Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

Tải bản đầy đủ - 0trang

6



Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần cơng việc:

Theo Smith, Kendal và Huilin (1969), sự hài lòng với các thành phần

hay khía cạnh của cơng việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên

về khía cạnh khác nhau trong cơng việc (bản chất cơng việc, cơ hội đào tạo và

thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ. [1]

Còn Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa sự hài

lòng trong cơng việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với

các khía cạnh khác nhau của cơng việc như: vị trí cơng việc, sự giám sát của

cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các

phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc,

cũng như cơ cấu của tổ chức. [1]

Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của

nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần

của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm

yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá

cao nhất hoặc kém nhất. Do đó, khi nghiên cứu cần kết hợp việc xem xét cả

mức độ hài lòng chung lẫn sự hài lòng của từng khía cạnh của cơng việc.

Tóm lại sự hài lòng trong cơng việc của nhân viên có được khi họ có

cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía

cạnh cơng việc của mình.

1.1.2. Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên

Một khi nhân viên có được sự hài lòng đối với cơng việc, điều đó thực sự

mang lại nhiều lợi ích đối với tổ chức và xã hội. Hài lòng về cơng việc, nhân

viên sẽ tự hồn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho xã

hội ngày càng phát triển. Mặc dù, sự hài lòng của nhân viên khơng thể mang

lại mọi thành công cho doanh nghiệp nhưng ta cũng không thể phủ nhận vai

trò quan trọng của nó trong hoạt động của mọi doanh nghiệp. Người lao động



7



vừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp ln phải

đương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả

và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này. Mà việc mang lại sự hài lòng

cho nhân viên là con đường duy nhất để doanh nghiệp có thể thực hiện tốt

mục tiêu đó.

Mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng, sự hồn thành công việc và tổ

chức đã được các nhà nghiên cứu (Heskett, Sasser và Schlesinger, 1997) phân

tích và rút ra mối liên kết thể hiện qua chuỗi lợi nhuận dịch vụ. [15]

Heskett mô tả những mối liên kết trong chuỗi như sau:

“Lợi nhuận và sự phát triển được kích thích chủ yếu bởi lòng trung thành

của khách hàng. Lòng trung thành là kết quả trực tiếp của sự hài lòng khách

hàng. Sự hài lòng chịu ảnh hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng. Giá trị

được tạo ra bởi năng suất của nhân viên. Lòng trung thành của nhân viên điều

khiển năng suất và lòng trung thành là kết quả của việc nhân viên được hài

lòng.

Sự hài lòng nhân viên đối với công việc chủ yếu được tạo ra từ những hỗ

trợ chất lượng cao của nhà lãnh đạo và các chính sách của tổ chức mà nó cho

phép nhân viên mang đến những kết quả tốt cho khách hàng”.



8



Hình 1.1. Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (Heskett, 1997)

Dựa vào chuỗi lợi nhuận dịch vụ, có thể thấy rằng chất lượng dịch vụ

bên trong của một môi trường làm việc đã góp phần lớn cho sự hài lòng của

nhân viên. Chất lượng dịch vụ bên trong được đo lường bằng những nhận

thức mà nhân viên hướng đến công việc, đồng nghiệp và Công ty của họ.

Chất lượng dịch vụ bên trong có một ảnh hưởng nhất định đến năng lực phục

vụ của nhân viên. Chẳng hạn như năng lực, quyền hạn để đáp ứng nhu cầu

của khách hàng. Năng lực phục vụ làm gia tăng năng suất của nhân viên và

chất lượng đầu ra. Hơn nữa, năng suất của nhân viên ảnh hưởng tới giá trị



9



dịch vụ được nhận thức bởi khách hàng. Giá trị dịch vụ được hiểu như là

những kết quả khách hàng nhận được trong mối quan hệ với tổng giá (bao

gồm cả giá và những chi phí khác mà khách hàng phải trả nếu có được sự

phục vụ). Giá trị dịch vụ có một sự kết nối rõ ràng với sự hài lòng của khách

hàng, điều này quyết định nên lòng trung thành của khách hàng. Cuối cùng,

lòng trung thành của khách hàng góp phần làm gia tăng doanh thu và lợi

nhuận của Công ty .

