Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
a. Căn cứ đánh giá

a. Căn cứ đánh giá

Tải bản đầy đủ - 0trang

70



9. Nghiệp vụ lễ tân



02



10. Kỹ năng bán phòng trong khách sạn ( bộ

phận kinh doanh)

Tổng số nhân viên được đào tạo ngắn hạn

11. Học đại học bằng hai

( Đại học ngoại ngữ )

12. Đại học kinh tế bằng hai

( Kế toán doanh nghiệp)



02



27-28/8/2010

01 ngày,

25/9/2010

02 ngày,

07-08/10/2010



14

02

02



02

03

15



2.5 năm

(2008 – 2010)

2.5 năm

(2009 – 2011)

01 năm



02

02



13. Quản lý khách sạn



01



14. Thạc sỹ quản trị kinh doanh



02



Tổng số nhân viên dược đào tạo dài hạn



07



07



Tổng số nhân viên đã được đào tạo



21



21



( 2010 )

2.5 năm

( 2009 – 2011)



01

02



(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)

Đánh giá của Khách sạn sau khóa đào tạo:

- Về mặt số lượng: Có 21 người được đào tạo về chun mơn nghiệp vụ

các chuyên ngành để đáp ứng các nhu cầu phục vụ khách trong thời gian tới,

và dặc biệt khách sạn đầu tư cho chiến lược dài hạn và chú trọng đến nguồn

nhân lực được đào tạo đà hạn có trình đạo cao.

- Về chất lượng :



Đạt yêu cầu.



71



b. Nhận xét

- Công tác đánh giá của KS chỉ dừng ở mức độ quan sát chủ quan của bộ

phận chuyên môn chứ chưa có chương trình khảo sát đánh giá cụ thể.

- Bộ phận theo dõi đào tạo của KS nên có tổng kết, đánh giá các đợt đào

tạo, rút kinh nghiệm cho các đợt đào tạo tiếp theo có kết quả tốt hơn.

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

TOURANCE

2.4.1. Điểm mạnh (Strengths)

- Sự quan tâm đặc biệt và chỉ đạo hiệu quả của lãnh đạo Khách sạn, Lãnh

đạo Công ty THNH MTV Thương Mại QNĐN trong các hoạt động liên quan

đến đào tạo và phát triển NNL đảm bảo cho nhu cầu phát triển của Khách sạn.

- Đội ngũ lao động đa số trẻ tuổi, trình độ và sức khỏe tốt.

- Cơ sở hạ tầng của Khách sạn được đầu tư tương đối tốt.

- Sản phẩm của Khách sạn đang là thương hiệu mạnh trên thị trường.

- Kinh phí dành cho công tác đào tạo cũng tăng lên hàng năm.

2.4.2. Điểm yếu (Weaknesses)

- Chưa xác định được mục tiêu đúng đắn cũng như chưa nhận thức đầy

đủ tầm quan trọng và cấp thiết của công tác đào tạo phát triển nhân lực cho

Khách sạn, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập ASEAN và WTO.

- Số lương nhân viên chun trách của phòng tổ chức hành chính vừa

thiếu lại vừa yếu

- Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo và phát triển NNL

- Chưa tạo được mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển NNL

với các công tác quản trị NNL khác

- Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL chưa chuyên

nghiệp, nhiều công đoạn quan trọng bị bỏ qua.



72



- Việc đánh giá xác định nhu cầu đào tạo chưa được tổ chức bài bản,

chính thức mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Thường chỉ là sự trao đổi

khơng chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của

giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo, thường bỏ qua các bước cần thiết trong

đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích cơng ty, phân tích cơng việc và phân

tích cá nhân. Đối tượng đào tạo là nhân viên phục vụ trực tiếp ,tiếp xúc với

khách chưa được quan tâm đúng mức.

- Chất lượng nội dung chương trình giáo trình đào tạo chưa cao, chưa

gắn chặt lý thuyết giảng dạy ở trường với thực tế sản xuất của DN. Phương

pháp dạy và học còn lạc hậu so với thời đại, chủ yếu theo lối người dạy truyền

thụ kiến thức còn người học thụ động tiếp thu. Mục tiêu dạy cách học và học

cách học xem ra còn xa lạ nên người học chưa sẵn sàng tiếp cận nền kinh tế

tri thức và xã hội thơng tin.

