Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
a. Đối với nhân viên phục vụ trực tiếp

a. Đối với nhân viên phục vụ trực tiếp

Tải bản đầy đủ - 0trang

89



Với nhân viên phục vụ trực tiếp, đối tượng đào tạo nâng bậc là những

nhân qua đánh giá theo tiêu chuẩn đặt ra có tay nghề khá giỏi ở các bậc thấp

hơn. Đối tượng đào tạo sẽ lấy theo điểm xếp hạng từ trên xuống. Tất cả các

nhân viên đều có được khả năng tham gia đào tạo nâng bậc.

b. Đối với cán bộ quản lý

DN dựa vào hồ sơ nhân viên và sơ đồ dự trữ cán bộ quản lý để xem xét

năng lực về mọi mặt, tuổi tác và các yếu tố khác tiến hành cho điểm theo các

yếu tố tùy thuộc nội dung cần đào tạo phát triển và xem xét cử người đi học.

3.2.3. Đánh giá q trình thực hiện cơng việc theo các loại lao động để đưa

ra các chương trình đào tạo thích hợp

Cần hồn thiện mơ hình đánh giá CBCNV qua kết hợp hai phương pháp

truyền thống và hiện đại, phù hợp với đặc thù của KS.

Phương pháp đánh giá truyền thống dự trên các thơng số đầu vào có sẵn

như bằng cấp chun mơn, kinh nghiệm cơng tác, trình độ hiểu biết, trình độ

quản lý.

Phương pháp hiện đại là đánh giá mức độ vận dụng các năng lực bản

thân của từng cá nhân thơng qua sử dụng "mơ hình năng lực" dựa vào tổng

thể các tiêu chí về kiến thức chun mơn (những điều cần biết), các kỹ năng

(những điều có thể làm) và thái độ thể hiện (cách lựa chọn giải pháp tối ưu)

trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chuyên mơn của cá nhân đó.

Đánh giá thực hiện cơng việc là một hoạt động quản trị khó. Làm tốt

được cơng việc này thì người đánh giá phải được đào tạo để hiểu biết, nắm rõ

mục đích của việc đánh giá, biết cách sử dụng các phương pháp đánh giá thực

hiện cơng việc một cách có hiệu quả cao nhất. Đánh giá là một hoạt động ít

nhiều mang tính chủ quan nên cần sử dụng cách thức khoa học nhất để đạt

được kết quả một cách khách quan và chính xác. Những tiêu chuẩn thiết yếu

về kỹ năng cần được định nghĩa một cách chính xác, có tính điểm theo một



90



thước đo tiêu chuẩn nhất quán và phù hợp với chức danh cơng việc, vị trí của

từng nhóm cơng việc.

Theo M.Hilb [18] các nhóm tiêu chí của đánh giá năng lực:

- Kỹ năng cá nhân: tính hiếu học, tính cố gắng, tính liêm chính và khả

năng chịu đựng)

- Khả năng chuyên mơn: trí thức chun mơn, có tầm nhìn tổng hợp

- Khả năng lãnh đạo: khả năng đưa ra mục tiêu, khả năng giải quyết vấn

đề, khả năng gương mẫu, khả năng quản trị nguồn tài nguyên

- Khả năng giao tiếp: giữ vai trò người hướng dẫn, người hỗ trợ, khả

năng ngoại giao, tính lạc quan thực tế.

Tuy nhiên, cách thức đánh giá trên đây mới đáp ứng được yêu cầu của

việc tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự mới tuyển. Để phát triển nhân sự cho

các vị trí cơng việc có thách thức cao hơn, cần phải đánh giá tiềm năng nhân

sự, bằng cách kết hợp kết quả đánh giá năng lực và đánh giá kết quả hồn

thành cơng việc được giao.

Kết quả đánh giá nhân sự là cơ sở để:

- Cá nhân xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và

hướng phát triển.

- Lãnh đạo các đơn vị rõ hơn về nguồn lực của đơn vị phụ trách để quản

lý có hiệu quả, đồng thời xác định được những nhân sự có tiềm năng để phát

triển qua đào tạo nâng cao hoặc bố trí vào vị trí có nhiều thử thách hơn.