1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

CƠNG VIỆC

Hài lòng cơng việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên.

Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về thỏa mãn công việc có thể phân

chia thành 3 nhóm chính:

***Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của

A. Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằng

việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự thỏa mãn công việc

***Lý thuyết q trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng

đối với cơng việc là sự tác động của 3 mối quan hệ (1) kì vọng, (2) giá trị, (3)

mong muốn.

***Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hải lòng với cơng việc là tác

động qua lại của ba biến là (1) cá nhân, (2) công việc và (3) tổ chức.

1.2.1. Lý thuyết của David Mc. Clelland

David Mc. Clelland (dẫn theo dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con

người có ba nhu cầu cơ bản là : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu

cầu quyền lực. Trong đó:

(1) Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải

quyếtcông việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn



10



cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành

động của họ.Điều này có nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính thách

thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.

Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. − Nhu cầu cao về sự

phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ cơng việc của họ

(2) Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là được chấp nhận

tình u, bạn bè, etc. Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt

những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

(3) Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm

việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực

mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số

người còn cho rằng nhà quản trị thành cơng là người có nhu cầu quyền lực

mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

1.2.2. Lý thuyết kì vọng của Vroom

Nhà tâm lý học Victor H. Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúc

đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào

giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những cơng việc họ làm

sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ

thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết

quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác,

Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con



11



người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được

những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hi vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng

khơng; và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con người phản đối việc đạt tới mục

tiêu đó. Kết quả củA cả hai trường hợp đều khơng có động cơ thúc đẩy.

Tương tự, một người có thể khơng có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục

tiêu nếu hy vọng là số không hoặc số âm

1.2.3. Mơ hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F. Lawler (1974) đã đi tới một mơ hình động cơ thúc

đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng

(Hình 1.2)

Như mơ hình cho thấy, tồn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ

thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận

được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi

động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và

sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn

đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều

kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý

theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công

bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn

là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng



12



Hình 1.2 - Mơ hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

Mơ hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc

đẩy.Mơ hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn

giản

1.2.4. Mơ hình chỉ số mơ tả cơng việc (JDI)

Mơ hình chỉ số mô tả công việc được Smith và cộng sự giới thiệu từ năm

1969. Mơ hình chỉ số mơ tả công việc được đánh giá tốt qua nhiều nghiên

cứu, theo thống kê của của Worrel (2004) ứng dụng của JDI trong việc đo

lường sự thỏa mãn đối với công việc nhân viên đã có đến 12.000 nghiên cứu

về JDI (Worrel, 2004). Về cơ bản mơ hình của Smith gồm 5 nhân tố như sau

Bản chất công việc phù hợp: Được hiểu là một công



việc sẽ mang



lại sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu

nó thỏa mãn các đặc điểm: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ

quy trình thực hiện cơng việc và cơng việc có tầm quan trọng nhất định đối



13



với đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, etc. Ngồi ra

cơng việc phù hợp với năng lực nhất định của người lao động

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ

năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển

lên những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của người lao động. Trong

đề tại này đào tạo và thăng tiến được nhóm chung với nhau trong cùng một

nhân tố là do mối quan hệ nhân –quả thường thấy của chúng. Mục đích đào

tạo của nhân viên ngồi việc nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăng

tiến trong hệ thống cơng việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau.

Thu nhập: Thu nhập là khoản thu lao người lao động thu được từ công

việc của mình ở cơng ty. Trong nghiên cứu này thu nhập được hiểu là thu

nhập mà người lao động thu được từ cơng việc họ đang làm tại cơng ty khơng

tính các khoản thu ngồi cơng việc chính tại cơng ty. Yếu tố thu nhập là một

yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với cơng việc,

nhân viên có sự so sánh về mức thu nhập với các đơn vị khác, thu nhập có

được phân phối một cách công bằng giữa các thành viên.