- Việc thực hiện chương trình đào tạo còn nhiều bất cập như: các chương

trình đào tạo thường ngắn hạn, quy mô nhỏ, nội dung đơn giản và thường là

mang tính đối phó tình huống.

- Việc đánh giá hiệu quả đào tạo không không bài bản, khơng chính thức,

còn mang nặng tính hình thức dẫn đến việc rút ra bài học kinh nghiệm bị hạn

chế.

- Chưa thu hút và khai thác hiệu quả các nguồn lực từ bên ngoài để chia

sẻ kinh nghiệm, bổ sung tri thức và hỗ trợ nhau trong tiếp cận với khoa học

hiện đại, công nghệ tiên tiến.

2.4.3. Cơ hội (Opportunities)

- Cùng với sự phát triển nhanh chóng và lớn mạnh của Công ty TNHH

MTV Thương Mai QNĐN, nguồn vốn đầu tư được bố trí dồi dào trong các

năm đến.



73



- Thương hiệu Khách sạn Tourane đang được khẳng định trên thị trường

trong và ngồi nước.

- Thành phố Đà Nẵng đang có chính sách khuyến kích cho các nhà đầu

tư trong lĩnh vực du lịch

- Sở văn hóa thể thao và du lịch Thành phố Đà Nẵng tổ chức nhiều sự

kiện quan trọng tạo điều kiện thu hút khách du lịch đến Đà Nẵng ngày một

nhiều hơn.

- Chính sách đầu tư thơng thống với nhiều ưu đãi vượt trội tạo nên lợi thế

so sánh, đã và đang tạo điều kiện thuận lợi để Khách sạn phát triển, mở rộng.

- Nhân lực của Khách sạn đa số là lao động trẻ, độ tuổi từ 26 đến 30

(chiếm 29,1%) và từ 31 đến 35 (chiếm 31%) chiếm tỷ trọng cao nhất. Đây là

độ tuổi đủ sức lực và trí lực cũng như kinh nghiệm, có khả năng học hỏi, đảm

đương công việc được giao, thuận lợi cho việc đào tạo và phát triển sau này.

- Mặt bằng trình độ học vấn tương đối cao, khả năng tiếp thu nhanh,

thơng minh, cần cù, chịu khó và khéo tay của người lao động.

2.4.4. Thách thức (Threats)

- Nguy cơ “chảy máu chất xám” ngày càng lớn khi có dấu nhân viên và

trưởng các bộ phận giỏi chuyển sang mơi trường làm việc khác có điều kiện

tốt hơn.

- Chất lượng đào tạo phát triển NNL chưa theo kịp với yêu cầu cao của

các đối tượng khách lưu trú tại Khách sạn.

- Phương pháp đào tạo chậm đổi mới, còn lạc hậu so với thế giới và thời đại.

- Xu hướng tồn cầu hố giáo dục đào tạo và tác động của việc gia nhập

WTO cũng tạo ra nguy cơ chia sẻ nguồn lực, đối thủ cạnh tranh nước ngoài,..

2.4.5. Nhận định chung

Đào tạo và phát triển NNL đang trở thành vấn đề quan trọng và hết sức

cấp thiết hiện nay của Khách sạn Tourane, đang nhận được sự quan tâm của



74



lãnh đạo công ty. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu

cầu phát triển cho Khách sạn trên thực tế, bên cạnh những điểm mạnh và cơ hội

thuận lợi, vẫn còn bộc lộ nhiều bất cập và yếu kém có thể ảnh hưởng bất lợi đến

sự phát triển Khách sạn trong giai đoạn mới. Tuy nhiên, vấn đề khó khăn này sẽ

được tháo gỡ dựa trên cơ sở khoa học của vấn đề đào tạo và phát triển NNL, trên

cơ sở đó đề xuất các giải pháp hữu hiệu phù hợp với điều kiện thực tiễn của

Khách sạn, đồng thời thực hiện đầy đủ và đồng bộ chiến lược phân tích SWOT:

Phải nhanh chóng khắc phục những điểm yếu và vượt qua điểm yếu bằng tận

dụng tốt cơ hội, tối thiểu hoá những điểm yếu để tránh những nguy cơ; tối đa

hóa điểm mạnh, sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội nhằm tạo nên những lợi

thế để tạo đà phát triển tốt cho những năm tiếp theo.



