Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Biểu 1.1: Các mục đích tổ chức của các thông tin đánh giá thành tích

Biểu 1.1: Các mục đích tổ chức của các thông tin đánh giá thành tích

Tải bản đầy đủ - 0trang

8



Trên cơ s thơng tin về đánh giá thành tích, ng



i giám sát có thể đề nghị



cách th c giúp cho nhân viên thực hi n công vi c t t hơn trong t ơng lai. Ng



i



giám sát có thể ch ra điểm m nh, điểm yếu và giúp đ nhân viên xác định, tìm

ra cách th c h u hi u để hồn thành các cơng tác quan trọng. Thêm vào đó,

ng



i giám sát có thể th o lu n m c tiêu công vi c với nhân viên cũng nh th i



gian để đ t đ



c các m c tiêu này.



c. Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Các cu c họp đánh giá thành tích mang l i cho ng



i giám sát và nhân



viên cơ h i để th o lu n các m c tiêu và kế ho ch nghề nghi p dài h n c a nhân

viên. Ng

đ



i giám sát có thể ch ra cho nhân viên hoặc đ a ra l i khuyên để đ t



c các m c tiêu nầy. Dựa trên cơ s các kỹ năng quá kh , ng



i giám sát có



thể đ a ra các g i ý c thể, ng n h n cho nhân viên về vi c làm thế nào để c i

thi n thành tích theo cách tr giúp nhân viên đ t đ

trong dài h n. Ng

kết, nh h



c m c tiêu nghề nghi p



i giám sát cũng cần định h ớng cho nhân viên thấy rõ sự g n



ng lẫn nhau gi a thành tích c a cá nhân với l i ích chung c a t



ch c.

d. Xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá thành tích là tiền đề cho vi c xác định nhu cầu đào t o c a nhân

viên. Nếu m t nhân viên c thể không đ t đ



c yêu cầu về công vi c, ch ơng



trình đào t o có thể giúp đ họ hi u ch nh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu h t

về kiến th c. Với nh ng nhân viên thực hi n công vi c trên m c yêu cầu có thể

đ



c đ a ra vào ch ơng trình phát triển để chuẩn bị cho vi c đề b t lên các ch c



v cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem l i nh ng thơng tin h u ích trong vi c

phát triển các ch ơng trình đào t o chuyên sâu cho t ch c.

1.1.2.2. Đánh giá thành tích như là cơng cụ hành chính



9



Đánh giá thành tích đ



c s d ng để kết n i t



ng th



ng với thành tích



và để đánh giá hi u qu c a các chính sách và ho t đ ng ngu n nhân lực c a

công ty.

a. Kết nối phần th ởng với thành tích

Đánh giá thành tích là cấu thành c a h th ng th

ch c. Các nhân viên nh n đ

th



ng ph t c a m t t



c kết qu đánh giá t t có xu h ớng nh n các phần



ng c a t ch c. Các quyết định nhân sự khác th



ng đ



c kết n i với đánh



giá thành tích bao g m thăng tiến, ngh vi c t m th i, thuyên chuyển và các

quyết định ph t khác.

M c tiêu c a kết n i đánh giá thành tích với các quyết định về nhân sự

khác là ph i đ ng viên nhân viên thực hi n t t. Tuy nhiên vi c kết n i thành tích

với th



ng là “dễ nói hơn là thực hi n”. B i đánh giá các cá nhân ph i đ



hi n m t cách chính xác, phần th



ng cung cấp ph i có giá trị thực sự với nhân



viên và t ch c ph i phát triển m t h th ng th

s đ m b o rằng nhân viên đ



c thực



ng dựa trên thành tích trên cơ



c qu n lý cơng bằng. H th ng sẽ thất b i nếu



nhân viên tin rằng nhà qu n trị và ng



i giám sát phân chia phần th



ng dựa



trên c m giác ch quan (sự u ái) hoặc xem xét về nh ng m c đích chính trị.

b. Đánh giá các chính sách và ch ơng trình nguồn nhân lực

Đánh giá có thể đ



c thực hi n tr ớc và sau khi có sự đan xen với các



ch ơng trình ngu n nhân lực để đánh giá nh ng thay đ i, tác đ ng x y ra. Các

ch ơng trình này có thể bao g m các ch ơng trình đào t o, làm giàu công vi c

hoặc tái thiết kế công vi c, các vòng tròn chất l

thơng tin đánh giá thành tích có thể đ



ng … Điều này có nghĩa là



c s d ng để h tr vi c đánh giá để tính



hi u qu c a các ch ơng trình qu n trị ngu n nhân lực, vì các ch ơng trình này

có m i liên h m t thiết với nhau.