- Phòng Tổ chức-Hành chính có cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo, kế

hoạch nhân sự kế thừa để bổ nhiệm, bố trí công việc, sắp xếp các mức lương,

thưởng phù hợp với u cầu của vị trí cơng việc mà đương sự đảm nhận.

Đánh giá q trình thực hiện cơng việc sẽ cho biết được ai ở bộ phận,

phòng ban nào yếu kém, ngun nhân nào khiến họ khơng hồn thành cơng

việc đặt ra. Những nguyên nhân đó có thể xuất phát từ phía người lao động:



91



do người lao động thiếu kỹ năng, năng lực, khơng có trình độ chun mơn…

Nếu phát hiện thấy người lao động yếu kém ở lĩnh vực nào thì phải tiến hành

đào tạo ngay ở lĩnh vực đó. Cũng có thể từ phía KS như: do sự sắp xếp, bố trí

lao động khơng hợp lý, do sự phân công công việc không đúng với khả năng,

năng lực của người lao động… Từ việc phát hiện ra nguyên nhân đó mà có

thể bố trí, sắp xếp lao động phù hợp với trình độ chun mơn của họ đã được

đào tạo từ trước.

Hệ thống đánh giá việc thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Cần đưa ra các tiêu chuẩn về thực hiện công việc mà qua đó có thể thể

hiện được kết quả thực hiện công việc (về số lượng, chất lượng) và thể hiện

được hành vi đạo đức của từng người lao động (trong việc ra quyết định, lập

kế hoạch, thực hiện công việc) và thể hiện được phẩm chất của người lao

động (tính quyết đốn, lòng trung thành, lòng nhiệt huyết…). Tùy thuộc vào

từng loại công việc mà khách sạn nên chú trọng một tiêu thức nào đó hoặc kết

quả cả ba tiêu thức trên (kết quả, hành vi và phẩm chất) để đánh giá việc thực

hiện công việc.

- Đo lường việc thực hiện và hồn thành cơng việc của nhân viên KS có

thể đánh giá bằng phương pháp cho điểm. Bảng 3.2



92



Bảng 3.2. Phiếu đánh giá nhân viên

Họ tên nhân viên:.........................Công việc:.................. Phòng ban:.................

Các yếu tố



Điểm đánh giá

Tốt

(10 điểm)

Khá

(8 điểm)

Khối lượng cơng việc hồn

Trung bình (5 điểm)

thành

Yếu

(3 điểm)

Kém

(0 điểm)

Tốt

(10 điểm)

Khá

(8 điểm)

Chất lượng thực hiện cơng việc Trung bình (5 điểm)

Yếu

(3 điểm)

Kém

(0 điểm)

Tốt

(10 điểm)

Khá

(8 điểm)

Tinh thần, thái độ, hành vi, tác

Trung bình (5 điểm)

phong

Yếu

(3 điểm)

Kém

(0 điểm)

Tốt

(10 điểm)

Khá

(8 điểm)

Tổng hợp kết quả

Trung bình (5 điểm)

Yếu

(3 điểm)

Kém

(0 điểm)



Giải thích



Các phòng ban trong KS căn cứ vào số điểm tổng kết tại mẫu phiếu đánh

giá để biết được mức độ làm việc của từng nhân viên. Sau đó tổng hợp kết

quả gửi lên bộ phận, phòng ban có thẩm quyền xét duyệt.

Giả sử thang điểm là 40 điểm

- Cá nhân đạt 36 điểm trở lên đạt loại giỏi.

- Cá nhân đạt 28 điểm đến 35 điểm đạt loại khá.

- Cá nhân đạt 20 điểm đến 34 điểm đạt loại trung bình.

- Cá nhân dưới 20 điểm trở lên đạt loại yếu.



93



Từ đây KS xây dựng cơ chế thưởng, phạt cho phù hợp. Nếu nhân viên thực

hiện tốt cơng việc thì có chính sách khen thưởng thích đáng, nếu chưa làm tốt thì

phạt hoặc có chính sách đào tạo để họ hồn thành cơng việc tốt hơn.

