Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
b. Tạo dựng các năng lực cốt lõi

b. Tạo dựng các năng lực cốt lõi

Tải bản đầy đủ - 0trang

22



thời gian đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ.

Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn.

Bảng 1.4: Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi được tổng hợp

Tiêu chuẩn

Các khả năng đáng giá

Các khả năng hiếm



Khả năng khó bắt

chước



Nội dung

- Giúp cơng ty hóa giải các đe dọa & khai thác các cơ

hội

- Khơng có trong nhiều đối thủ

- Về lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đánh giá, độc đáo

- Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và công

dụng của một năng lực khơng rõ ràng

- Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy và

bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung



Khả năng không thay

thế



cấp và khách hàng

- Khơng có chiến lược tương đương



1. Đáng giá: Khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hòa

giải các đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các

cơ hội cơng ty có thể tạo nên giá trị cho khách hàng. Đôi khi, các khả năng có thể

trở thành đáng giá thơng qua các sửa đổi để hồn thiện khả năng đó.

2. Hiếm: Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này khơng có hoặc rất ít đối

thủ cạnh tranh có khả năng đó. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm

của một khả năng là “các đối thủ của cơng ty có khả năng này khơng? Và bao nhiêu

đối thủ có khả năng như vậy?”. Các khả năng có ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ

không phải lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó. Các nguồn lực và

khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh

3. Khó bắt chước: Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các đối

thủ không dễ dàng phát triển được nó. Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt

chước:

-



Khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo

Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi thế



-



cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước

Sự phức tạp xã hội



23



4. Không thể thay thế: Các khả năng không thể thay thế nghĩa là không có sự

tương đương chiến lược, hai nguồn lực (hay nhóm nguồn lực) của công ty đánh giá

được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể khai thác một cách

riêng lẻ vẫn tạo ra cùng một chiến lược. Nói chung các khả năng càng khó nhận

thấy càng khó bắt chước chiến lược tạo ra giá trị. Các kiến thức cụ thể của công ty,

các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà quản trị và nhân viên, các quan hệ

con người là những ví dự về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế.

Phân tích chuỗi giá trị

Phương pháp phân tích mơi trường bên trong dựa trên khái niệm chuỗi giá trị,

đã được sử dụng phổ biến, của M.Porter. Theo Micheal Porter, công cụ quan trọng

của các đơn vị kinh doanh để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là

chuỗi giá trị: Về thực chất đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết lập, sản xuất,

bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản xuất của đơn vị kinh doanh. Chuỗi giá trị gồm 9

hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó có 5

hoạt động chủ chố và 4 hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chủ chốt đóng vai trò chính

trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng bao gồm: Hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần

bên ngoài, marketing và bán hàng cung cấp dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ, tuy khơng

trực tiếp đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng nhưng lại

có ý nghĩa trợ giúp các hoạt động chủ chốt gồm: Xây dựng cơ sở hạ tầng đơn vị kinh

doanh, phát triển nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm, cung ứng các

yếu tố đầu vào.

- Yếu tố marketing: Là những yếu tố liên quan đến nghiên cứu thị trường

khách hàng và hệ thống thông tin marketing. Vị thế cạnh tranh trên thị trường, xác

định khách hàng mục tiêu, đa dạng hoá về sản phẩm và dịch vụ, giá cả của sản phẩm

và dịch vụ.

- Yếu tố về nhân lực: Chất lượng bộ máy lãnh đạo và các quản trị viên, trình

độ chun mơn, giao tiếp, tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp

của lực lượng nhân viên, khơng khí nơi làm việc, chính sách tuyển dụng nhân viên,



24



kinh nghiệm và tính năng động của nhân viên..., tất cả những yếu tố tạo thế mạnh

cho đơn vị kinh doanh.

- Yếu tố tài chính: Khả năng huy động vốn trên các thị trường tài chính,

nguồn vốn tự có, khả năng thanh tốn, cơ cấu tài sản nảy sinh lời, quy mô tài chính

và khả năng tạo lơi nhuận của đơn vị kinh doanh..., phản ảnh lợi thế của đơn vị kinh

doanh so với các đơn vị kinh doanh đối thủ.

- Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ: Vị trí của đơn vị kinh doanh ở vị thế

thuận lợi, thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng tiện lợi và nhanh chóng, trình độ

cơng nghệ hiện đại của đơn vị.

Kết quả phân tích nội bộ sẽ giúp đơn vị kinh doanh nhìn rõ điểm mạnh, điểm

yếu của mình trong mối quan hệ so với các đối thủ cạnh tranh.

