng dự đốn được

khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.

- Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ

thống câu hỏi đã định sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề về công việc để đánh

giá ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không, thông thường các câu

trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là

mức độ phù hợp nhất với yêu cầu.

7



Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm

khác nhau:

+ Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử

trong một tình huống khó khăn có liên quan đến cơng việc. Ví dụ : đặt ứng viên

ở vị trí quản lý cấp trung, và yêu cầu đưa ra hướng xử lý nếu có một nhân viên

có mối quan hệ mật thiết với cấp trên thường xuyên vi phạm kỉ luật, nội quy của

công ty.

+ Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong

một tình huống thực tế, ví dụ như cách ứng xử khi tiếp nhận phản hồi từ khách

hang về chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ không tốt, khi khách hang đang

hết sức giận dữ, cáu gắt thậm chí có những lời lẽ không hay.

+ Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý : Ứng viên được hỏi một loạt các

câu hỏi liên quan tới công việc nhưng không liên quan đến cơng ty hay vị trí

đang ứng tuyển , ví dụ như : mơn học u thích nhất của trung học phổ thông .

+ Phỏng vấn tạo áp lực : Nhà phỏng vấn cố tình đưa các ứng viên vào tình

thế khó chịu bằng hang loạt các câu hỏi soi mói, thơ lỗ hoặc vơ dun để kiểm

tra khả năng kiềm chế, tiết chế cảm xúc , giải tỏa áp lực hay khơng. Ví dụ nhà

phỏng vấn tấn cơng tới tấp ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, đồng

nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương bổng , nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ….

Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết

quả sai.

Nói chung, mỗi phương pháp đều có ưu điểm và hạn chế riêng, người

quản lý cần linh hoạt , kết hợp để có kết quả tốt nhất.



Bước 6: Khám sức khỏe, đánh giá thể lực của ứng viên:

Để đạt được hai mục đích, bố trí cơng việc phù hợp với tình trạng sức

khỏe của ứng viên, tránh những đòi hỏi khơng chính đáng của ứng viên với đền

bù sức khỏe không do doanh nghiệp gây ra.

Bước 7: phỏng vấn với người quản lý trực tiếp:

8



Mục đích: kiểm tra lại năng lực của ứng viên , giúp cho ứng viên và người

quản lý tương lai có sự thấu hiểu nhất định, ăn khớp hơn khi làm việc, tránh sự

bỡ ngỡ.

Bước 8: Tham gia công việc:

Để cho ứng viên có thể nhìn rõ những cơ hội, thách thức trong công việc

như : mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn với cơng

việc.

Bước 9: ra quyết định tuyển dụng:

-



Kí hợp đồng : thể hiện rõ quyền lợi và nghĩa vụ của cả hai bên

Thử việc: kết thúc giai đoạn thử việc cần có một bản nhận xét, đánh



giá của người quản lý trực tiếp , nếu kết quả đánh giá tốt sẽ xem xét đến việc

tiếp tục hợp đồng, nếu khơng tốt có thể hủy.

4.2 : đánh giá quá trình tuyển chọn

Sau khi tuyển dụng được nhân sự, cần có một sự xem xét về q trình

tuyển dụng để từ đó rút kinh nghiệm và hồn thiện dần cơng tác tuyển dụng

trong doanh nghiệp.Một số tiêu chí cần quan tâm, đó là :

-



Tỉ lệ tuyển chọn

Chi phí cho hoạt động tuyển chọn

Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển.

Số lượng ứng viên chấp nhận và từ chối chấp nhận công việc ở một



mức lương nhất định.

- Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới tuyển dụng

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc

5. Cơ sở của tuyển dụng nhân sự

Cơ sở của tuyển dụng nhân sự là các yêu cầu của công việc đã được đề ra

trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện cơng việc,

trên cơ sở đó, tuyển mộ và tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu sau:

-



Tuyển được người đáp ứng được mục tiêu công việc của tổ chức, dựa



vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực của tổ chức.

- Tuyển được người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để

đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

- Tuyển được người có sức khỏe, trung thực, có động cơ làm việc tốt.

9



6. Công cụ và phương tiện của tuyển chọn

Công cụ và phương tiện đầu tiên của tuyển chọn nhân sự các công ty

thường áp dụng trong tuyển chọn nhân sự là các thông tin trong hồ sơ nhân sự

của các ứng viên, nhằm so sánh giữa các ứng viên với nhau, và lựa chọn các

ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Thứ hai là các bài trắc nghiệm về thành

tích, năng khiếu,sở thích, tính trung thực, y học… Các trắc nghiệm này nhằm

tìm ra các khả năng tiềm ẩn của ứng viên cũng như dự đoán được kết quả thực

hiện công việc của ứng viên trong tương lai.

