Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
xét hồ sơ xin việc

xét hồ sơ xin việc

Tải bản đầy đủ - 0trang

17



đ nh tuyển chọn m t cách có khoa học và thích h p để l a chọn đúng đắn đ i t ng ph c v cho công vi c theo yêu c u c a đ n v .

1.2.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào t o và phát triển nhân l c là nh ng ho t đ ng nhằm trang b và b

sung cho đ i ngũ lao đ ng nh ng ki n th c nh ng kỹ năng để hoàn thành t t

cơng vi c c a mình. Đ ng th i đào t o và phát triển nhân l c t o ra c h i phát

triển cho doanh nghi p và cho b n thân ng



i lao đ ng.



Đào t o và phát triển nhân l c nhằm các m c đích sau:

- Tr c ti p giúp nhân viên th c hi n công vi c t t h n, đặc bi t khi nhân

viên th c hi n công vi c không đáp ng đ



c các tiêu chuẩn m u, hoặc khi nhân



viên nh n công vi c m i.

- C p nh t các kỹ năng, ki n th c m i cho nhân viên, nh ng thay đ i c a

các ch tr



ng, chính sách, nghi p v , giúp họ có thể áp d ng thành công các



thay đ i vào th c hi n công vi c đ



c giao.



- Gi i quy t các v n đ v t ch c. Đào t o và phát triển có thể giúp các

nhà qu n tr gi i quy t các v n đ mâu thu n, xung đ t gi a các cá nhân và gi a

cơng đồn v i lãnh đ o đ n v , đ ra các chính sách v qu n lý nhân l c c a t

ch c m t cách có hi u qu .

ng d n cơng vi c cho nhân viên m i.



-H



- Chuẩn b đ i ngũ cán b qu n lý, chuyên môn k c n.

- Tho mãn nhu c u phát triển cho nhân viên.

Để cho công tác đào t o và phát triển nhân l c đ t hi u qu cao đòi h i

ng



i qu n lý ph i xác đ nh đ



đ nh n i dung ch

th



ng trình và ph



ng áp d ng các ph



kèm cặp, h

vi c; ph



c nhu c u đào t o c a đ n v mình. Sau đó xác

ng pháp đào t o thích h p. Các doanh nghi p



ng pháp đào t o ph bi n sau: đào t o t i n i làm vi c,



ng d n t i ch ; luân phiên thay đ i cơng vi c; đào t o ngồi n i làm



ng pháp nghiên c u tình hu ng; ph



ng pháp h i th o; ch



ng trình



18



liên k t đào t o v i các tr



ng học; ph



ng pháp nh p vai; ph



ng pháp hu n



luy n theo mô hình m u…

Con ng



i trong t ch c c n đ



c đ u t tho đáng để phát triển các năng



l c riêng nhằm tho mãn các nhu c u cá nhân, đ ng th i t o ra năng su t lao

đ ng, hi u qu làm vi c cao và đóng góp t t nh t cho t ch c. Nh : Đào t o, đào

t o l i, b i d ỡng nâng cao trình đ văn hố, chun mơn cho cán b cơng nhân,

t o s thích ng cho con ng



i v i cơng vi c cho tr



c mắt cũng nh lâu dài...



1.2.4.5. Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá th c hi n công vi c là s so sánh k t qu th c hi n công vi c v i

các tiêu chuẩn th c hi n công vi c bằng các ph



ng pháp đánh giá khác nhau



nhằm tho mãn m c đích c a t ch c cũng nh c a ng



i lao đ ng. Đánh giá



th c hi n công vi c có ý nghĩa r t quan trọng đ i v i ho t đ ng qu n tr nhân l c

trong các doanh nghi p. Đ i v i nhân viên, vi c đánh giá th c hi n công vi c

giúp họ nh n th y đ



c năng l c th c hi n công vi c c a mình. Đ i v i doanh



nghi p các thơng tin đánh giá th c hi n công vi c giúp doanh nghi p kiểm tra l i

ch t l



ng c a ho t đ ng qu n tr nhân l c nh : tuyển chọn, đào t o, đãi ng v.v.

Đánh giá th c hi n công vi c nhằm các m c đích sau nh :

- Cung c p các thông tin ph n h i cho nhân viên th c hi n công vi c c a



họ so v i tiêu chuẩn m u đ n v đ ra và v i các nhân viên khác.

- Giúp nhân viên đi u ch nh s a ch a nh ng sai sót trong q trình th c

hi n cơng vi c.