1.3.4. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

1.3.4.1. Phân đoạn thị trường

a. Khái niệm phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường chính là việc chia thị trường thành những phần khác biệt

(Nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồng nhất) bằng những tiêu thức thích hợp,

qua đó đơn vị kinh doanh có thể sản xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho phù

hợp cho một hay một số phân đoạn thị trường, nhờ đó các đơn vị kinh doanh sẽ có

điều kiện thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, việc phân đoạn thị trường đối với các

đơn vị kinh doanh là một yêu cầu tất yếu, nếu đơn vị kinh doanh muốn sản phẩm

được sản xuất đem lại lợi nhuận cao. Việc tiến hành phân đoạn thị trường đảm bảo

sự nghiệp kinh doanh của đơn vị kinh doanh an tồn, hiệu quả hơn, bởi nó giúp đơn

vị kinh doanh biết tập trung nỗ lực của mình đúng thị trường, xây dựng cho mình

một tư cách riêng, một hình ảnh riêng, mạnh mẽ, rõ nét và nhất quán để khả năng

vốn có của doanh nghiệp được khai thác một cách hiệu quả.

b. Các tiêu thức và phương pháp phân đoạn thị trường.



25



Trong thực tế khơng có một cách duy nhất nào cho việc phân đoạn một thị

trường. Tuy nhiên, các tiêu thức chính dưới đây thường được các đơn vị kinh doanh

lựa chọn khi tiến hành phân đoạn thị trường:

Phân khúc theo địa lý: Phân khúc thị trường theo địa lý là chia thị trường theo

từng đơn vị địa lý chẳng hạn như theo vùng miền như miền Bắc, miền Trung và

miền Nam hoặc theo từng tỉnh hoặc quận huyện.

Phân khúc theo các đặc điểm dân số học: Phương pháp này chia thị trường

thành những nhóm dựa trên tiêu thức về dân số như dựa theo sự khác nhau về tuổi

tác, giới tính, qui mơ gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, tôn giáo, chủng tộc, thế hệ,

quốc tịch.

Phân theo đặc tính của sản phẩm: Phương pháp này chia thị trường thành

những nhóm dựa trên các tiêu thức về chủng loại sản phẩm như cơng dụng sản

phẩm, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm.

Phân khúc thị trường theo tâm lý: Trong cách này, khách hàng được phân chia

thành những nhóm khác nhau dựa trên sự khác biệt về tầng lớp xã hội, lối sống, cá

tính. Những người trong cùng một nhóm chia dân số lại có những điểm tâm lý rất

khác nhau.

Phân khúc thị trường theo hành vi, thái độ: Phân khúc thị trường theo hành vi

là chia thị trường thành những nhóm dựa trên sự khác biệt về kiến thức, thái độ, tình

trạng sử dụng, mức độ sử dụng hoặc là phản ứng đống với một sản phẩm.

c. Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường.

Mặc dầu có nhiều cách để phân đoạn thị trường nhưng khơng phải mọi cách

phân đoạn thị trường đều đem lại hiệu quả cho đơn vị kinh doanh. Do vậy, để công

tác phân đoạn thị trường mang lại nhiều hiệu quả cho đơn vị kinh doanh thì cơng tác

phân đoạn thị trường phải phân thị trường thành những phân đoạn thị trường phải có

những đặc điểm cơ bản sau đây:

- Tính đo lường



26



- Tính tiếp cận

- Tính quan trọng

- Tính khả thi

1.3.4.2. Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường tổng thể luôn bao gồm một số lượng rất lớn khách hàng với những

nhu cầu, đặc tính mua và sức mua khác nhau. Sẽ khơng có một đơn vị kinh doanh

cũng như doanh nghiệp cá biệt nào có khả năng đáp ứng được nhu cầu và ước muốn

của mọi khách hàng tiềm năng. Đơn vị kinh doanh khơng chỉ có một mình trên thị

trường. Họ phải đối mặt với nhiều những đối thủ cạnh tranh cùng những cách thu

hút, lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi đơn vị kinh doanh thường chỉ có một hoặc

vài thế mạnh xét trên một phương diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu và ước

muốn của thị trường. Vì vậy, để kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triền được

thị phần, từng đơn vị kinh doanh phải tìm cho mình những đoạn thị trường mà ở đó

họ có khả năng đáp ứng nhu cầu và ước muốn của thị trường hơn hẳn các đối thủ

cạnh tranh. Những đoạn thị trường như vậy được gọi là thị trường mục tiêu.