75



CHƯƠNG 3



GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

TOURANE

3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN

LỰC CỦA KHÁCH SẠN TOURANCE TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1.1. Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Tourane

giai đoạn 2011-2015

- Khai thác mọi nguồn lực tiềm năng sẵn có của KS, đảm bảo tăng

trưởng ổn định, kinh doanh có lãi

- Mạnh dạn đầu tư tìm kiếm và ứng dụng cơng nghệ mới, cơng nghệ tiên

tiến trong sản xuất và quản trị doanh nghiệp, xử lý và điều hành chính xác để

nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm dịch vụ tại khách sạn.

- Chiếm lĩnh đa số thị phần là khách nội địa tại Hà Nội,Tp. HCM .., tăng

cường năng lực cạnh tranh, giữ vững uy tín, củng cố thương hiệu và nâng cao

vị thế của KS

- Tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp khác, đồng thời áp dụng các

biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh hỗ trợ công tác thị trường tiêu thụ sản

phẩm lưu trú và ăn uống, nâng cao năng lực quản lý, giảm giá thành dịch vụ,

phát triển hệ thống kênh phân phối, thương hiệu và nguồn nhân lực.

3.1.2. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn

Tourane trong giai đoạn 2011 – 2015

3.1.2.1. Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của đội ngũ cán bộ quản lý

- Xây dựng và làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng

yêu cầu trước mắt vừa đáp ứng nhiệm vụ lâu dài của KS.



76



- Kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo u

cầu nhiệm vụ kinh doanh và mơ hình tổ chức quản lý của KS

- Tập huấn cán bộ quản lý theo mơ hình tổ chức quản lý mới, có chương

trình học tập cho từng cấp quản lý

- Kết hợp việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao năng lực quản lý

DN với đào tạo trình độ chính trị , kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phục vụ và trình

độ ngoại ngữ. Thực hiện đến hết năm 2013 tất cả cán bộ quản lý phải được

học qua các lớp quản lý về pháp luật, về tin học, ngoại ngữ để phù hợp với sự

phát triển của KS trong giai đoạn tới.

3.1.2.2. Tăng cường năng lực thực hiện công việc của đội ngũ CBCNV

- Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ

chuyên môn

- Xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có kỷ luật cao.

Thường xun quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ

thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện học tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích

trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của KS.

- Chú trọng nâng cao trình độ và tay nghề của người lao động: Đào tạo,

tuyển dụng, bảo toàn đội ngũ CBCNV để đáp ứng yêu cầu KD trước mắt cũng

như lâu dài của KS. Trong những năm tới, đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên

kỹ thuật phải qua đào tạo 100% mới đáp ứng tiêu chuẩn năng lực cán bộ ở

từng vị trí trong KS. Đối với CNKT phải qua các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ để

từng bước nâng cao tay nghề.

- Xây dựng tiêu chuẩn hố cán bộ của từng Phòng ban, bộ phận, chấn

chỉnh công tác thi tuyển và ký hợp đồng thử việc, đánh giá đúng trình độ,

năng lực trước khi ký hợp đồng chính thức. Xây dựng và thực hiện các định

mức, các tiêu chuẩn lao động có căn cứ khoa học.



77



- Hoàn thiện quy chế trả lương, thưởng và phúc lợi của KS cho phù hợp,

gắn với mức độ đóng góp với cơng sức lao động, trí tuệ của người lao động.

Xây dựng các chính sách hỗ trợ đối với đối tượng được đào tạo và đào tạo lại.

Khuyến khích cán bộ, cơng nhân lao động nâng cao trình độ chun mơn

nghiệp vụ.

- Khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân lao động tự học tập

để nâng cao trình độ tay nghề. Đẩy mạnh phong trào kèm cặp nhân viên mới

ra trường trong toàn KS.

3.1.3. Quan điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của khách sạn

Tourane

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất tạo nên

sự phát triển bền vững của kinh tế xã hội cũng như của một DN. Đào tạo có

vai trò quyết định đến chất lượng NNL, nó hướng đến việc giúp người lao

động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ, thoả mãn hơn

đối với đời sống lao động.

Trên cơ sở đó, luận văn xác định quan điểm đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của KS bao gồm:

3.1.3.1. Chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với phát

triển bền vững của khách sạn. Đào tạo và phát triển giữ vị trí ảnh hưởng

quan trọng đến chất lượng nguồn nhân lực

Để nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động hiện tại, cần có q trình

đào tạo lại và liên tục đào tạo cập nhật kiến thức mới cho toàn bộ đội ngũ lao

động sau một khoảng thời gian nhất định.

Song song với đầu tư đổi mới công nghệ, chỉ có thơng qua đào tạo và

phát triển NNL, KS mới có thể nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất

lượng và giảm giá thành của sản phẩm nhờ vậy nâng cao năng lực cạnh tranh

trên cả thị trường quốc tế và nội địa. Khi tay nghề, trình độ của người lao



78



động được nâng cao, người lao động làm việc với năng suất và chất lượng cao

hơn, họ cảm thấy làm chủ nghề nghiệp hơn và có thu nhập cao hơn để đảm

bảo đời sống, khi đó họ sẽ yên tâm gắn bó với nghề và tự hào về nghề nghiệp

của mình. Đó là yếu tố để tạo nên sự phát triển bền vững cho KS nói riêng,

cũng như ngành cơng nghiệp thực phẩm nói chung.

3.1.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn cần gắn với

nhu cầu phát triển bền vững kinh tế- xã hội của đất nước, phát triển bền

vững của nghành du lịch

Việt Nam đang hướng đến xây dựng một nền kinh tế phát triển bền vững.

Đó là nền kinh tế đạt đến trình độ CNH - HĐH, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng

cuộc sống cho con người, đảm bảo sự ổn định xã hội và bảo vệ mơi trường.

Chính vì vậy, đào tạo và phát triển NNL của KS phải đảm bảo cho NNL đáp ứng

được yêu cầu của chất lượng dịch vụ và yêu cầu đổi mới cung cách phục vụ kỹ

năng giao tiếp. Vai trò của đào tạo và phát triển NNL khơng chỉ đào tạo kỹ năng,

tay nghề mà còn là q trình huấn luyện tác phong cơng nghiệp cho người lao

động để họ có đủ khả năng tham gia vào lĩnh vực công nghiệp.

3.1.3.3. Đào tạo nguồn nhân lực là một cách thức để đảm bảo việc làm bền

vững cho người lao động, góp phần thoả mãn nhu cầu học hỏi và phát

triển của người lao động

Đào tạo và phát triển NNL của KS hướng đến việc tạo dựng cho người lao

động khả năng lao động với kỹ năng, trình độ và kiến thức cao để có năng suất

lao động cao, đảm bảo thu nhập và đời sống cho người lao động. Đồng thời

hướng đến việc tạo ra sự thoả mãn nhu cầu học hỏi và phát triển của người lao

động, thơng qua đó giúp họ n tâm, u nghề và gắn bó với nghề.

3.1.3.4. Đào tạo nguồn nhân lực là công việc của khách sạn, của các cơ sở

đào tạo, và của chính bản thân người lao động

Khách sạn phải chủ động đi tìm kiếm các cơ sở đào tạo có thể đáp ứng

được yêu cầu cung cấp hoặc đào tạo được nguồn nhân lực như mình đang cần.



79



KS cần phải chủ động được nguồn cung ứng lao động, chủ động đào tạo lại

NNL để NNL luôn đáp ứng được với sự thay đổi và yêu cầu của KD.

Người lao động là người chủ động tiếp nhận các chương trình đào tạo.