- Kích thích, đ ng viên nhân viên thơng qua nh ng đi u kho n v đánh

giá, ghi nh n và h tr .

- Cung c p các thông tin làm c s cho các v n đ đào t o, tr l

th



ng, thuyên chuyển nhân viên, c i ti n c c u t ch c v.v.

- Tăng c



ng m i quan h gi a c p trên và c p d



i.



ng, khen



19



Các doanh nghi p th

hi n công vi c. D



ng áp d ng nhi u cách khác nhau để đánh giá th c



i đây là h th ng đánh giá mà các t ch c th



ng th c hi n



đánh giá th c hi n công vi c c a nhân viên:

S đ 1.3. H th ng đánh giá công vi c c a nhân viên



M c đích c a

t ch c



M c đích c a

cá nhân

Các b



Tiêu chuẩn

m u từ b n

mô t công

vi c và m c

đích c a t

ch c



Đánh giá



K t qu



th c hi n



đánh



công vi c



giá



c c b n c a q trình đánh giá th c hi n cơng vi c bao g m:



- Xác đ nh yêu c u c b n c n đánh giá: B



c đ u tiên trong quá trình



đánh giá, các nhà lãnh đ o c n xác đ nh các lĩnh v c, kỹ năng, k t qu nào c n

đánh giá và nh ng y u t này liên h v i th c hi n các m c tiêu c a doanh

nghi p nh th nào. Thông th



ng, nh ng yêu c u này có thể suy ra từ b n mô t



công vi c và bao g m c hai ph n; tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn v k t qu

th c hi n công vi c.

- L a chọn ph

ph



ng pháp đánh giá thích h p: Trong th c t có r t nhi u



ng pháp đánh giá th c hi n công vi c khác nhau và khơng có ph



nào đ



ng pháp



c cho là t t nh t cho t t c mọi t ch c. Ngay trong n i b m t doanh



nghi p cũng có thể s d ng các ph



ng pháp khác nhau đ i v i các b ph n, đ n



v khác nhau hoặc đ i v i các đ i t



ng nhân viên khác nhau.



Hu n luy n các nhà lãnh đ o và nh ng ng



i làm công tác đánh giá v kỹ



năng đánh giá th c hi n công vi c c a nhân viên. S d ng ph



ng pháp khơng



thích h p hoặc xác đ nh các ngun tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá khơng

chính xác s d n đ n tình tr ng khơng công bằng, hoặc làm cho các quy t đ nh

tr l



ng, khen th



ng khơng chính xác. Do đó, các nhà lãnh đ o và nh ng



20



ng



i làm công tác đánh giá th c hi n công vi c c a nhân viên c n đ



c hu n



luy n v kỹ năng này.

- Th o lu n v i nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá: Tr



c khi th c



hi n đánh giá, c n th o lu n v i nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá. Các

cu c th o lu n này s ch rõ lĩnh v c c n đánh giá, đánh giá nh th nào, chu kỳ

th c hi n đánh giá và t m quan trọng c a k t qu đánh giá đ i v i c doanh

nghi p và nhân viên.

- Th c hi n đánh giá theo tiêu chuẩn m u trong th c hi n công vi c: Th c

hi n so sánh, phân tích k t qu th c hi n cơng vi c c a nhân viên v i tiêu chuẩn

m u. Chú ý tránh để các tình c m, n t



ng c a nhà lãnh đ o nh h



ng đ n k t



qu đánh giá.

- Th o lu n v i nhân viên v k t qu đánh giá: Nhà lãnh đ o nên th o lu n

v i nhân viên v k t qu đánh giá, tìm hiểu nh ng đi u nh t trí và nh ng đi u cha nh t trí trong các đánh giá, ch ra nh ng điểm t t cũng nh nh ng điểm c n

khắc ph c, s a ch a trong th c hi n công vi c c a nhân viên.

- Xác đ nh m c tiêu và k t qu m i cho nhân viên: Đi u quan trọng trong

đánh giá th c hi n công vi c là c n v ch ra các ph



ng h



ng, cách th c c i ti n



th c hi n công vi c, đ ra các ch tiêu m i cho nhân viên.