3.2.4. Hồn thiện việc thiết kế chương trình đào tạo

Thơng qua việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

một cách chi tiết giúp KS có thể chủ động trong việc cử cán bộ công nhân

viên đi đào tạo (về thời gian, địa điểm, lĩnh vực đào tạo,…cũng như bố trí

cơng việc cho những người đi đào tạo) hoặc tuyển dụng bổ sung vào vị trí

thiếu cho phù hợp, không làm ảnh hưởng tới nhiệm vụ kinh doanh của KS.

Trong quá trình xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo và bồi

dưỡng đã phân loại từng đối tượng khác nhau, và mỗi đối tượng áp dụng biện

pháp riêng nên nó làm cho chương trình đào tạo phù hợp hơn với u cầu

cơng việc do đó làm tăng tính hiệu quả của chương trình đào tạo.

Việc xây dựng chương trình đào tạo phải mang tính chủ động, dựa vào

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của DN trong những năm tới; số lượng lao

động hiện có; phân tích cung, cầu nhân lực bên ngồi thị trường; dự tính số

nhân lực cần có để thực hiện các mục tiêu của KS. Xây dựng kế hoạch cụ thể

cho từng loại hình đào tạo.

Mục tiêu đặt ra là phải đào tạo kỹ năng cho người lao động và năng lực

quản lý cho cán bộ quản lý đáp ứng được với yêu cầu đòi hỏi trong giai đoạn

mới, đáp ứng được nhu cầu cạnh tranh trong xu thế hội nhập khu vực và thế giới.

Cụ thể là, khắc phục những yếu kém còn tồn tại; đào tạo và phát triển về

năng lực quản lý, bồi dưỡng về tư tưởng nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản

lý, nâng cao trình độ chuyên môn và tin học để đáp ứng xu thế mở cửa hội nhập

với bên ngồi. Đối với cơng nhân trực tiếp phục vụ khách mục tiêu hàng đầu là

xóa bỏ nhân viên tay nghề bậc 1, tăng số lượng công nhân tay nghề bậc cao.

3.2.4.1. Đa dạng hóa hình thức, phương pháp đào tạo



94



a. Về hình thức đào tạo

Thực hiện nguyên tắc học tập suốt đời: KS cần đa dạng hóa loại hình đào

tạo nhằm tạo điều kiện để mọi người lao động đều có cơ hội nâng cao trình độ

và tri thức của mình.

- Đào tạo tại nơi làm việc: học viên học được cách thức thực hiện công

việc ngay trong quá trình làm việc dưới sự hướng dẫn chỉ bảo của đồng

nghiệp đi trước. Hình thức này có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn

kém. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là đi theo đường mòn nên khơng phát

huy được cái mới của tri thức, thiếu các cơ sở định lượng tiêu chuẩn chuyên

môn nghề nghiệp nên khó đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Để thực hiện

phương pháp này một cách có hiệu quả, KS nên thường xuyên tổ chức những

cuộc kiểm tra, giám sát chặt chẽ bằng nhiều hình thức như: thơng qua báo cáo

của thủ trưởng các phân xưởng; tổ chức những đoàn kiểm tra xuống tận các

phân xưởng trực tiếp kiểm tra việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực ở những nơi này. Đối tượng áp dụng phương pháp này thường

là nhân viên phục vụ trực tiếp.

- Đào tạo theo chỉ dẫn: là sự liệt kê ở mỗi cơng việc những nhiệm vụ,

quy trình thực hiện cùng với những điểm mấu chốt cần lưu ý khi thực hiện

nhằm hướng dẫn các học viên thực hành theo từng bước. Đây là hình thức

phù hợp với các cơng việc có quy trình và tiêu chuẩn nghề nghiệp rõ ràng.

Đối tượng áp dụng phương pháp này là cán bộ mới tuyển dụng hoặc nhân

viên học nghề mới.

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: trong các buổi hội thảo học tập

cần xây dựng những bài tập tình huống, những bài tập giải quyết vấn đề gắn

với yêu cầu thực tế của công việc trong KS để những người tham gia góp ý,

cùng nhau giải quyết vấn đề. Đối tượng áp dụng phương pháp này là những



95



người thường xuyên áp dụng phương pháp mới vào qui trình phục vụ như các

như các nhân viên phục vụ trực tiếp.