10



1.2. H TH NG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1. Xác đ nh m c tiêu đánh giá

Đây là khâu quan trọng nhất. Vi c đánh giá thành tích nhân viên ph

thu c vào m c tiêu đánh giá. Nó tr l i câu h i chúng ta thực hi n đánh giá để

làm gì.





bất c doanh nghi p nào thì ho t đ ng đánh giá công vi c c a nhân



viên cũng nhằm ba m c tiêu chính sau đây:

- Xem xét và kết lu n m t cách cơng bằng và khách quan về vi c nhân

viên có thực hi n nhi m v theo đúng các yêu cầu đề ra hay khơng, từ đó th



ng



cơng x ng đáng cho các cá nhân xuất s c vì nh ng c g ng c a họ trong công

vi c, đ ng th i tìm ra nh ng nhân viên yếu kém, thiếu năng lực hay ch a thực sự

n lực hồn thành nhi m v đ



c phân cơng.



- Dựa trên sự đánh giá c a cấp qu n lý, nhân viên có thể đặt ra cho mình

nh ng m c tiêu c thể nhằm nâng cao năng suất lao đ ng và thăng tiến trong

cơng vi c. Đó cũng là dịp để các nhân viên kiểm điểm b n thân và t i u hóa

quy trình ho t đ ng c a mình để hồn thành nhi m v t t hơn.

- Phát triển các m c tiêu nghề nghi p giúp nhân viên theo kịp nh ng yêu

cầu c a m t t ch c năng đ ng. Vi c này nhằm m c tiêu thúc đẩy năng lực c a

m t nhân viên hi n t i, ch khơng ph i để nhân viên đó tr thành m t ng



i làm



vi c hi u qu trong t ơng lai. Hơn n a, ngày càng n y sinh nhiều yêu cầu mới

đ i với công vi c, do đó nhân viên ph i đ



c t o điều ki n để phát triển cùng với



công vi c và t ch c.

Đánh giá thành tích đóng m t vai trò quan trọng trong vi c đ m b o hành

vi mà nhân viên thực hi n trên công vi c nhất quán với chiến l



c c a t ch c.



Thực tế cho thấy trong các t ch c, nhân viên sẽ cam kết thực hi n nh ng hành



11



vi mà họ c m nh n là sẽ đ

ch c công nh n và th



ct



ng th



ng. Nhân viên mong mu n đ



ct



ng, vì thế họ tìm mọi cách thực hi n nh ng điều mà t



ch c nhấn m nh. Đánh giá thành tích tr thành ph ơng ti n để nh n biết hành vi

c a nhân viên có nhất quán với m c tiêu chiến l



c c a t ch c hay khơng và



đánh giá thành tích tr thành cách th c giúp t ch c đ i phó với các bất n, nguy

h i đến chiến l



c chung. Ví d khi t ch c nhấn m nh vào hi u suất c a từng



cá nhân, có thể gây nên h u qu tiềm ẩn nh gi m thiểu chất l



ng và sự h p tác



gi a các thành viên, b ph n.

1.2.2. Xác đ nh tiêu chuẩn đánh giá

ng với m t m c tiêu đánh giá ph i xác định các tiêu chuẩn để nh n di n

m c tiêu cần đánh giá. C thể đánh giá để chọn cán b , để tr l ơng, đánh giá để

b trí vào làm vi c



các phòng nghi p v , … thì ph i xác định tiêu chí nh n



di n cho phù h p. Vi c xác định tiêu chí đánh giá giúp chúng ta tr l i đ

câu h i tiêu chí đánh giá đ



c3



c xác đinh là gì, vì sao ph i xác định tiêu chí đánh



giá và các căn c để xác định tiêu chí đánh giá.

