Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Chương 7. Đánh giá hiệu quả nhân lực

Chương 7. Đánh giá hiệu quả nhân lực

Tải bản đầy đủ - 0trang

Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

* Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

* Lựa chọn phương pháp đánh giá

* Lựa chọn người đánh giá

* Xác định chu kỳ đánh giá

* Phỏng vấn đánh giá

7.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá

Đánh giá kết quả công việc của nhân viên thường nhằm hai mục đích chính: mục tiêu

quản lý và mục tiêu phát triển. Khi thực hiện việc đánh giá, người quản lý cần làm rõ mục tiêu

nào là mục tiêu cần chú trọng trong từng giai đoạn. Xác định mục tiêu ưu tiên là cơ sở cho

việc định hướng thông tin cần thu thập.

7.2.1.1. Mục tiêu quản lý

Đánh giá phục vụ mục tiêu quản lý giúp các nhà quản lý có những thơng tin cần thiết

làm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực.

- Đánh giá thời gian làm việc:

+ Xác định mức độ sử dụng nguồn nhân lực và quy ra đơn vị người - giờ,

+ Căn cứ vào quỹ thời gian lao động của từng bộ phận, từng cá nhân trong một năm,

một quý hoặc một tháng,

+ So sánh với thời gian lao động thực tế để xác định thực tế sử dụng thời gian của

người lao động (hết, khơng hết, q),

+ Tìm ngun nhân của thực trạng sử dụng thời gian lao động và đề xuất giải pháp

khắc phục.

- Đánh giá năng suất lao động:

+ Phải xác định được mức độ tăng tổng sản phẩm do tăng nhân lực, do tăng năng suất

lao động hoặc do tiết kiệm chi phí vật chất.

+Tính tăng thu nhập do tăng số người làm việc:

Pn = Pbc x n, trong đó:

Pn: Tăng thu nhập do tăng nhân lực,

Pbc: Thu nhập theo năm báo cáo,

n: số % tăng nhân lực.

+ Tính tăng thu nhập do tăng năng suất lao động:

Ps = (Pbc + Pn) x s, trong đó:

Ps: Tăng thu nhập do tăng năng suất lao động,

s: số % tăng năng suất lao động.

+ Tính tăng thu nhập do tiết kiệm chi phí vật chất:

Ptk = Pkh - Pbc - Pn - Ps, trong đó:

Ptk: Tăng thu nhập do tiết kiệm chi phí vật chất,

Pkh: Thu nhập theo năm kế hoạch.

Ví dụ:

TT



Chỉ tiêu



Năm báo cáo Năm

hoạch



1



Tổng sản phẩm (triệu đồng)



364,8



388,9



+6,6%



2



Số người làm việc



78,6



80,1



+1,9%



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



27



kế



% tăng



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực



3



NSLĐ bình quân/người (đồng)



4641,2



4855,1



+4,61%



4



Thu nhập (triệu đồng)



168,8



181,5



+7,5%



5



Chi phí vật chất



196,0



207,4



+5,8%



6



Tỷ trọng chi phí vật chất trong tổng 53,73%

sản phẩm (%)



53,32



-0,8%



+Tính tăng thu nhập do tăng số người làm việc:

Pn = Pbc x n = 168.800.000 đ 00 x 1,9% = 3.210.000 đ 00

+ Tính tăng thu nhập do tăng năng suất lao động:

Ps = (Pbc + Pn) x s =

(168.800.000 đ 00 + 3.210.000 đ 00) x 4,61% = 7.930.000 đ 00

+ Tính tăng thu nhập do tiết kiệm chi phí vật chất:

Ptk = Pkh - Pbc - Pn – Ps =

181.500.000 đ 00 - 168.800.000 đ 00 - 3.210.000 đ 00 - 7.930.000 đ 00

= 1.560.000 đ 00

- Đánh giá tiền lương:

+ Xác định mức độ, cơ cấu tiền lương và các yếu tố làm tăng, giảm quỹ tiền lương để

tìm ra giải pháp kích thích nguồn nhân lực.

+ Đánh giá quỹ tiền lương phải cân đối với các chi phí khác, đặc biệt phải lưu ý tốc độ

tăng tiền lương và tốc độ tăng năng suất lao động.