- Đào tạo theo bài giảng: được áp dụng khi cần cung cấp kiến thức

chun mơn có tính hệ thống hồn chỉnh cho một nhóm học viên tập trung.

Ưu điểm của phương pháp này là khối lượng kiến thức được cung cấp một

cách hệ thống, thơng tin chính thức, nội dung phong phú, yêu cầu cao đối với

người học. Đối với phương pháp này cần chú ý phải có đủ điều kiện cơ sở vật

chất, có sự chuẩn bị chu đáo của giáo viên và người được lựa chọn tham gia

khóa học. Đối tượng áp dụng phương pháp này là tất cả CBCNV của KS.

Việc áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau sẽ giúp cho bộ phận

làm công tác đào tạo so sánh được những ưu và nhược điểm của mỗi phương

pháp để từ đó lựa chọn được những phương pháp đào tạo hiệu quả nhất cho

đơn vị mình.

Tuy nhiên, để công tác đào tạo và phát triển NNL thực sự thành cơng thì

trong bất cứ hình thức nào, bộ phận làm công tác này cũng cần lưu ý một số

nguyên tắc sau:

- Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho học viên kiến thức chung về các

vấn đề sẽ học. Điều này sẽ giúp cho học viên nắm được một cách tổng quát

nội dung, trình tự của chương trình đào tạo, từ đó tích cực tham gia vào

chương trình đào tạo.

- Sử dụng nhiều ví dụ tương tự để minh họa khi cung cấp cho học viên

các tư liệu, thực hành tại chổ kiến thức mới. Để giúp học viên dễ dàng tiếp

thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề một cách có hệ thống, KS nên thường

xuyên khuyến khích học viên ơn tập, củng cố kiến thức đã học. Minh họa

càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết

vấn đề (cả thành công và thất bại).



96



- Phân chia khối lượng học tập thành từng phần và chỉ nên cung cấp cho

học viên một khối lượng thông tin vừa đủ, phù hợp với khả năng tiếp thu của

học viên.

- Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế. Đánh

dấu hoặc xác định những kiến thức, kỹ năng đặc biệt quan trọng trong nhiệm

vụ, công việc giao cho học viên.

- Học viên tiếp thu kiến thức bằng thực hành sẽ mau nhớ, lâu quên. Cố

gắng cho học viên thực hành thực tế càng nhiều càng tốt. Thực hành và ôn

luyện là phương pháp quan trọng để học các kỹ năng mới.

- Để đạt được các kết quả tốt, học viên cần phải tham gia tích cực, chủ

động vào quá trình đào tạo của KS, nên thường xuyên tham gia các cuộc hội

thảo, thảo luận nhóm, trình bày trước các học viên khác ý kiến của mình, các

cuộc thi giữa các nhóm để thu hút học viên tham dự.

Qua phân tích hệ thống đào tạo nghề và do đặc thù của nhân viên phục

vụ trực tiếp có thể thấy:

+ Đối với nhân viên trực tiếp phục vụ

Hình thức đào tạo thích hợp cho cơng nhân bậc thấp và trung bình là

huấn luyện tại các trường lớp, với cơng nhân bậc cao của DN, huấn luyện

bằng hình thức kèm cặp tại nơi làm việc với sự hỗ trợ của phương tiện nghe

nhìn, hoặc có kế hoạch sắp xếp để đưa đi đào tạo tại các trường lớp, các cơ kinh

doanh dịch vụ lưu trú có nhiều kinh nghiệm. Đối với nhân viên bậc cao có thể

nâng cao khả năng lãnh đạo thông qua huấn luyện tại các lớp học và học hỏi

kinh nghiệm của các cơ sở kinh doanh cùng ngành nghề có kinh nghiệm.

+ Với cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn

Doanh nghiệp thường xuyên cử cán bộ quản lý có kinh nghiệm kèm cặp,

giúp đỡ các cán bộ trẻ, nhất là những cán bộ có năng lực; luân chuyển công

tác để họ tiếp cận với nhiều công việc, nhiều lĩnh vực khác nhau.