Lãnh đạo: Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên.

Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với

nhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhân

viên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấp

dưới. Ngoài ra sự thỏa mãn về lãnh đạo của nhân viên còn thơng qua việc đối

xử cơng bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên

Đồng nghiệp: Đồng nghiệp được hiểu là những người làm việc cùng

một vị trí với nhau, có nội dung cơng việc tương tự nhau hoặc trên một chuỗi

nghiệp vụ có liên quan đến nhau trong tổ chức. Trong nội dung nghiên cứu

này đồng nghiệp được hiểu là người làm việc cùng đơn vị trực tiếp, cùng cơng

ty có mối quan hệ thường xun về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổi



14



với nhau về công việc. Phần lớn thời gian người lao động tiếp xúc với nhau;

vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hưởng tới sự

thỏa mãn chung trong cơng việc. Các yếu tố chính về sự thỏa mãn của đồng

nghiệp là sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong việc, sự thân

thiện…

1.3. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA

NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

1.3.1. Nghiên cứu của Foreman Facts

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì sự hài lòng của nhân

viên đối với cơng việc liên quan đến mười yếu tố [1], [14]:

(1) Kỷ luật khéo léo,

(2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động,

(3) Công việc thú vị,

(4) Được tương tác và chia sẻ trong cơng việc,

(5) An tồn lao động,

(6) Điều kiện làm việc,

(7) Lương,

(8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện,

(9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên,

(10) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.

Nghiên cứu này đã được sử dụng rộng rãi và cho kết quả tương tự, như

Kovach Ken (1980), Valerie Wilson (1988), Bob nelson (1991), Sheryl và

Don Grimme (1997 – 2001). Như vậy, mơ hình của Foreman Facts đã được

nhiều tác giả nghiên cứu tại các nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ và

cả ở Việt Nam, tác giả Nguyễn Vũ Duy Nhất cũng đã ứng dụng mơ hình vào

nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với cơng việc trong ngành dịch

vụ viễn thông



15



1.3.2. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist

Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mơ hình MSQ

(Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh

giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh :

(1) Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được

khả năng của người lao động)

(2) Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động

đạt được từ cơng việc)

(3) Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian)

(4) Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này)

(5) Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì)

(6) Chính sách Cơng ty (cách thức Cơng ty đề ra các chính sách và

đưa vào thực thi)

(7) Bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm)

(8) Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác)

(9) Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào

cơng việc của mình)

(10) Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong cơng việc)

(11) An tồn (sự ổn định của cơng việc)

(12) Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác)

(13) Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng)

(14) Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà khơng trái với lương

tâm

(15) Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc)

(16) Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình)

(17) Sự giám sát – con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân

viên)



16



(18) Sự giám sát – kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo)

(19) Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau)

(20) Điều kiện làm việc

Mơ hình này được sử dụng rộng rãi ở tất nhiều lĩnh vực ngành sản xuất,

giáo dục, chăm sóc sức khỏe và bán hàng.

1.3.3. Nghiên cứu của Smith et al

Thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et al

thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được

đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố

(1)



Bản chất công việc



(2)



Cơ hội đào tạo thăng tiến



(3)



Lãnh đạo



(4)



Đồng nghiệp



(5)



Tiền lương



Từ năm yếu tố trên, Smith phát triển thang đo gồm 72 biến – tiền lương

và thăng tiến mỗi nhân tố gồm 9 biến; công việc, lãnh đạo và đồng nghiệp

mỗi nhân tố có 18 biến (Smucker và Kent, 2004)

Nhược điểm của mơ hình JDI là khơng có thang đo tổng thể sự hài lòng

(Spector, 1997).

Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần

nữa, đó là phúc lợi và mơi trường làm việc.

1.3.4. Nghiên cứu của Schemerhon

Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố

ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm:

(1) Vị trí cơng việc,

(2) Sự giám sát của cấp trên,

(3) Mối quan hệ với đồng nghiệp,



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×