1.2.4.6. Tạo động lực cho người lao động

T o đ ng l c cho ng



i lao đ ng là vi c xây d ng và th c thi các chính



sách, bi n pháp nhằm m c đích khuy n khích ng

lao đ ng. T o đ ng l c cho ng



i lao đ ng, nâng cao hi u qu



i lao đ ng bao g m khuy n khích v v t ch t và



khuy n khích v tinh th n. C c u h th ng t o đ ng l c cho ng

c thể hi n thông qua s đ sau:



i lao đ ng đ-



21



S đ 1.4. C c u h th ng t o đ ng l c cho ng



i lao đ ng



L

Khuy n



ng c b n

Ph c p



khích v

v t ch t



Th



ng



C c u h th ng

Phúc l i



t o đ ng l c

Khuy n



Đi u ki n làm vi c



khích v

tinh th n



C h i thăng ti n



Khuy n khích v v t ch t

Khuy n khích v mặt v t ch t t o nên thu nh p c a ng

nh p c a ng

th



i lao đ ng bao g m các kho n: ti n l



i lao đ ng. Thu



ng c b n, ph c p, ti n



ng và các lo i phúc l i.

Ti n l



công vi c

Ti n l



ng c b n là kho n ti n tr cho ng



m t đ nh m c nh t đ nh v s l



ng c b n đ



i lao đ ng khi hoàn thành



ng và ch t l



ng cơng vi c nào đó.



c xác đ nh trên c s tính đ các nhu c u c b n v sinh



học, xã h i học, v đ ph c t p và m c đ tiêu hao lao đ ng trong đi u ki n lao

đ ng trung bình c a từng ngành ngh , công vi c.

Ph c p l

b sung cho l



ng là kho n ti n tr cơng lao đ ng ngồi ti n l

ng c b n, bù đắp thêm cho ng



ng c b n. Nó



i lao đ ng khi họ ph i làm vi c



trong nh ng v trí quan trọng, trách nhi m cao hay đi u ki n không n đ nh hoặc

không thu n l i mà ch a đ

có ý nghĩa kích thích ng



c tính đ n khi xác đ nh l



ng c b n. Ti n ph c p



i lao đ ng th c hi n t t cơng vi c trong nh ng đ



khó khăn, ph c t p h n bình th



ng.



c



22



Ti n th



ng là kho n ti n tr cho ng



vi c c a mình. Ti n th



i lao đ ng khi họ th c hi n t t cơng



ng có tác d ng kích thích v t ch t đ i v i ng



đ ng trong vi c ph n đ u th c hi n công vi c t t h n. Th

th



ng theo năng su t, ch t l



ng; th



ng ti t ki m; th



theo s n phẩm ho t đ ng kinh doanh; th



i lao



ng có nhi u lo i nh :

ng sáng ki n; th



ng đ m b o ngày cơng; th



ng



ng v



lòng trung thành, t n tâm v i doanh nghi p; ...

Phúc l i: Các lo i phúc l i mà ng



i lao đ ng đ



ch



ng r t đa d ng và



ph thu c vào nhi u y u t khác nhau nh quy đ nh c a Nhà n



c, t p quán



trong nhân dân, m c đ phát triển kinh t , kh năng tài chính và các y u t , hồn

c nh c thể c a doanh nghi p. Phúc l i thể hi n s quan tâm c a doanh nghi p

đ n đ i s ng c a ng



i lao đ ng, có tác d ng kích thích nhân viên trung thành,



gắn bó v i doanh nghi p. Dù

ch



m c đ bình th



ng v cao hay th p, hồn thành cơng vi c hay



ng, có trình đ lành ngh cao hay th p, đã là nhân viên



trong doanh nghi p thì đ u đ

th



c

ch



ng phúc l i. Phúc l i c a các doanh nghi p



ng có: b o hiểm xã h i và b o hiểm y t ; ch đ h u trí; ch đ ngh phép;



ch đ ăn ca do doanh nghi p đài thọ; tr c p c a doanh nghi p cho các nhân

viên có hồn c nh khó khăn; q tặng c a doanh nghi p cho nhân viên vào các

d p l , t t, sinh nh t, c



i h i v.v.



Khuy n khích v tinh th n

Khơng ch khuy n khích v v t ch t mà khuy n khích v tinh th n đ i v i

ng



i lao đ ng cũng có ý nghĩa r t quan trọng nhằm thu hút và t o đ ng l c



m nh m cho ng



i lao đ ng trong quá trình làm vi c.