1.2.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô

tả công việc

Tiêu chuẩn đánh giá đ



c xây dựng nhằm đo l



ng m c đ thực hi n



cơng vi c c a nhân viên. Do đó, để thiết l p m t h th ng tiêu chuẩn đánh giá

kh thi, phù h p, điều đầu tiên, ng



i lãnh đ o cần thực hi n là ph i n m đ



công vi c c a nhân viên. Để n m đ



c công vi c c a nhân viên, ng



cần phân tích cơng vi c, ph i thiết kế đ



i lãnh đ o



c b n mô t công vi c.



Căn c n i dung b n mô t công vi c, ng

tiêu, định l



c



i lãnh đ o sẽ xác định m c



ng công vi c nhân viên cần ph i thực hi n để đ t các m c tiêu đặt



12



ra. Cần l u ý, m c tiêu đề ra cần đ t đ

viên thực hi n để tránh tình tr ng ng



c sự th ng nhất gi a lãnh đ o và nhân

i lãnh đ o áp đặt công vi c v



t quá kh



năng thực hi n c a nhân viên hoặc nhân viên đăng ký m c đ hồn thành cơng

vi c d ới kh năng thực hi n c a mình để làm vi c nhàn nhã và dễ đ t thành

tích. Căn c kết qu phân tích cơng vi c và b n mơ t cơng vi c, ng

có thể xác định m c đ



i lãnh đ o



u tiên, m c đ quan trọng c a từng công vi c để quyết



định thang điểm đánh giá phù h p.

b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công

việc.

Từ vi c phân tích cơng vi c và b n mơ t cơng vi c, ng



i lãnh đ o có thể



xác định nh ng yêu cầu về tiêu chuẩn đ i với nhân viên thực hi n công vi c đó.

B n tiêu chuẩn thực hi n cơng vi c cũng có thể đ



c xem là m t cơ s để tham



kh o cho vi c thiết l p tiêu chuẩn đánh giá.

1.2.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

a. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến l ợc của tổ chức

Đánh giá thành tích tr thành ph ơng ti n để nh n biết hành vi c a nhân

viên có nhất quán với m c tiêu chiến l



c c a t ch c hay khơng và đánh giá



thành tích tr thành cách th c giúp t ch c đ i phó với các bất n, nguy h i đến

chiến l



c chung. Nhân viên mong nu n đ



c t ch c công nh n và th



ng, vì



thế họ tìm mọi cách thực hi n nh ng điều mà t ch c nhấn m nh. Lấy ví d , nếu

trọng tâm c a t ch c là dịch v , nhân viên c g ng phấn đấu và góp phần trong

vi c c ng hiến các dịch v tuy t h o để sau đó đ



ct



ng th



ng. Nếu trọng



tâm c a t ch c t p trung vào kiểm sốt chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm sốt

và h thấp chi phí. Nếu m c tiêu là hi u suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hi u



13



suất công vi c. Và dĩ nhiên nh ng m c tiêu này sẽ đ



c phiên thành tiêu chuẩn



đánh giá nhân viên.

b. Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết

M t yếu t th hai cần xem xét khi xác l p tiêu chuẩn thực hi n đó là m c

đ các tiêu chuẩn có thể bao quát toàn b nh ng nhi m v đặt ra đ i với nhân

viên. Khi tiêu chuẩn đánh giá t p trung ch vào m t tiêu chí nào đó (ví d tiêu

chí về doanh thu bán hàng) mà lo i b nh ng tiêu chí quan trọng khác khơng thể

định l



ng đ



c (ví d chăm sóc khách hàng), lúc đó, h th ng đánh giá bị xem



là Tiêu chuẩn đánh giá không bao quát.

c. Tiêu chuẩn không bị đồng nhất

Cũng nh tiêu chí thực hi n cơng vi c bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí

còn có thể bị xem là bị đ ng nhất. Có nh ng nhân t nằm ngồi sự kiểm sốt c a

nhân viên và nh h



ng đến vi c thực hi n công vi c c a họ. Ví d , vi c so sánh



m c đ thực hi n công vi c c a nh ng công nhân s n xuất không nên bị đ ng

nhất b i yếu t cho rằng nh ng cơng nhân đó có thiết bị máy móc mới hơn. Sự

so sánh m c đ thực hi n công vi c c a nhân viên bán dịch v du lịch không nên

bị đ ng nhất b i yếu t lãnh th khác nhau thì tiềm năng th ơng m i khác nhau.

d. Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy

Đ tin c y c a tiêu chuẩn hàm ý đề c p đến m c đ



n định và nhất quán



c a tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là m c đ thực hi n cơng vi c mà nhân viên có

thể duy trì theo m t th i gian.