Nhất là những người lao động đã tham gia vào hoạt động của KS, đã hiểu công

việc, cần chủ động hiểu và nắm bắt những yêu cầu cơng việc trong tương lai để

từ đó chủ động u cầu người đào tạo cung cấp cho mình những kiến thức, kỹ

năng phù hợp. Người học lúc đó cũng có thể coi là người đại diện cho DN

trong việc kiểm tra và đánh giá các chương trình đào tạo.

3.1.3.5. Phải lấy hiệu quả làm thước đo cơ bản để đánh giá hoạt động đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Tourane

Trong nền kinh tế thị trường, lợi thế cạnh tranh của một DN có được là

nhờ những giá trị tăng thêm mà từng hoạt động của DN đem lại. Hoạt động đào

tạo và phát triển NNL của KS cũng chỉ nên tiến hành khi nó đem lại giá trị tăng

thêm và góp phần vào việc gia tăng lợi thế cạnh tranh cho KS. Vì vậy, hiệu quả

là tiêu chuẩn, là thước đo cơ bản được dùng để đánh giá kết quả hoạt động đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực của KS.

Hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển NNL của KS cần được

nhận thức là hiệu quả tổng hợp bao gồm hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội.

Hiệu quả kinh tế được xem xét dưới góc độ lợi nhuận mà hoạt động đem lại

so với chi phí đầu tư cho hoạt động. Hiệu quả xã hội là việc gia tăng sự gắn

bó và thoả mãn của người lao động với nghề, nâng cao hình ảnh của KS, góp

phần đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của xã hội.

3.2. MỘT SỚ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO

TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN TOURANCE

Trên cơ sở việc xác định quan điểm, mục tiêu chiến lược kinh doanh,

chiến lược đào tạo và phát triển NNL của KS giai đoạn 2011-2015; và cơ sở

khoa học của việc phân tích ma trận SWOT (khắc phục điểm yếu và vượt qua



80



điểm yếu bằng việc tận dụng tốt cơ hội, tối thiểu hố điểm yếu để tránh nguy

cơ; tối đa hóa điểm mạnh, sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội nhằm tạo

nên những lợi thế để tạo đà phát triển tốt cho những năm tiếp theo), tác giả đề

xuất 5 nhóm giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển NNL

của khách sạn Tourane trong thời gian tới:

3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo của khách sạn Tourane

Mục tiêu đào tạo NNL cho khách sạn Tourane là trang bị những kiến

thức, kỹ năng cần thiết để người lao động có thể thực hiện tốt công việc và

đáp ứng được yêu cầu phát triển của DN.

Xuất phát từ chiến lược phát triển KD của khách sạn và đánh giá NNL

hiện có của đơn vị, mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Khách

sạn Tourane đến 2015 được xác định như sau:

3.2.1.1. Với cán bộ quản lý

Dựa vào công việc mà kỹ năng quản trị hướng đến, cán bộ quản lý của

khách sạn cần được đào tạo và phát triển:

- Kỹ năng kỹ thuật bao gồm: Khả năng kiểm soát kế hoạch hoạt động, tổ

chức công việc; khả năng sử dụng máy tính.

- Kỹ năng giao tiếp: Khả năng phân cơng sắp xếp cơng việc; khả năng

động viên, khuyến khích; khả năng giao tiếp, quan hệ; khả năng ngoại ngữ;

khả năng trình bày, diễn giải.

- Kỹ năng tư duy: Khả năng tổng hợp tư duy chiến lược; khả năng dự

tính lập kế hoạch, ra quyết định.

Nhìn chung, đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao của KS cần là những người

nắm bắt được khuynh hướng: những người này là những nhà chiến lược, biết

thị trường đang cần gì để đáp ứng và tạo ra bản sắc riêng của KS. Những

người quản lý cấp trung và cấp giám sát cần biết quản lý và điều chỉnh

khuynh hướng đi đúng, để không mất đi tài năng của nguồn nhân lực. Cụ thể

đối với cán bộ quản lý kinh tế, hành chính và cán bộ chuyên môn là:



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

a. Căn cứ đánh giá

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×