Việc phân đoạn thị trường cho đơn vị kinh doanh thấy được những cơ hội ở

từng phân đoạn thị trường đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị mình. Các đơn vị

kinh doanh cần phải xem xét, quyết định: sẽ chọn bao nhiêu phân đoạn thị trường để

phục vụ và làm sao xác định được phân đoạn thị trường tốt nhất. Đánh giá các phân

đoạn thị trường là công việc đầu tiên mà các đơn vị phải thực hiện trước khi lựa

chọn thị trường mục tiêu. Khi đánh giá các phân đoạn thị trường khác nhau cần phải

xem xét các yếu tố cơ bản sau:

- Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường.

- Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của từng phân đoạn thị trường.

- Mục tiêu và nguồn lực của đơn vị kinh doanh.

Dựa và kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo các đơn vị kinh

doanh phải lựa chọn nên phục vụ báo nhiêu phân đoạn thị trường cụ thể nào. Có năm



27



cách để các đơn vị kinh doanh lựa chọn thị trường mục tiêu cho đơn vị:

- Tập trung vào một phân đoạn thị trường

- Chun mơn hố có chọn lọc

- Chun mơn hố thị trường

- Chun mơn hố sản phẩm

- Phục vụ toàn bộ thị trường

Các đơn vị kinh doanh có thể bằng phương pháp tính điểm, có thể đánh giá

mức độ quan trọng của các thị trường. Sau khi lựa chọn các tiêu chí, ta cho điểm

từng tiêu chí cho mỗi đoạn thị trường, kết hợp với mức độ quan trọng của từng tiêu

chí được xác định trọng số của nó để xác định tổng số điểm của mỗi phân đoạn thị

trường bằng cách nhân trọng số với điểm xếp hạng của từng tiêu chí.

1.3.4.3. Định vị trên thị trường mục tiêu

Một khi đã xác định được thị trường mục tiêu, các đơn vị kinh doanh cần phải

quyết định chiếm được vị trí nào trong phân đoạn đó. Vị trí của một sản phẩm thể

hiện mức độ đánh giá của khách hàng về sản phẩm đó, tức là vị trí sản phẩm chiếm

được trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở những

đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế.

Các đơn vị kinh doanh cần tạo ra những đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của

mình, tức là cần thiết kế những đặc điểm khác biệt có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm

của đơn vị mình với sản phẩm của các đơn vị cạnh tranh nhằm làm cho sản phẩm

của mình có được lợi thế cạnh tranh tốt trong thị trường mục tiêu.

Để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của đơn vị kinh doanh, các đơn vị kinh

doanh có thể tạo ra giá trị bằng cách cống hiến cho khách hàng cái gì đó tốt hơn (sản

phẩm tốt hơn hẳn đối thủ), mới hơn (phát triển giải pháp mới), nhanh hơn (giảm bớt

thời gian thực hiện hay giao hàng) hay rẻ hơn (mua được sản phẩm tương tự với số

tiền ít hơn). Các đơn vị kinh doanh cần tạo ra những đặc điểm khác biệt theo 4 yếu

tố cơ bản là: sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh.



28



Việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của đơn vị sao cho nó có thể chiếm được

một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu chính là q

trình định vị trí sản phẩm trên thị trường mục tiêu.

Để khuyến khích các điểm khác biệt của sản phẩm đến khách hàng, các đơn

vị kinh doanh cũng cần xem xét nên cân nhắc và quyết định nên chọn khuyếch

trương bao nhiêu điểm khác biệt trong sản phẩm hay thương hiệu của mình là hợp

lý. Có thể chỉ cần khuyếch trương một lợi ích đối với một thị trường mục tiêu nhưng

cũng có thể khuyếch trương nhiều lợi ích hơn theo mong muốn của khách hàng. Tuy

nhiên, đơn vị kinh doanh cũng cân lưu ý rằng, khi đưa ra quá nhiều thuộc tính để

định vị sản phẩm, đơn vị kinh doanh có thể gặp nguy cơ làm cho người mua mất tin

tưởng. Các đơn vị kinh doanh cần nên tránh những sai lầm sau: định vị quá cao, định

vị quá thấp, định vị không rõ ràng và định vị đáng nghi ngờ.