- Đánh giá thu nhập - mức sống: so sánh các chỉ tiêu thu nhập (lương, phúc lợi, v.v..)

với các chi phí cho đời sống( nhà ở, ăn uống, đi lại, v.v..). Đánh giá thu nhập – mức sống của

nguồn nhân lực trong so sánh với thực tế mức sống chung giúp chúng ta có thể đề ra giải pháp

nâng cao thu nhập – mức sống nhằm ổn định nguồn nhân lực đồng thời có thể thu hút nhân

lực chất lượng cao cho tổ chức.

7.2.1.2. Mục tiêu phát triển

Đánh giá vì mục tiêu phát triển chủ yếu nhằm vào đánh giá sự thực hiện cơng việc của

nhân viên, giúp người quản lý có cơ sở để trả công lao động, xác định nhu cầu đào tạo và

đồng thời giúp cá nhân nâng cao năng lực thức hiện công việc.

7.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn/tiêu thức đánh giá

Hệ thống tiêu chuẩn phải khách quan và phù hợp với từng loại cơng việc do đó, khi

xác định tiêu chuẩn công việc phải xuất phát từ phân tích cơng việc.

Tiêu chuẩn/ tiêu thức đánh giá là các tiêu chí được sử dụng để đánh giá sự hồn thành

công việc của nhân viên về số lượng và chất lượng. Ví dụ, các tiêu chuẩn về số lượng có thể

là: số sản phẩm/ dịch vụ hoàn thành, doanh thu, doanh số…; các tiêu chuẩn về chất lượng như

dịch vụ hồn hảo (khơng có lỗi), thường xun cập nhật… Ngồi ra, chúng ta còn có các tiêu

chuẩn về thời gian như thời hạn hồn thành cơng việc. Các tiêu chuẩn này cần được đưa ra

vào đầu mỗi kỳ đánh giá để nhân viên có hướng phấn đấu.

Xây dựng tiêu chuẩn/ tiêu thức đánh giá là một việc làm tương đối phức tạp, đòi hỏi

nhiều cơng sức. Để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, các doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai

cách:

- Cách 1: Người lãnh đạo bộ phận đưa ra các tiêu thức đánh giá, diễn giải các tiêu thức

này dưới dạng các tiêu chí cụ thể.



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



28



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

- Cách 2: Tiêu thức đánh giá cũng như các tiêu chí cụ thể được xây dựng trên cơ sở

thảo luận giữa người quản lý và nhân viên. Thông thường, người lãnh đạo phổ biến cho nhân

viên cách viết các tiêu chuẩn đánh giá, sau đó mỗi nhân viên tự đưa ra tiêu thức, tiêu chí đánh

giá cụ thể, và thảo luận với người lãnh đạo để đi đến thống nhất về các tiêu chí đánh giá này.

Do các tiêu thức đánh giá có tầm quan trọng không như nhau đối với kết quả công

việc nên các doanh nghiệp hiện nay có thể quy định hệ số cho mỗi tiêu thức đánh giá. Ví dụ,

tại cơng ty TM, các tiêu chí đánh giá được lựa chọn một cách tổng hợp, phản ánh bốn khía

cạnh đánh giá chính là: kết quả cơng việc, năng lực cá nhân, hành vi thực hiện công việc và

phẩm chất của người thực hiện công việc. Căn cứ vào mức độ quan trọng của các khía cạnh

đánh giá đối với kết quả công việc cuối cùng, hệ số để quy đổi điểm đánh giá của từng tiêu

thức được quy định như sau:

* Kết quả công việc (hệ số 4)

* Năng lực cá nhân (hệ số 3)

* Hành vi thực hiện công việc (hệ số 2)

* Phẩm chất của người thực hiện công việc (hệ số 1).

7.2.3. Xác định chu kì đánh giá

Các doanh nghiệp thường chọn chu kỳ đánh giá 6 tháng hoặc 1 năm/ lần. Tuy nhiên,

hiện nay một số đơn vị thực hiện việc đánh giá hàng tháng nhằm mục tiêu trả lương cho người

lao động và đánh giá 6 tháng/ 1 lần nhằm xây dựng kế hoạch đào tạo.