Tiêu chuẩn đánh giá thực hi n công vi c cho phép ng



i lãnh đ o c thể



hố và trao đ i với nhân viên thơng tin chính xác về thành qu cơng vi c c a họ

về c chất l



ng và s l



ng. Vì v y, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hi n



công vi c, cần l u ý đến tính chất có thể định l



ng và có thể đo l



ng c a các



14



tiêu chí đặt ra. Khi tiêu chuẩn đánh giá thực hi n cơng vi c đ

cách c thể, có thể đo l



ng đ



c diễn đ t m t



c thì vi c so sánh gi a tiêu chuẩn với kết qu



thực hi n c a nhân viên sẽ đ a đến m t kết qu đánh giá công bằng.

1.2.3. N i dung đánh giá

Tiêu chuẩn để đánh giá h th ng đánh giá thành tích cung cấp cơ s để ra

các quyết định quan trọng khi phát triển h th ng đánh giá. Quyết định quan

trọng là lựa chọn lo i thành tích để đánh giá.

1.2.3.1 Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá dựa trên đặc điểm đ



c s d ng để đánh giá tính cách hoăc các



đặc điểm cá nhân c a nhân viên, chẳng h n nh kh năng ra quyết định, sự trung

thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp đ c a sự sáng t o. Lo i đánh giá

này chú trọng vi c tìm hiểu nhân viên là ng



i nh thế nào nh ng l i rất ít chú



trọng về nh ng điều mà họ thực sự làm. Mặc dầu đánh giá dựa trên đặc điểm là

dễ xây dựng, nó cũng b c l nhiều h n chế.

Cách tiếp c n dựa trên đặc điểm có sự giới h n về tính h p lý. Các đặc

điểm đ



c đánh giá theo lo i này th



viên thực sự ng x



công vi c b i hành vi cơng vi c bị nh h



tình hu ng và nhân t môi tr

ng



ng không liên quan đến cách th c nhân

ng nhiều b i



ng. M t vấn đề khác là đ tin c y gi a nh ng



i đánh giá trong cách đánh giá này th



ng là thấp. Đặc điểm là rất khó để



xác định m t cách chính xác. H n chế cu i cùng c a đánh giá dựa trên đặc điểm

là nó khơng h u hi u để cung cấp thông tin ph n h i cho nhân viên.

1.2.3.2 Đánh giá dựa trên hành vi

M t trong nh ng khuyết điểm tiềm ẩn c a ph ơng pháp đánh giá thực

hi n dựa trên đặc điểm cá tính là dễ rơi vào khuynh h ớng mơ h , khơng chính

xác, khơng rõ ràng và ch quan. Đánh giá dựa trên hành vi xem xét hành vi c a



15



nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân c a họ. Đánh giá hành vi là thích h p khi tiến

trình s d ng để hồn thành cơng vi c là rất quan trọng và vì v y đánh giá hành

vi đ



c s d ng để nhấn m nh đến cách th c hồn thành cơng vi c. M t trong



nh ng cách để c i tiến h th ng thang đo bình chọn là ph i mơ t đ

chuyển hành vi thành nh ng thang đo. Nh ng mô t này sẽ giúp ng



c và



i lãnh đ o



dễ dàng xác định nh ng điểm mà m t nhân viên cá bi t không thực hi n đ

Ph ơng pháp đánh giá thông qua hành vi thực hi n công vi c đã đ



c.



c phát triển



để mô t c thể nh ng ho t đ ng nào nên (hoặc không nên) thể hi n trong công

vi c. Ph ơng pháp này th



ng h u ích trong vi c giúp nhân viên có đ



c thơng



tin ph n h i để kh c ph c và phát triển.

