Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI VIỄN THÔNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI VIỄN THÔNG

Tải bản đầy đủ - 0trang

64



3.1.1. Các quy định của Nhà nước và ngành

- Căn cứ Bộ luật Lao động Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

quy định: từ Điều 55 đến Điều 67 về tiền lương.

- Căn cứ Nghị định số 70/2011/NĐ-CP, ngày 22/8/2011 của Chính phủ quy

định mức lương tối thiểu vùng đối với người lao động làm việc ở công ty, doanh

nghiệp, hợp tác xã, tổ hợp tác, trang trại, hộ gia đình, cá nhân và các tổ chức khác

của Việt Nam có thuê mướn lao động. Tại mục 4 Điều 2 quy định mức lương tối

thiểu vùng, trong đó quy định các doanh nghiệp đóng tại thành phố Quảng Ngãi

thuộc vùng 4, có mức lương tối thiểu áp dụng là 1.400.000đồng/tháng. [11, tr.3].

- Căn cứ Nghị định 205/2004/NĐ-CP, ngày 14/12/2004 của Chính phủ

quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các

công ty nhà nước.

- Căn cứ Nghị định 206/2004/NĐ-CP, ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy

định quản lý lao động, tiền lương và thu nhập trong các công ty nhà nước.

- Căn cứ Quy chế phân phối tiền lương cho tập thể và cá nhân ban hành kèm

theo quyết định liên tịch số 1196/QĐ-LT, ngày 18/5/2000 của Tổng Cơng ty Bưu

chính Viễn Thơng Việt Nam (nay là Tập đồn Bưu chính Viễn Thơng Việt Nam) và

Cơng đồn Bưu điện Việt Nam.

Căn cứ kế hoạch kinh doanh của VNPT Quảng Ngãi từ năm 2010 đến năm

2015 và kế hoạch phát triển đến năm 2020.



65



Bảng 3.1: Kế hoạch phát triển kinh doanh đến năm 2015

Đơn vị tính: triệu đồng.

TT

1

2

3

4



Chỉ tiêu

Doanh thu

Lợi nhuận trước thuế

Nộp ngân sách

Lợi nhuận sau thuế



Năm

Năm

Năm

Năm

2012

2013

2014

2015

220.000 230.000

240.000

250.000

10.000

11.000

12.000

13.000

6.500

7.500

8.500

9.500

3.500

3.500

3.500

3.500

Nguồn: Phòng Kế hoạch và Kinh doanh.



3.1.2. Mục tiêu và ngun tắc khi hồn thiện cơng tác trả lương tại

VNPT Quảng Ngãi

3.1.2.1 Mục tiêu hoàn thiện công tác trả lương

- Trả lương đúng cho người lao động chính là thực hiện đầu tư cho phát triển

nguồn nhân lực, góp phần quan trọng làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý

thức trách nhiệm và hiệu quả cơng việc của từng người.

- Hồn thiện cơng tác trả lương nhằm mục đích tránh phân phối bình qn,

đảm bảo công khai, công bằng trong phân phối, tạo một môi trường làm việc lành

mạnh, đồng thuận trong tập thể và đồn kết cao.

- Bên cạnh đó việc hồn thiện công tác trả lương phải hướng tới 4 mục tiêu

cơ bản đó là:

+ Thu hút nhân viên.

+ Duy trì những nhân viên giỏi.

+ Kích thích, động viên nhân viên

+ Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật.

3.1.2.2. Nguyên tắc hoàn thiện công tác trả lương

Để phát huy đầy đủ tác dụng đòn bẩy kinh tế của tiền lương đối với hoạt

động kinh doanh và đời sống, việc hồn thiện chính sách tiền lương ở VNPT Quảng

ngãi trong tương lai cần thực hiện đầy đủ các nguyên tắc sau:

- VNPT Quảng Ngãi là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tập đoàn Bưu

chính – Viễn thơng Việt Nam, vì vậy việc hồn thiện chính sách tiền lương của



66



doanh nghiệp trong tương lai phải được đặt trong tổng thể cải cách chính sách tiền

lương của nhà nước, của ngành.

- Việc hồn thiện chính sách tiền lương phải đảm bảo cho hệ thống tiền

lương mới vừa mang tính kế thừa vừa mang tính cập nhật nhưng vẫn phải đảm bảo

tính linh hoạt để có thể điều chỉnh khi cần thiết.

- Tiền lương của mỗi người phải gắn với kết quả lao động mà mỗi người đã

đóng góp cho doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng phải có quan tâm đến các nhân tố

khác như thái độ làm việc, tinh thần hợp tác, tiềm năng phát triển, sự gắn bó của họ

đối với doanh nghiệp.