7.2.4. Lựa chọn phương pháp đánh giá

Tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá, vào tính chất cơng viêc, vào nguồn lực dành cho

cơng tác đánh giá doanh nghiệp có thể chọn một/ một vài phương pháp đánh giá phù hợp.

Phương pháp so sánh: Theo phương pháp này, người quản lý sẽ đánh giá kết quả công

việc của nhân viên trên cơ sở so sánh sự thực hiện công việc của từng người với đồng nghiệp

của họ trong cùng bộ phận. Tiêu thức đánh giá là tình hình thực hiện cơng việc nói chung.

Việc so sánh có thể thực hiện theo những cách thức sau đây:

- Xếp hạng: Các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp

nhất theo kết quả thực hiện công việc của họ. Ví dụ:

Kết quả thực hiện cơng việc của đội 2 (tháng 12/ 2005)

Thứ bậc



1



2



3



4



Tên



Lan



Hoa



Tùng



Sơn



- Tỷ lệ thống kê: Căn cứ vào kết quả thống kê chung, người đánh giá phân loại nhân

viên của mình thành từng nhóm theo tỷ lệ đã được quy định từ trước. Ví dụ: 10% nhân viên sẽ

được đánh giá xuất sắc, 20% sẽ được đánh giá ở mức độ “tốt”, 40% sẽ được đánh giá ở mức

độ “khá”, 20% sẽ được đánh giá ở mức độ “trung bình”, 10% nhân viên sẽ được xếp ở mức

độ “kém”.

- Cho điểm: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm

cho các nhân viên trong bộ phận. Ví dụ:

Bảng điểm đánh giá của đội 1:

Tổng điểm: 50

Tên



15



13



12



10



10



Tiến



Vân



Hoa



Nam



Bình



- So sánh cặp: Theo phương pháp này, người quản lý bộ phận sẽ so sánh từng nhân

viên với tất cả nhân viên khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người quản lý sẽ



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



29



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng

nhân viên trong bảng xếp hạng đánh giá kết quả cơng việc được quyết định bởi số lần nhân

viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.

Ưu điểm chung của các phương pháp so sánh là chúng cho phép thấy rõ thứ hạng về

kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định nhân

sự như thưởng, thăng tiến đối với người lao động. Nhược điểm của phương pháp so sánh là

chúng thường thích hợp khi đánh giá kết quả cơng việc của các nhóm nhỏ. Người đánh giá

nếu sử dụng phương pháp này dễ mắc phải các lỗi chủ quan như thiên vị, thành kiến… Ngoài

ra, việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động cũng không thể thực hiện một cách

chi tiết.

Phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng: người lãnh đạo bộ phận cùng với từng

nhân viên xác định những nhiệm vụ mà nhân viên cần thực hiện trong thời gian tới, dự kiến

các kết quả công việc (các mục tiêu cần đạt được), thời hạn hoàn thành… (xem Biểu mẫu 2).

Biểu mẫu 2: Các chỉ tiêu cơng tác chính đượcgiao trong kỳ tới

TT



Chỉ tiêu cơng

việc



u cầu đối với

mỗi chỉ tiêu



Thời hạn

hồn thành



1



Doanh số bán



400 triệu



Cuối tháng

6/2006



2



Mở thêm đại lý

mới



ít nhất 30 đại lý bán

hàng



Tháng 3/2006



3



….



Trong suốt thời gian thực hiện công việc, nhân viên có thể định kỳ xem xét lại tiến độ

cơng việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể điều chỉnh kế

hoạch, cách thức thực hiện, kết quả dự kiến. Cuối kỳ người lãnh đạo so sánh tình hình thực

hiện công việc trên thực tế của nhân viên với các kết quả dự kiến để đưa ra nhận định về sự

thực hiện công việc của nhân viên.

Phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng nhấn mạnh vào các mục tiêu công việc

mà nhân viên cần đạt được chứ không chú trọng nhiều đến các hành vi thực hiện công việc

đó.

Ưu điểm của phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng là tạo động lực cho người

lao động vì họ được tham gia vào việc dự kiến kết quả công việc cùng với người lãnh đạo.