N i dung c a t o đ ng l c v mặt tinh th n có thể t p trung vào hai

h



ng:

T o môi tr



ng thu n l i cho q trình lao đ ng bằng cách:



+ Hồn thi n công tác t ch c ph c v n i làm vi c theo yêu c u c a công

vi c, t o ra môi tr



ng thu n l i v tâm sinh lý cho ng



i lao đ ng.



23



+ T o ra b u khơng khí dân ch , t

d ng lao đ ng và ng



ng tr giúp đỡ l n nhau gi a ng



i lao đ ng, gi a nh ng ng



lao đ ng c m th y mình đ



is



i lao đ ng v i nhau để ng



c tôn trọng, do đó họ phát huy đ



i



c h t mọi ti m



năng c a mình.

- Xây d ng các chính sách, hình th c khuy n khích v mặt tinh th n nh :

+ T o c h i thăng ti n cho nhân viên, có chính sách b trí, b nhi m

công khai, dân ch và công bằng đ i v i t t c nhân viên.

+ Xây d ng các danh hi u thi đua nh : lao đ ng tiên ti n, chi n sĩ thi đua

v.v.

+ T ch c các bu i sinh ho t, ti c nhân các ngày l , t t, sinh nh t cho

nhân viên.

+ T ch c ngh d ỡng, tham quan, vui ch i gi i trí cho nhân viên v.v.

Các chính sách, ch



ng trình và th c ti n qu n tr c n đ



c thi t l p và



th c hi n sao cho có thể tho mãn c nhu c u v t ch t l n tinh th n c a con ng



i



trong t ch c. Đó là, xây d ng các đòn bẩy, các kích thích v t ch t, tinh th n các

phúc l i và d ch v , các b o đ m v mặt Nhà n



c và xã h i cho ng



i lao đ ng



và s d ng lao đ ng, các bi n pháp t ch c nhằm phát huy, nâng cao tính tích

c c sáng t o c a ng



i lao đ ng (ti n l



ng, ti n th



ng, thi đua...).



Các n i dung có quan h và tác đ ng qua l i v i nhau. M i n i dung đòi h i

nh ng hình th c và ph



ng pháp ti p c n khoa học, linh ho t. T ng thể đó làm



thành h th ng, c ch b o đ m m i quan h tác đ ng qua l i gi a nh ng ng



i



làm vi c trong t ch c, t o nên đòn bẩy, các kích thích, phát triển ti m năng sáng

t o c a từng ng



i, n i k t nh ng c gắng chung cho m c tiêu ch t l



ng và



hi u qu công tác c a t ch c.

1.2.5. Ch c năng qu n tr ngu n nhân l c

QTNNL r t đa d ng và thay đ i tuỳ theo công vi c m c tiêu c a m i t ch c khác

nhau. Tuy nhiên, có thể phân chia các ho t đ ng ch y u c a QTNNL theo ba nhóm

ch c năng ch y u d i đây:



24



1.2.5.1. Tạo nguồn nhân lực

Nhóm ch c năng này chú trọng v n đ đ m b o có đ s l



ng nhân s v i



các phẩm ch t phù h p v i các lo i công vi c c a m t t ch c c thể. Để có thể

tuyển đ



c đúng ng



i đúng vi c, tr



c h t t ch c đó ph i căn c vào k ho ch,



m c tiêu ho t đ ng và th c tr ng s d ng nhân viên trong t ch c, nhằm xác

đ nh đ



c nh ng công vi c nào c n tuyển thêm. Th c hi n phân tích cơng vi c s



cho bi t c quan, t ch c đó c n tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu c u tiêu

chuẩn đặt ra đ i v i các ng viên là nh th nào. Vi c áp d ng các kỹ năng tuyển

d ng nh trắc nghi m và ph ng v n s giúp cho họ chọn đ



c ng viên t t nh t



cho công vi c. Do đó, nhóm ch c năng t o NNL thơng qua tuyển d ng th



ng có



các ho t đ ng nh : d báo và ho ch đ nh NNL, phân tích cơng vi c, ph ng v n,

trắc nghi m, thu th p, l u gi và x lý các thông tin v NNL c a c quan, t

ch c.