- Việc điều chỉnh tiền lương phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động

nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Vì tiền lương bình quân tăng chủ yếu

do nâng cao năng suất lao động với các yếu tố như nâng cao trình độ lành nghề,

giảm bớt thời gian tổn thất cho lao động. Còn năng suất lao động tăng khơng phải

chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếp phụ thuộc vào các nhân tố khách quan

như áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên, tổ chức tốt lao

động và các quá trình sản xuất. Như vậy tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràng có

điều kiện để lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân.

- Trả lương phải gắn với việc thu hút và phát triển nhân tài, khuyên khích

người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, hết lòng vì doanh nghiệp. Do sự

bất cập của chính sách tiền lương hiện nay nên trong các doanh nghiệp nhà nước ở

Việt Nam đang có tình trạng chảy máu chất xám. Những lao động giỏi thường có xu

hướng tìm kiếm cơ hội làm việc tại các công ty nước ngồi hoặc các doanh nghiệp

cùng ngành có mức thu nhập cao hơn. Vì vậy chính sách tiền lương của doanh

nghiệp trong tương lai phải đảm bảo khả năng thu hút nhân tài, nuôi dưỡng và phát

triển nhân tài cho doanh nghiệp.

- Trả lương nganh nhau cho những lao động ngang nhau và đảm bảo mối

quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động làm các nghề khác nhau.

- Hồn thiện chính sách tiền lương phải kết hợp với các biện pháp khác để

tạo hiệu quả tác động cao nhất. Theo lý thuyết về động cơ, tiền được thừa nhận là



67



phương tiện tạo động cơ mạnh mẽ nhất nhưng nó chưa phải là tất cả. Để có thể tạo

được động lực kích thích người lao động hăng say làm việc thì ngồi vấn đề tiền

lương doanh nghiệp cần quan tâm đến các biện pháp giáo dục tư tưởng và kích thích

tinh thần. Vì vậy, cùng với việc cải cách tiền lương doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ

thống các chính sách quản lý nhằm đảm bảo cho việc hồn thiện chính sách tiền

lương thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động nâng cao năng suất, tiết kiệm

chi phí từ đó mà nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp, thúc đẩy

doanh nghiệp phát triển.

3.2. NỘI DUNG HỒN THIỆN CƠNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI VNPT

QUẢNG NGÃI

Để thực hiện chủ trương của Nhà nước cho phép các doanh nghiệp nhà nước

được quyền chủ động trong việc xây dựng chính sách tiền lương, chủ động trong

việc xếp lương và trả lương cho người lao động theo hiệu quả sản xuất, kinh doanh

của doanh nghiệp trên cở sở ký hợp đồng lao động. Trên cơ sở những tồn tại, hạn

chế trong công tác trả lương tại Viễn thông Quảng Ngãi mà tác giả đã đề cập đến tại

Chương 2. Tác giả xin đề xuất với Viễn thông Quảng Ngãi cần tiến hành hồn thiện

cơng tác trả lương tại doanh nghiệp theo trình tự các bước sau đây:

3.2.1. Định giá cơng việc

Định giá cơng việc nhằm mục đích giúp doanh nghiệp:

- Xác định cấu trúc công việc của đơn vị.

- Mang lại bình đẳng và trật tự trong mối tương quan với công việc.

- Triển khai một thứ bậc giá trị của công việc được sử dụng để thiết kế ra một

cơ cấu lương hợp lý.

- Đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị và nhân viên liên quan đến công việc.

Định giá công việc để trả lương, thưởng: tiền lương, thưởng là yếu tố quan

trọng ảnh hưởng đến các mối quan hệ của nhân viên đối với xã hội, gia đình và đơn

vị. Vì vậy, các nhà quản lý của VNPT Quảng Ngãi cần phải xây dựng hệ thống trả

lương, thưởng, thời gian nâng lương phù hợp với thành tích mà nhân viên đạt được,



68



tạo sự ổn định về vật chất để nhân viên yên tâm, nhằm phát huy hiệu quả, năng suất

và tính sáng tạo trong công việc.

Định giá công việc để tạo điều kiện cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn:

trong quá trình thực hiện các công việc được giao, nhân viên sẽ khơng nhận biết

những điểm mạnh, điểm yếu của mình; vì vậy các nhà quản lý của VNPT Quảng

Ngãi sẽ định giá công việc của nhân viên và giúp nhân viên tìm ngun nhân của

những thất bại trong cơng việc, nhân viên tự hoàn thiện các điểm yếu và khắc phục

để làm việc tốt hơn.