Phương pháp này cũng cho phép cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo, nhân viên: người lãnh

đạo thấy được những khó khăn mà nhân viên gặp phải trong q trình thực hiện cơng việc và

có biện pháp hỗ trợ cần thiết. Ngồi ra, các mục tiêu công việc cần đạt được cũng giúp cho

người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển ở từng người.

Nhược điểm của phương pháp này là việc thống nhất các kết quả công việc mà nhân viên cần

đạt được không phải lúc nào cũng dễ dàng. Người lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra các

mục tiêu cao, trong khi đó nhân viên thường muốn đưa ra các mục tiêu thấp để dễ thực hiện.

Các mục tiêu công việc thường chú trọng đến các tiêu chí về số lượng mà xem nhẹ các yêu

cầu về chất lượng cũng như trách nhiệm của người lao động trong quá trình thực hiện công

việc.

Phương pháp đánh giá theo kết quả công việc cuối cùng được coi là phương pháp hiệu

quả vì huy động được sự tham gia tích cực của người lao động trong quá trình đánh giá.

Người lãnh đạo cũng trở thành nhà tư vấn cho người lao động trong quá trình thực hiện cơng



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



30



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

việc. ở Việt Nam, phương pháp này áp dụng nhiều trong các cơ quan/doanh nghiệp thuộc

ngành dầu khí, ngân hàng.

Phương pháp sử dụng thang đo/thang điểm: người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về

kết quả công việc của nhân viên theo một thang đo/điểm được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến

cao (ví dụ từ kém đến xuất sắc). Ứng với mỗi mức độ đánh giá có thể là một số điểm cụ thể. Các

tiêu thức đánh giá bao gồm kết quả công việc (số lượng, chất lượng công việc), phương pháp làm

việc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, tinh thần hợp tác trong công việc... Tùy

thuộc vào đối tượng đánh giá, doanh nghiệp có thể đưa ra các tiêu thức đánh giá cụ thể cho từng

loại cơng việc. Ví dụ tiêu thức đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý; tiêu thức đánh giá đối

với nhân viên văn phòng; tiêu thức đánh giá đối với nhân viên phòng kinh doanh (xem mẫu phiếu

đánh giá 1)…

Công ty HL

Mẫu phiếu đánh giá 1

Bảng đánh giá kết quả công việc



(6 tháng 1 lần, dành cho cán bộ quản lý)

Họ tên nhân viên:

Chức danh công việc:

TT



1



2



3



4



Tiêu thức đánh

giá

Mức độ hồn

thành cơng việc

được giao



Thái độ hành vi

trong công việc



Kỹ năng nghiệp

vụ chuyên môn



Khả năng phối

hợp quản lý



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



Bộ phận:

Tiêu chí chi tiết



Kém



Xuất

sắc



1.1. Mức độ hồn thành

khối lượng cơng việc được

giao



1



2



3 4



5



1.2. Chất lượng cơng việc

được hồn thành



1



2



3 4



5



2.1.Tinh thần trách nhiệm

trong công việc



1



2



3 4



5



2.2. Sự gương mẫu đối với

nhân viên dưới quyền



1



2



3 4



5



2.3. Tinh thần học hỏi, cầu

tiến



1



2



3 4



5



3.1. Thành thạo, nắm vững

chuyên môn nghiệp vụ



1



2



3 4



5



3.2. Khả năng phân tích, xử

lý tình huống



1



2



3 4



5



3.3. Khả năng quan hệ với

đối tác và khách hàng



1



2



3 4



5



3.4. Phương pháp làm việc



1



2



3 4



5



4.1. Năng lực tổ chức điều

hành nhân sự



1



2



3 4



5



4.2. Khả năng khuyến

khích nhân viên làm việc



1



2



3 4



5



4.3. Khả năng làm việc độc

lập



1



2



3 4



5



31



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

5.1. Mức độ sáng tạo trong

công việc



5



1



2



3 4



5



Khả năng học hỏi

5.2. Khả năng thích ứng với

sáng tạo

sự thay đổi của môi trường 1

kinh doanh hoặc công nghệ



2



3



5



4



Tồn tại và khó khăn trong kỳ :

……………………………………………………………..