Ngoài vấn đề thiết kế một chiến lược định vị rõ ràng, các đơn vị kinh doanh

cũng cần phải có kế hoạch tuyên truyền vị trí của nó một cách thành cơng. Nhiều

đơn vị thành cơng đều tìm cách tun truyền chất lượng cao và cố gắng đảm bảo cho

khách hàng sự thoả mãn mà họ trông đợi.

1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.5.1. Xây dựng các chiến lược

Nội dung trung tâm của việc phát triển công ty là nhận dạng xem các cơ hội

kinh doanh nào mà công ty nên theo đuổi. Một điểm bắt đầu phổ biến nhất là soát

xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của cơng ty. Mục đích của việc sốt

xét như vậy là giúp công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện

có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty

nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay khơng. Chúng ta có thể sử dụng cách tiếp

cận như sau để soát xét như vậy.

1.3.5.2 Đánh giá và lựa chọn chiến lược

a. Đánh giá các chiến lược xây dựng



29



Trên cơ sở các chiến lược đã được xây dựng, đơn vị kinh doanh sẽ căn cứ vào

nội dung, yêu cầu của từng chiến lược kết hợp với mục tiêu kinh doanh, môi trường

ngành kinh doanh, môi trường nội bộ của bản thân đơn vị cùng các chiến lược chung

của Công ty đã lựa chọn để đánh giá từng chiến lược cụ thể về cả thuận lợi và khó

khăn khi lựa chọn từng chiến lược.

- Đối với chiến lựơc chi phí thấp.

* Thuận lợi:

+ Đơn vị có một vị thế chi phí đáng kể để phòng thủ trước các đối thủ cạnh

tranh. Đơn vị có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu khi các đối thủ cạnh tranh đã

bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.

+ Đơn vị ít bị tác động bởi sự tăng giá các yếu tố đầu vào so với các đối thủ

cạnh tranh trong trường hợp có nhà cung cấp đầy quyền lực đồng thời cũng dễ dàng

hấp thụ được sự tăng giá từ nhà cung cấp nhưng vẫn đảm bảo được lợi nhuận cho

mình.

+ Đơn vị theo chiến lược chi phí thấp có khả năng thương lượng với khách

hàng và giảm đáng kể khả năng thay thế sản phẩm và tạo được rào cản xâm nhập của

các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

* Khó khăn:

+ Đơn vị khó khăn để tìm ra phương pháp sản xuất và cung ứng dịch vụ với

chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.

+ Khả năng các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước các phương pháp của

người dẫn đạo chi phí, đây là một đe dọa với chiến lược chi phí thấp.

+ Chiến lược chi phí thấp tiềm ẩn rủi ro, là khi đơn vị chi phí thấp chuyên tâm

vào giảm chi phí sản xuất nên có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi, sở thích

của khách hàng.

- Đối với chiến lược khác biệt hoá sản phẩm



30



*Thuận lợi:

+ Sự khác biệt đảm bảo cho các đơn vị kinh doanh chống lại các đối thủ cạnh

tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khác hàng với nhãn hiệu sản phẩm của đơn vị.

+ Đơn vị theo chiến lược khác biệt hoá dường như khơng cảm thấy có vấn đề

với người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Những đơn

vị tạo sự khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng

sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.

+ Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu tạo nên một rào cản với các đơn vị

khác cố thâm nhập vào ngành.

* Khó khăn:

Bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ

dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo lập khác biệt làm thì họ khó có khả năng

duy trì mức giá tăng thêm. Mặt khác nếu tất cả các đơn vị đều áp dụng chiến lược

khác biệt hoá sản phẩm kinh doanh thì sẽ khơng còn sự phân biệt giữa các đơn vị.

Ngoài ra, sự đa dạng của nhu cầu thị trường là khó khăn lớn cho việc tạo ra

những sản phẩm độc đáo mà lại phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng. Các đơn vị

đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị trường với sản phẩm của đơn vị để có

những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh.

- Đối với chiến lược tập trung trong kinh doanh

* Thuận lợi:

Lợi thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh bắt nguồn từ chính năng lực khác

biệt của nó và khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối

thủ cạnh tranh không thể thực hiện được. Điều này cho phép đơn vị kinh doanh có

quyền lực đối với người mua.