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đ



c đánh giá dựa trên nh ng



điều mà họ thực hi n t i công vi c. Đánh giá hành vi có thể là rất h u ích cho

m c đích ph n h i vì nó xác định m t cách chính xác nh ng điều nhân viên nên

làm khác bi t.

1.2.3.3 Đánh giá dựa trên kết quả

Khi mà cách th c s d ng để đ t đ



c kết qu là không quan trọng, hoặc



khi có nhiều cách th c để thành cơng, đánh giá dựa trên kết qu sẽ thích h p.

Đánh giá dựa trên kết qu rất khó đo l



ng trong m t vài tr



ng h p và đ i với



m t vài công vi c. Hơn n a, kết qu là khơng nhất qn d ới sự kiểm sốt c a

từng nhân viên. Sự h h ng thiết bị, chuyển đ i kinh tế, sự không may m n,

không đ ngân sách hoặc thiếu sự h tr c a nhân viên, hoặc các nhân t khơng

chịu sự kiểm sốt trực tiếp nhân viên có thể nh h



ng lớn đến kết qu cơng



vi c. Đánh giá kết qu vì v y bị tác đ ng b i nh ng nhân t ngo i lai này. M t

vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết qu có thể ni d



ng m t tr ng thái tâm lý



“có kết qu bằng bất c giá nào” trong s nhân viên. Nh ng ho t đ ng nh v y



16



không ph i là nh ng điều mà t ch c h ớng đến và sẽ làm t n h i đến công vi c

kinh doanh trên nền t ng c a qu n trị quan h khách hàng.

Thành tích c a nhóm sẽ bị tác đ ng nếu các cá nhân lo cho kết qu c a

mình và khơng góp phần giúp đ đ ng nghi p. Đánh giá dựa trên kết qu b c l

h n chế vì khơng đề c p đến các khía c nh c a thành tích chẳng h n nh sự h p

tác, nhân t đóng vai trò quan trọng trong vi c t o ra l i ích cho t ch c. H n chế

cu i cùng c a cách đánh giá này khơng h u ích



góc đ phát triển nhân viên.



Mặc dầu đánh giá ch ra rằng kết qu là thấp hơn m c đ chấp hành, chúng

không th



ng cung cấp thông tin rõ ràng về cách c i thi n thành tích cơng vi c.



Tóm l i, ng



i đánh giá nên cẩn trọng trong vi c xác định lo i thành tích



nào là thích h p để đánh giá cho m t công vi c. Sự kết n i cấu trúc m t cách rõ

ràng c a cách tiếp c n dựa trên hành vi và kết qu có thể là thích h p nhất cho

nhiều công vi c.

1.2.4 L a chọn ph



ng pháp đánh giá



Thành tích có thể đ



c đánh giá theo nhiều cách th c khác nhau. Hầu hết



nh ng cách th c đánh giá hi n đang đ



c s d ng có thể phân lo i hoặc là ch



quan hay khách quan. Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách th c đánh giá dựa

trên kết qu , trong khi đánh giá ch quan có thể đ



c s d ng để đánh giá đặc



điểm, hành vi hoặc kết qu .

1.2.4.1 Đánh giá khách quan (objective measures)

Đánh giá thành tích d ới góc đ các con s , chẳng h n nh s l



ng s n



phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu th , s các s n phẩm khuyết t t t o ra, s

lần v ng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc nh ng ch s s học trực tiếp khác về m c đ

và th i gian mà nhân viên thực hi n t i các công vi c chính. Trong khi m t vài

tiêu chuẩn cơng vi c là khách quan hơn s khác, khơng có tiêu chuẩn nào là



17



khách quan hồn tồn. Có năm lo i chính c a đánh giá khách quan là đánh giá s

l



ng s n xuất, doanh s bán, d li u nhân sự, tr c nghi m thành tích và đánh



giá đơn vị kinh doanh.