1.2.5.2. Đào tạo & phát triển

Nhóm ch c năng này chú trọng vi c nâng cao năng l c c a nhân viên, đ m

b o cho nhân viên trong c quan, t ch c có các kỹ năng, trình đ lành ngh c n

thi t để hoàn thành t t công vi c đ



c giao và t o đi u ki n cho nhân viên đ



phát triển t i đa các năng l c cá nhân. Các đ n v áp d ng ch



ng trình h



c

ng



nghi p và đào t o cho nhân viên m i nhằm xác đ nh năng l c th c t c a nhân

viên và giúp nhân viên làm quen v i công vi c c a đ n v . Đ ng th i, các đ n v

cũng th



ng l p các k ho ch đào t o, hu n luy n và đào t o l i nhân viên m i



khi có s thay đ i v nhu c u nhi m v hoặc quy trình cơng ngh , kỹ thu t.

Nhóm ch c năng đào t o và phát triển th



ng th c hi n các ho t đ ng nh : h ng



nghi p, hu n luy n, đào t o kỹ năng th c hành cho công nhân; b i d ỡng nâng cao

trình đ lành ngh và c p nh t ki n th c qu n lý, kỹ thu t công ngh cho cán b qu n lý

và cán b chuyên môn nghi p v .

1.2.5.3. Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm ch c năng này chú trọng đ n vi c duy trì và s d ng có hi u qu



25



NNL trong đ n v . Nhóm ch c năng này g m hai ch c năng là: kích thích, đ ng

viên nhân viên; duy trì, phát triển các m i quan h lao đ ng t t đẹp trong đ n v .

Ch c năng kích thích, đ ng viên liên quan đ n các chính sách và các ho t

đ ng nhằm khuy n khích, đ ng viên nhân viên trong đ n v làm vi c hăng say,

t n tình, có ý th c trách nhi m và hồn thành cơng vi c v i ch t l



ng cao. Giao



cho nhân viên nh ng cơng vi c mang tính thách th c cao, cho nhân viên bi t s

đánh giá c a cán b lãnh đ o v m c đ hoàn thành và ý nghĩa c a vi c hồn

thành cơng vi c c a nhân viên đ i v i ho t đ ng c a doanh nghi p, tr l

và công bằng, k p th i khen th



ng cao



ng các cá nhân có sáng ki n, c i ti n kỹ thu t,



có đóng góp làm tăng hi u qu s n xu t kinh doanh và uy tín c a doanh nghi p,...

là nh ng bi n pháp h u hi u để thu hút và duy trì đ



c đ i ngũ lao đ ng lành



ngh cho đ n v . Do đó, xây d ng và qu n lý h th ng thang b ng l



ng, thi t



l p và áp d ng các chính sách l



ng, phúc



ng b ng, thăng ti n, kỷ lu t, ti n th



l i, ph c p, đánh giá năng l c th c hi n công vi c c a nhân viên là nh ng ho t

đ ng quan trọng nh t c a ch c năng kích thích, đ ng viên.

1.2.5.4. Phân công và đề bạt

Phân công công vi c là ch c năng giúp cho các nhà qu n tr s d ng NNL

hi n có để th c hi n các công vi c c a đ n v m t cách hi u qu . Phân công công

vi c đ i v i ng

tr



ng c a ng



i lao đ ng c n ph i quan tâm đ n kh năng, chuyên môn, s

i lao đ ng và yêu c u c a công vi c đ



công h p lý thì s khai thác NNL đ t hi u qu và ng



c giao, n u có s phân



c l i.



Đ b t, b nhi m cán b cũng là ch c năng quan trọng c a QTNNL, ch c

năng này không ch t o đ ng l c ph n đ u cho cán b nhân viên mà nó còn t o ra

và duy trì l c l



ng cán b lãnh đ o c a đ n v . Đ b t là phân giao nhi m v



quan trọng h n, trách nhi m nặng n h n cho nh ng ng



i có năng l c, đ o đ c,



ph n đ u n l c và có nhi u đóng góp cho ho t đ ng c a đ n v . Do đó, đ i v i

ch c năng này c n ph i đ

bằng đ i v i mọi ng



c th c hi n m t cách khách quan, công khai, công



i lao đ ng trong đ n v n u không hi u qu mang l i



26



khơng cao. Bên c nh đó, để đ b t, b nhi m đúng ng



i, đúng vi c thì m i đ n



v , t ch c c n ph i có s quan tâm theo dõi, đ o t o, giúp đỡ và t o đi u ki n

cho cán b nhân viên.

1.3. M T S QUAN NI M V QTNNL

Các quan ni m v QTNNL là nh ng t t

doanh nghi p v cách th c qu n lý con ng

h



ng, quan điểm c a ng



i ch



i trong t ch c, làm n n t ng và đ nh



ng ho ch đ nh các chính sách, bi n pháp v QTNNL. Nhìn l i quá trình hình



thành và phát triển NNL, chúng ta th y có 3 quan ni m chính v QTNNL.