Chính uy tín về các sản phẩm dịch vụ, sự trung thành của khách hàng làm

giảm mối đe doạ từ các sản phẩm, dịch vụ khác thay thế và là rào cản đối với các

đơn vị kinh doanh xâm nhập thị trường. Đơn vị kinh doanh có khả năng tạo ra những



31



sản phẩm và dịch vụ với mức độ khác biệt hoá cao, đáp ứng khách hàng tốt hơn nhờ

hiểu rõ phân khúc thị trường đã lựa chọn. Ngoài ra, tập trung vào một phân khúc thị

trường sẽ cho phép đơn vị kinh doanh nắm bắt yêu cầu, đáp ứng nhanh sự thay đổi

của thị trường so với các đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược khác biệt hoá trên

diện rộng.

* Khó khăn:

Do thường có quy mơ nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp, đơn vị kinh

doanh thường khơng có ưu thế, thường khơng chủ động về các chi phí dịch vụ của

các nhà cung cấp. Cũng do hoạt động với quy mô nhỏ, đơn vị kinh doanh theo chiến

lược tập trung thường có chi phí cao. Bên cạnh đó, đơn vị kinh doanh thường phải

đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, dẫn đến chi phí cao, lợi nhuận giảm.

Vị trí cạnh tranh của đơn vị kinh doanh có thể bị mất đi do thay đổi cơng

nghệ hay thị hiếu khách hàng. Vì đặc điểm tập trung, đơn vị kinh doanh khơng thể

thay đổi nhanh chóng và dễ dàng thị trường mục tiêu đã chọn. Các đơn vị kinh

doanh theo đuổi chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hoá trên diện rộng một khi tạo

ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng thì họ trở thành đối thủ cạnh tranh

nguy hiểm trên chính thị trường mục tiêu.

b. Lựa chọn chiến lược tối ưu

Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu là việc lựa chọn ra một chiến lược

kinh doanh tốt nhất cho đơn vị dựa trên kết quả phân tích các yếu tố mơi trường

ngành kinh doanh và các nguồn lực hiện có của đơn vị. Để có được chiến lược tối

ưu, các đơn vị kinh doanh cần phân tích những điểm mạnh, yếu cũng như thời cơ,

thách thức trên thị trường, các mục tiêu đã định ra, kết quả phân tích, xác định các

hoạt động, lợi thế cạnh tranh mà đơn vị đã tạo ra.

1.3.6. Các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược

Công tác hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh bao gồm nhiều bước theo

các trình tự nhất định. Mỗi bước có những nội dung và yêu cầu cụ thể do đó vấn đề

để thực thi có hiệu quả từng bước và cả quá trình hoạch định chiến lược đòi hỏi các



32



đơn vị kinh doanh phải có những chính sách cụ thể và thích ứng với từng giai đoạn

hoạch định chiến lược. Tùy theo đặc điểm của từng đơn vị kinh doanh, cơng tác

hoạch định sẽ đòi hỏi các đơn vị kinh doanh cần có những chính sách và biện pháp

hỗ trợ để thực hiện chiến lược. Thông thường thì các đơn vị kinh doanh cũng cần

phải xây dựng đầy đủ và kịp thời các chính sách cơ bản cụ thể sau đây khi thực hiện

chiến lược kinh doanh đã lựa chọn.

1.3.6.1. Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự là chính sách nhằm tạo ra và phân bổ hợp lý nguồn nhân

lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh và các bước

của q trình hoạch định chiến lược. Chính sách nhân sự bao gồm cơng tác tuyển

dụng, bố trí đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động chun mơn

về ngành nghề của đơn vị kinh doanh.

1.3.6.2. Chính sách tổ chức và cơ cấu đơn vị kinh doanh

Chính sách cơ cấu tổ chức đơn vị nhằm xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp và

hợp lý để phát huy một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của đơn vị, đảm bảo

khả năng xây dựng và thực thi các sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường.

1.3.6.3. Chính sách tài chính

Việc thực hiện thành cơng bất kỳ một chiến lược nào thường đòi hỏi nhu cầu

về vốn. Chính sách tài chính sẽ có các giải pháp và biện pháp nhằm tạo nguồn vốn

và tổ chức sử dụng nguồn vốn của đơn vị kinh doanh có hiệu quả tạo điều kiện triển

khai chiến lược kinh doanh thành cơng. Nội dung của chính sách này bao gồm huy

động vốn, chính sách đầu tư.

1.3.6.4. Chính sách marketing

Chính sách marketing ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại trong các

giai đoạn thực hiện chiến lược của các đơn vị kinh doanh. Chính sách marketing

được xây dựng với mục đích làm cho đơn vị kinh doanh đảm bảo khả năng sinh lời,

tạo thế lực và đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Nội dung này bao gồm chính sách



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

b. Tạo dựng các năng lực cốt lõi

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×