Công cụ tiếp theo các công ty hay sử dụng là phỏng vấn tuyển chọn với

các bảng phỏng vấn gồm những câu hỏi đã thiết kế sẵn nhằm đánh giá ứng viên

một cách tồn diện và chính xác hơn.

7. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

7.1 : Mơi trường bên ngồi

* yếu tố kinh tế:

Chu kì kinh tế và chu kì kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến cơng tác tuyển

dụng lao động, nó tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp trong

nước, ảnhhưởng trực tiếp đến sự suy thoái , hung thịnh của doanh nghiệp. Trong

giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn , có chiều hướng đi xuống , doanh nghiệp

một mặt phải duy trì lực lượng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động.

Cơng ty cần có quyết định giảm giờ làm việc, giảm phúc lợi, hạn chế tuyển dụng

mới nhân viên… Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định,

doanh nghiệp sẽ có nhu cầu mở rộng sản xuất, đòi hỏi công ty cần tuyển thêm

người, tang lương để thu hút nhân tài , tang phúc lợi , cải thiện điều kiện làm

việc. Rõ ràng là khi kinh tế phát triển hay suy thối nó đều có ảnh hưởng rất lớn

đến cơng tác tuyển chọn nhân sự của doanh nghiệp.

• yếu tố dân số:

Dân số cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tuyển chọn lao động cho doanh

nghiệp, ở những quốc gia có lực lượng lao động dồi dào, có trình độ thì tuyển

dụng lao động cũng gặp nhiều thuận lợi, ngược lại ở những nước có tỉ lệ dân số

thấp, số dân trong độ tuổi lao động thấp thì sẽ gặp khơng ít khó khăn trong việc

10



tìm kiếm và tuyển dụng lao động. Ngồi ra giới tính cũng là một yếu tố mà nhà

tuyển dụng cần quan tâm. Bởi lẽ lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn sẽ ảnh

hưởng đến doanh nghiệp.

• văn hóa xã hội:

Trong nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xã hội không

theo kịp với đà phát triển của thời đại thì nó sẽ kìm hãm và khơng cung cấp nhân

tài cho tổ chức. Ở Việt Nam sự năng động của người lao động còn khá kém so

với các nước phương tây phát triển , nhất là trước khi, khi nước ta ở trong thời kì

bao cấp , dưới sự bảo trợ của nhà nước , các doanh nghiệp đều mang nặng tâm

lý : lỗ thì nhà nước chịu, nên sức ì rất lớn, sự chuyển biến còn chậm. Còn ở các

nước phát triển, người lao động độc lập rất lớn nên sự tự chủ của họ trong công

việc là rất cao, cung cách làm việc này trong xã hội đã tạo ra bầu khơng khí văn

hóa ở các công ty tại các nước đang phát triển luôn nhanh nhạy, năng động sáng

tạo, đây cũng là yếu tố quyết định trong việc cạnh tranh toàn cầu hiện nay.

Ngoài ra, sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu

trúc của các doanh nghiệp. Tại các nước đang phát triển, lực lượng lao động từ

các ngành sản xuất chuyển sang ngành dịch vụ khá lớn, đồng thời xã hội ln

có thêm nhiều dịch vụ mới . Ở nước ta cũng khơng nằm ngồi guồng quay đó

nên sức tác động rất lớn đó đã ảnh hưởng đến nguồn nhân lực.

• đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ phải cạnh tranh về

sản phẩm mà còn cạnh tranh về lao động, lao động là vấn đề cốt lõi của quản

trị.Để tồn tại và phát triển, quản trị lao động một cách hiệu quả là con đường

đúng đắn nhất, tốt nhất. Muốn vậy , doanh nghiệp cần có chính sách nhân sự

hợp lý, biết lãnh đạo, động viên, đồng thời còn phải tạo ra một bầu khơng khí

văn hóa, gắn bó, … Ngồi ra cơng ty còn cần có chế độ thù lao phù hợp, để nhân

viên cảm thấy được đánh giá đúng khả năng của mình. Nếu khơng doanh nghiệp

có thể sẽ mất đi những nhân viên giỏi, có khả năng. Sự ra đi của nhân viên

không chỉ thuần túy là vấn đề thù lao mà còn là tổng hợp của nhiều vấn đề

11



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

1: xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×