Để định giá công việc đúng mục đích yêu cầu đặt ra, tại VNPT Quảng Ngãi tác

giả phân chia tồn bộ các cơng việc của tồn đơn vị thành 03 khối cơ bản đó là: khối

Văn phòng VNPT Quảng Ngãi; Trung tâm dịch vụ và chăm sóc khách hàng (TT

DV&CSKH) và các Trung tâm viễn thông.

Do đặc điểm hoạt động của VNPT Quảng Ngãi chủ yếu là quản lý, khai thác và

kinh doanh dịch vụ viễn thông nên tác giả áp dụng phương pháp "So sánh các yếu tố

thực hiện cơng việc" do Eugene Benge hồn thiện vào năm 1925 trên cơ sở hệ thống

cho điểm do Merrill Lott đặt ra đầu năm 1923 để định giá công việc là hợp lý. Phương

pháp này được tiến hành trên cơ sở phân chia q trình thực hiện cơng việc thành 05

yếu tố cơ bản với thang điểm đánh giá và trọng số ưu tiên của mỗi yếu tố đã được xây

dựng ở biểu mô tả sau:

Bảng 3.2: Các yếu tố sử dụng để định giá công việc

Các yếu tố sử dụng để định giá cơng việc

1. Trình độ đào tạo và năng lực thực tế

1.1. Yêu cầu về trình độ đào tạo

1.2. Vận dụng chun mơn và năng lực thực tế

2. Các nỗ lực về trí óc

2.1. Phải lập kế hoạch

2.2. Mức độ hiểu biết về công việc

2.3. Đòi hỏi khả năng đánh giá

2.4. Đòi hỏi khả năng thuyết phục

2.5. Yêu cầu về sự sáng tạo

2.6. Yêu cầu về khả năng lãnh đạo

3. Các nỗ lực thể lực

3.1. Mức độ phải tập trung sức lực



Điểm tối đa

100

50

50

100

10

20

15

20

15

20

100

70



Trọng số

0,25

0,3



0,25



69



3.2. Yêu cầu về sức khoẻ

4. Điều kiện làm việc

4.1. Môi trường làm việc đặc thù

4.2. Sự nguy hiểm

5. Trách nhiệm

5.1. Trách nhiệm liên quan đến người khác

5.2. Mức độ phải giám sát

5.3. Trách nhiệm phải gánh chịu



30

100

50

50

100

25

25

50



0,1

0,1



Trọng số là hệ số dùng để ưu tiên cho 5 yếu tố, nhằm mục đích ưu tiên cho

ngành nghề được đào tạo và chức vụ họ đảm nhận trong doanh nghiệp.

Căn cứ nội dung của 5 yếu tố để định giá giá trị công việc. Tác giả xây dựng

bảng định giá công việc cho các bộ phận như sau:

3.2.1.1. Định giá công việc cho Trung tâm dịch vụ và chăm sóc khách hàng

Các cơng việc thuộc bộ phận này có nhiệm vụ chính là phục vụ khách hàng,

quản lý dịch vụ khách hàng, giải quyết khiếu nại và cơng tác chăm sóc khách hàng, xây

dựng dữ liệu quản lý khách hàng, cung cấp thơng tin về kinh tế, xã hội, văn hóa… nên

cơng việc đòi hỏi nhiều kiến thức, kỷ năng nghiệp vụ, khả năng thuyết phục, sự sáng

tạo..., đây là bộ phận tạo ra doanh thu trực tiếp. Do vậy khi định giá công việc cần phải

xây dựng hệ số ưu tiên và thang điểm cho những công việc, lĩnh vực thuộc thế mạnh

của bộ phận này. Kết quả định giá như sau:



70



Bảng 3.3: Định giá công việc cho Trung tâm dịch vụ và chăm sóc khách hàng

Kiến

Các

Các nỗ

thức

nỗ lực

TT Các chức danh cơng việc

lực về

và kỹ

về thể

trí óc

năng

lực

Trọng số ưu tiên

0,25

0,3

0,25



Điều Trách

Tổng

kiện nhiệm

điểm

làm



đánh giá

việc nhân

0,1

0,1



1



Giám đốc



60



60



40



45



60



53,5



2



Phó giám đốc



55



55



40



40



40



48,3



3



Kế tốn trưởng



30



35



40



35



30



34,5



4



Nhân viên kế toán



25



30



32



30



30



29,3



5



Tổ trưởng Tổ 1080



40



30



30



40



25



34,5



6



Nhân viên Tổ 1080



30



25



20



26



20



24,6



7



Tổ trưởng Tổ thị trường



35



35



40



35



35



36,3



8



Nhân viên Tổ thị trường



30



30



40



35



30



33,0



3.2.1.2. Định giá công việc cho Trung tâm Viễn thông các huyện, thành phố

Chịu trách nhiệm trong việc quản lý, vận hành các thiết bị chuyển mạch,

thiết bị Internet, thiết bị truyền số liệu… Quản lý kinh doanh các dịch vụ viễn

thông, công nghệ thông thông, thu cước dịch vụ… Đây là bộ phận tạo ra doanh thu

trực tiếp. Ở bộ phận này cần phải có một đội ngũ lao động giỏi về kỷ thuật, vi tính;