97



Tổ chức các cuộc tham quan các đơn vị bạn có thành tích KD tốt, hình

thức này cũng có thể mở rộng cho cả nhân viên coi đây như một hình thức

khen thưởng.

b. Về phương pháp đào tạo

Đối với công nhân viên phục vụ, ưu tiên đào tạo theo phương pháp kèm

cặp tại chỗ kết hợp với các phương tiện hỗ trợ để đào tạo trong thời gian nghỉ

của nhân viên hoặc thời gian rỗi việc do tính thời vụ trong du lịch. Thơng

thường trong những thời gian này nhân viên có thể nghỉ làm hoặc đi làm một

cách cầm chừng không liên tục, và được hưởng 70% lương trong thời gian

ngừng việc. Trong quá trình đào tạo nhân viên cũng đồng thời cũng tạo ra

hiệu quả trong kinh doanh.

Quá trình đào tạo có thể như sau

Người hướng dẫn sẽ là những nhân viên tay nghề bậc cao (bậc 4 trở lên)

hoặc đội ngũ trưởng bộ phận của khách sạn - những người có tay nghề cao,

am hiểu kỹ thuật và am hiểu công việc. Tùy theo khả năng chuyên môn mà

mỗi người sẽ hướng dẫn tối đa 7 nhân viên ở bậc thấp.

Đối với nhân viên đưa đi đào tạo ở trường lớp, DN sẽ dành thời gian

phù hợp, nhưng cố gắng gửi họ đi trong thời gian công việc trong mùa vắng

khách. Qua thời gian đào tạo nhân viên nào đạt yêu cầu sẽ cho vào ca trưởng

các bộ phận.Trong thời gian nhân viên rổi KS có thể dùng các phương tiện

nghe nhìn phát các chương trình đào tạo kỹ thuật cho nhân viên.

Thực hiện nguyên tắc đào tạo theo hướng nhu cầu và yêu cầu của thực

tiễn về chất lượng đội ngũ nhân lực để phân loại kế hoạch đào tạo đội ngũ

nhân lực theo ba hướng:

- Đào tạo nhằm đáp ứng năng lực của đội ngũ đảm bảo thực hiện tốt

nhiệm vụ hiện tại

- Đào tạo đáp ứng việc hoàn thiện các tiêu chuẩn, chức danh



98



- Phát triển NNL để đáp ứng yêu cầu của DN trong tương lai.

Mỗi phương pháp đào tạo đều có những điểm mạnh và điểm yếu

riêng của nó, nên KS cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp

khác nhau để đào tạo và phát triển, không nên chỉ áp dụng cứng nhắc

một vài phương pháp nhất định. Việc lựa chọn các phương pháp đào tạo

cần phải phù hợp với đặc điểm tình hình kinh doanh của KS trong từng

thời kỳ.

Như vậy, qua việc đa dạng hóa, hoạt động đào tạo khơng chỉ là hoạt

động độc lập, tách biệt với các chức năng khác của quản trị nhân lực mà nó

được thực hiện trước bổ nhiệm, sau tuyển dụng và thường xuyên trong quá

trình làm việc, tùy thuộc vào từng đối tượng học viên. Đào tạo là một bộ phận

không thể tách rời quy trình quản lý nhân sự. Để có được một đội ngũ nhân sự

có chất lượng thì đội ngũ nhân sự phải được phát triển liên tục theo các tiêu

chuẩn về chức danh nghề nghiệp.

3.2.4.2. Xây dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho cơng tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực

Xây dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho đào tạo là một trong những công

việc quan trọng của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong KS.

Việc xác định chi phí đúng sẽ tạo được sự kích thích đối với người lao động

và đối với cả giáo viên hướng dẫn.

Để xây dựng kế hoạch nguồn kinh phí, phòng Kế tốn tài chính phải căn

cứ vào kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng do phòng Tổ chức- Hành chính lập và đã

được Giám đốc phê duyệt; căn cứ vào các chế độ, chính sách, hướng dẫn... có

liên quan để tiến hành lập kế hoạch nguồn kinh phí.

Khách sạn nên xây dựng một quỹ riêng cho đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực. Quỹ này hoạt động độc lập với các quỹ khác trong ks. Hàng năm

kinh phí đào tạo và phát triển được trích ra từ quỹ này, có như vậy mới chủ



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

a. Đối với nhân viên phục vụ trực tiếp

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×