1.3.1. Quan ni m th nh t

Đây là quan ni m hình thành vào cu i th kỷ 19 khi các nhà t b n mu n

gia tăng l i nhu n bằng cách kéo dài th i gian lao đ ng và s d ng lao đ ng trẻ

em và ph n trong s n xu t. Họ cho rằng “Con ng







c coi nh m t lo i



công c lao đ ng”.

Đ i di n cho tr



ng phái này là (Winslow Taylor (1850–1915), Henri Fayol



(1841-1925), Gantt… cho rằng:

- B n ch t c a con ng

có thể đ



i là khơng thích làm vi c và họ s né tránh nó n u



c.



- Ti n l



ng, ti n th



ng hoặc nh ng l i ích v t ch t khác là y u t c b n



chi ph i tinh th n và thái đ làm vi c c a ng



i lao đ ng.



- Bên c nh đó ph i có n i quy kèm các bi n pháp trừng ph t nghiêm minh,

ch huy và kiểm tra chặt ch để duy trì kỷ lu t lao đ ng.

- Ph i có ranh gi i rõ r t v đẳng c p th b c trong h th ng t ch c và

quan h đi u hành.

Tri t lý nhân s theo thuy t này đã d n đ n h th ng qu n tr t



ng ng



nh sau:

- Ph n l n các k ho ch, quy t đ nh và m c tiêu c a t ch c đ u do các

qu n tr viên c p cao đặt ra.

- Áp d ng m t h th ng kiểm tra nghiêm ngặt đi từ ch phân tích thao tác



27



cơng vi c, xây d ng các tiêu chuẩn đ nh m c, ban hành n i quy, các bi n pháp

trừng ph t.

- Yêu c u s tuân th tri t để m nh l nh đi u hành.

Qua đó, ta có thể th y: Nhóm lu n thuy t qu n tr c điển đã có nh ng đóng

góp đáng kể cho khoa học qu n tr nói chung và qu n tr con ng



i nói riêng. L n



đ u tiên họ đã làm cho ho t đ ng qu n tr th c s mang tính khoa học bằng cách

phân tích cơng vi c, nhi m v m t cách khoa học để phân công lao đ ng h p lý,

lo i b nh ng thao tác thừa th i, từ đó gia tăng hi u năng lao đ ng, đ cao vai trò

c a kỷ lu t, m t y u t r t c n thi t trong nh ng q trình s n xu t kinh doanh

mang tính ch t cơng nghi p, t p thể.

Tuy nhiên, nó cũng làm h n ch ; đó là con ng



i lao đ ng v i m c đích



thu n tuý kinh t , ch có l i ích v t ch t là đặc bi t có ý nghĩa đ i v i họ. Bên

c nh đó, con ng



i nh m t c máy th đ ng, khơng có kh năng sáng t o và



hoàn toàn ph i ch u s đi u khiển, chi ph i c a c p trên. Học thuy t này, trên

ph



ng di n xã h i,



m t chừng m c nh t đ nh, thi u tính nhân b n và mang



nặng sắc thái quan liêu.

1.3.2. Quan ni m th hai

Quan ni m này cho rằng: ‘Con ng

các nhà tâm lý, xã h i học



các n



i mu n đ



c c x nh con ng



c t b n công nghi p đ x



ng và phát triển.



Quan ni m này đ cao quy lu t chi ph i thái đ c x c a con ng

trình làm vi c, ng

nghe ý ki n c a ng



i’, do



i trong quá



i qu n lý ph i t o ra b u khơng khí t t, dân ch và bi t lắng

i lao đ ng. Đây là tr



ng phái tâm lý – xã h i học do các



tác gi Mary Parker Follet (1900-1933), Abraham Maslow (1908-1970), Elton

Mayo, Gregore…, v i ch tr



ng:



- Qu n tr th c ch t là hồn thành nhi m v thơng qua ng

trung tâm c a t ch c là y u t con ng



i khác và do đó



i.



- Năng su t lao đ ng khơng do l i ích v t ch t, s ch huy chặt ch , hay các

bi n pháp trừng ph t quy t đ nh, mà do s tho mãn các nhu c u tâm lý - xã h i



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

xét hồ sơ xin việc

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×