a. Đánh giá số l ợng sản xuất

Đánh giá s n l



ng là thích h p khi nhân viên s n xuất ra các s n phẩm



v t chất và có thể đo l

qu , đánh giá s n l



ng đ



c. Tuy nhiên nh với bất kỳ đánh giá dựa trên kết



ng có thể khơng phù h p cho nhiều công vi c trong t ch c



hoặc chúng có thể bị nh h



ng b i nh ng nhân t ngồi tầm kiểm sốt c a nhân



viên. Đ i với yêu cầu hi u lực c a đánh giá s n l



ng, ph i đáp ng ba điều ki n



sau: (1) vi c s n xuất ph i dựa trên cơ s lặp l i, (2) s s n phẩm s n xuất nên

đ



c tính tốn, (3) và nhân viên nên chịu trách nhi m cho s n phẩm làm ra.

b. Doanh số bán

Thành tích về s n l



ng bán th



ng đ



c đánh giá thông qua ch tiêu



doanh s bán trong m t giai đo n th i gian. M t cách điển hình, m c doanh s

có thể chấp nh n đ

th



c xác định và thành tích v



t qua ng



ng này sẽ đ



c



ng. Đánh giá doanh s bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu



sót nh đánh giá s n l



ng. Vì thế s d ng doanh s bán nh là ch s so sánh



thành tích khi cá nhân có thể kiểm sốt thành tích s n l



ng c a họ và khi có sự



điều ch nh nhằm tránh tác đ ng c a “nhiễm yếu t bên ngoài” chẳng h n nh sự

khác bi t khu vực ph c v .

c. Dữ liệu cá nhân

Thông tin từ h sơ nhân viên đôi khi đ



c s d ng để đánh giá thành tích.



Đánh giá nhân viên sẽ bao g m nh ng chi tiết nh s lần v ng mặt hay đi trễ, s

l



ng các khiển trách hoặc kỷ lu t mà nhân viên nh n đ



c.



18



Có nh ng vấn đề nghiêm trọng n y sinh khi s d ng d li u nhân viên. Đó

là sự nhiễm yếu t bên ngồi. D li u cá nhân đ



c s d ng nh m t cơng c



đánh giá thành tích khi có sự liên h m t thiết gi a tiêu chuẩn và hi u qu cơng

vi c thực tế, chẳng h n nh trì hoãn vi c s n xuất là b t ngu n từ vi c đi trễ c a

nhân viên.

d. Trắc nghiệm thành tích

Tr c nghi m thành tích là vi c thực hi n công vi c mẫu hoặc mô ph ng

công vi c trong nh ng điều ki n chuẩn hóa. Tr c nghi m thành tích là h u ích

trong tr



ng h p khó thu th p các thơng tin so sánh hoặc d li u thành tích bị



nhiễu, nh ng chúng t n t i nhiều h n chế. Tr ớc hết, nó khơng đầy đ vì ch m t

vài khía c nh c a cơng vi c đ

họ đang đ



c mô ph ng. Th hai, nếu nhân viên biết đ



c kiểm tra, họ sẽ n lực hết mình để đ t đ



c



c thành tích cao. Vấn đề



cu i cùng là tính thực tế, các tr c nghi m thành tích th



ng là rất t n kém về



th i gian và tiền b c để phát triển và thực thi.

e. Đánh giá đơn vị kinh doanh

Các đánh giá khách quan



trên ít khi h u ích cho tất c nhà qu n trị. Tuy



nhiên, thành tích c a nh ng nhà qu n trị cấp cao thi tho ng đ



c đo l



ng bằng



cách đánh giá khách quan thành tích c a đơn vị mà họ ph trách. Các tiêu chuẩn

có thể bao g m giá c phiếu, sinh l i trên tài s n, l i nhu n hoặc thị phần. Rõ

ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu b i các nhân t kinh tế ngoài kiểm soát

c a nhà qu n trị nh ng chúng có thể là h u ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành.

Tóm l i, m i lo i đánh giá khách quan có điểm m nh và h n chế riêng.

Đánh giá khách quan có thu n l i gi m l i và sai l ch so với đánh giá ch quan.

Tuy nhiên đánh giá khách quan hiếm khi thu hút sự đóng góp c a các cá nhân

vào t ch c. Đo l



ng s l



ng, chất l



ng, sự tham gia và th m chí l i nhu n



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Biểu 1.1: Các mục đích tổ chức của các thông tin đánh giá thành tích

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×