đội ngũ cơng nhân thì đòi hỏi sức khỏe, cơng việc đặc thù, nguy hiểm; bộ phận thu

cước thì yêu cầu sự chịu khó, thuyết phục… như vậy phải ưu tiên những thế mạnh

này. Kết quả định giá như sau:



71



Bảng 3.4: Định giá công việc cho Trung tâm viễn thông các huyện, thành phố



TT



Các chức danh công việc



Trọng số ưu tiên



Kiến Các

Các Điều Trách Tổng

thức nỗ lực nỗ lực kiện nhiệm điểm

và kỹ về trí về thể làm



đánh

năng

óc

lực

việc nhân

giá

0,25



0,3



0,25



0,1



0,1



1 Giám đốc các Trung tâm viễn thơng



60



50



50



50



50



52,5



2 Phó giám đốc các Trung tâm viễn thơng



55



46



47



45



45



48,3



3 Trưởng Đài Viễn thơng



35



35



40



35



30



35,8



4 Phó Đài Viễn thơng, Trưởng trạm



30



30



35



30



30



31,3



5 Kế tốn trưởng, phụ trách kế toán



30



35



40



35



30



34,5



6 Tổ trưởng Tổ kinh doanh (bổ sung)



30



35



40



35



30



34,5



7 Nhân viên kinh doanh



30



30



35



30



25



30,8



8 Kỹ thuật viên



30



35



40



35



30



34,5



9 Nhân viên kế toán



30



35



35



25



20



31,3



10 Nhân viên xử lý cước viễn thông



30



35



35



25



20



31,3



11 Trưởng Đài HOST



35



35



40



35



30



35,8



12 Nhân viên Đài HOST



30



35



35



25



20



31,3



13 Tổ trưởng Tổ Viễn thông Hệ I



20



20



25



24



20



21,7



14 Nhân viên Tổ Viễn thơng Hệ I



20



20



18



24



25



20,4



15 Trưởng phòng kinh doanh



35



35



40



35



30



35,8



16 Tổ trưởng Tổ KD-CSKH



30



30



35



30



30



31,3



17 Nhân viên Tổ KD-CSKH



25



25



25



25



22



24,7



18 Tổ trưởng Tổ Giao dịch - Cửa hàng



30



27



33



35



30



30,4



19 Nhân viên Tổ Giao dịch - Cửa hàng



30



25



25



15



30



25,8



20 Tổ trưởng Tổ Quản lý cước



30



30



30



30



30



30,0



21 Nhân viên Tổ Quản lý cước



28



25



30



35



30



28,5



22 Công nhân kỹ thuật cáp máy



30



25



35



35



30



30,3



23 Nhân viên thu cước



20



20



18



24



25



20,4



3.2.1.3. Định giá cơng việc cho khối Văn phòng



72



Các cơng việc thuộc khối này chủ yếu là các hoạt động quản lý điều hành và

phục vụ ở doanh nghiệp. Đặc điểm nổi bật của các công việc này là không trực tiếp

tạo ra doanh thu nhưng tạo điều kiện để tạo ra doanh thu, vì vậy loại lao động này

có tác dụng gián tiếp làm tăng doanh thu.

Sử dụng bảng tiêu chuẩn trên để định giá công việc cho mọi chức danh công

tác trong khối Văn phòng của doanh nghiệp. Kết quả định giá như sau:

Bảng 3.5: Định giá công việc cho khối Văn phòng



TT



Các chức danh cơng

việc

Trọng số ưu tiên



Kiến

Điều Trách

Các nỗ Các nỗ

Tổng

thức

kiện nhiệm

lực về lực về

điểm

và kỹ

làm



trí óc thể lực

đánh giá

năng

việc nhân

0,25

0,3

0,25

0,1

0,1



1 Giám đốc



100



100



90



90



100



96,5



2 Phó giám đốc



90



90



80



80



90



86,5



3 Kế tốn trưởng



90



90



80



80



90



86,5



4 Trưởng phòng quản lý



55



62



60



50



62



58,55



5 Phó phòng quản lý



50



60



55



45



30



51,75



6 Kế tốn tổng hợp

Chuyên viên trực thuộc

7

Giám đốc

Phụ trách an toàn lao

8

động, thanh tra, bảo vệ

Chuyên viên thuộc

9

phòng

Cán sự, nhân viên

10

thuộc phòng

11 Nhân viên văn thư



40



40



50



40



35



42



55



62



60



50



62



58,55



35



35



50



40



35



39,25



30



35



40



35



30



34,5



30



32



30



30



25



30,1



20



20



20



24



22



20,6



12 Thủ kho, thủ quỹ



20



20



20



24



22



20,6



13 Nhân viên tạp vụ



15



15



26



28



20



19,55



14 Đội trưởng đội xe



30



28



30



30



27



29,1



15 Nhân viên lái xe



25



23



27



27



23



24,9



73



16 Tổ trưởng Tổ Bảo vệ



20



16



35



35



20



25,05



17 Nhân viên Tổ Bảo vệ

Tổ trưởng Tổ ứng cứu

18

thông tin

Chuyên viên kỷ thuật

19

Tổ ứng cứu thông tin

Nhân viên kỷ thuật Tổ

20

ứng cứu thông tin

21 Tổ trưởng Tổ tin học



15



15



26



28



20



19,55



35



35



50



40



35



39,25



30



35



40



35



30



34,5



25



30



32



30



30



29,25



40



40



40



35



30



38,5



22 Chuyên viên Tổ tin học



35



35



40



35



30



35,75



3.2.2. Hoàn thiện hệ thống thang bậc lương

Để tiện cho việc quản lý chi trả lương trong tương lai, thông thường sau khi có

kết quả định giá cơng việc người ta thường chuyển điểm định giá sang hệ thống thang

bậc công việc và qua đó xác định hệ số lương cho mỗi công việc. Để làm việc này,

trước tiên cần nghiên cứu, cân nhắc để đưa ra hệ thống thang bậc lương phù hợp với

doanh nghiệp. Trên cơ sở hệ thống thang bậc này, chúng ta sẽ chuyển điểm của các

công việc đã được định giá sang hạng bậc tương ứng trong thang công việc đã xác

định. Phân bổ số điểm cho từng thứ bậc của từng yếu tố. Khoảng cách của các thứ bậc

được tính theo cơng thức sau:



K = M – m/N - 1



Trong đó:

M: là điểm tối đa.

m: là số điểm tối thiểu.

N: là số bậc.

K : khoảng cách điểm của mỗi bậc.

Theo kinh nghiệm của nhiều công ty lớn trên thế giới, để tiện cho việc

quản lý và tạo sự cơng bằng, hệ thống thang lương thường có từ 12 đến 24 bậc

được xếp vào 4 hạng lương. Đối với VNPT Quảng Ngãi, tác giả lựa chọn hệ

thống thang xếp hạng cơng việc có 19 bậc. Khoảng cách điểm giữa mỗi bậc được

xác định như sau:

K = 100 - 10/20 - 1 = 4,73 điểm



74



Trong đó:

M là điểm tối đa 100.

m: là số điểm tối thiểu 10.

Lúc này thang điểm tối đa, tối thiểu của hệ thống thang bậc lương được xác

định như sau:

Bảng 3.6: Khoảng cách điểm giữa các bậc trong thang lương

Bậc



Điểm tối thiểu



Điểm tối đa



Hệ số



1



10



14,73



1,47



2



14,73



19,46



1,95



3



19,46



24,19



2,42



4



24,19



28,92



2,89



5



28,92



33,65



3,37



6



33,65



38,38



3,84



7



38,38



43,11



4,31



8



43,11



47,84



4,78



9



47,84



52,57



5,26



10



52,57



57,3



5,73



11



57,3



62,03



6,20



12



62,03



66,76



6,68



13



66,76



71,49



7,15



14



71,49



76,22



7,62



15



76,22



80,95



8,10



16



80,95



85,68



8,57



17



85,68



90,41



9,04



18



90,41



95,14



9,51



19



95,14



99,87



10,0



Với hệ thống thang lương mới xây dựng cho VNPT Quảng Ngãi thì bội số

tiền lương giữa bậc lương cao nhất và bậc lương thấp nhất là 19 bậc, được mở rộng

lên đến 10 lần. Điều này là phù hợp với xu thế hiện nay của các doanh nghiệp đang

hướng đến, đồng thời cũng đáp ứng được yêu cầu theo quy định của Tập đoàn Bưu



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI VIỄN THÔNG

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×