Phương hướng phấn đấu trong kỳ tới:

……………………………………………………………..

Để đánh giá, người đánh giá xác định xem kết quả thực hiện công việc của nhân viên

tương ứng với mức độ nào theo từng tiêu thức, tiêu chí đánh giá chi tiết và khoanh tròn / hoặc

đánh dấu vào ô phù hợp. Nếu người đánh giá sử dụng thang điểm thì có thể tính điểm bình

qn cho từng tiêu thức đánh giá trên cơ sở điểm số của từng tiêu chí chi tiết.

Để giúp cho việc đánh giá dễ dàng và chính xác hơn, các mức độ thực hiện công việc

thường được mô tả chi tiết. Chẳng hạn:

5-Xuất sắc



Thực hiện công việc vượt xa mức tiêu chuẩn/

chỉ tiêu



4-Tốt



Thực hiện công việc trên mức tiêu chuẩn



3- Khá



Thực hiện công việc theo đúng tiêu chuẩn đề ra

và hoàn thành về cơ bản cơng việc được giao



2- Trung

bình



Chỉ hồn thành một vài chỉ tiêu cơng việc được

giao



1-Kém



Khơng hồn thành các chỉ tiêu công việc được

giao



Ưu điểm của phương pháp thang đo/ thang điểm trong đánh giá kết quả công việc là

chúng dễ hiểu, sử dụng thuận tiện. Nếu sử dụng thang điểm trong đánh giá, người quản lý có thể

lượng hóa và so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách dễ dàng. Trong điều

kiện không thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại cơng việc, doanh nghiệp vẫn có

thể sử dụng một mẫu phiếu đánh giá với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều

nhiều loại công việc, do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên khi đó các đặc trưng

riêng biệt của từng loại cơng việc có thể bị bỏ qua. Một nhược điểm khác của phương pháp này là

người đánh giá dễ mắc phải lỗi đánh giá theo ý kiến chủ quan dẫn đến sự thiên vị, thành kiến, xu

hướng trung bình trong đánh giá. Việc xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên cơ

sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các yêu cầu đặt ra cũng đòi hỏi những kỹ năng chun

mơn nghiệp vụ nhất định của người đánh giá.

Phương pháp ghi chép: Người quản lý ghi lại những sự kiện quan trọng xảy ra trong kỳ

đánh giá. Trên thực tế, có những việc khơng thường xuyên xảy ra nhưng lại phản ánh rất rõ

hiệu quả làm việc. Để có thể đánh giá chính xác kết quả làm việc của nhân viên, người quản

lý cần ghi chép lại theo cách mô tả những việc đã làm tốt (có hiệu quả) và những việc chưa

tốt, (khơng có hiệu quả), cần hồn thiện. Ví dụ:

Những việc làm tốt



Những việc chưa tốt cần hoàn thiện



Ngày Nội dung



Ngày Nội dung



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



32



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

1/3



Trả lại ví tiền của khách bỏ 3/4

qn



Có thái độ thơ lỗ với khách

hàng



….



Một số nhà quản lý thường mắc phải sai lầm khi cho rằng chỉ cần ghi lại những hành vi

thực hiện cơng việc chưa tốt, cần hồn thiện. Tuy nhiên, cần nhớ rằng, mục tiêu của của đánh giá

kết quả công việc không chỉ là để giúp nhân viên khắc phục điểm yếu mà còn giúp họ phát huy

những điểm mạnh, vì vậy những điểm mà nhân viên đã làm tốt cũng cần được ghi lại.

Ưu điểm của phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng là thuận lợi cho việc

cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá

trình thực hiện công việc. Việc ghi chép cũng hạn chế được lỗi chủ quan của người đánh giá.

Nhược điểm của phương pháp này là tốn thời gian cho việc ghi chép. Nếu ghi chép không

thường xuyên sẽ hạn chế mức độ chính xác của việc đánh giá. Ngồi ra phương pháp này

cũng có thể gây ra những sức ép về tâm lý cho người lao động khi các công việc chưa tốt

được ghi chép lại quá nhiều.

7.2.5. Lựa chon người đánh giá

Người lãnh đạo trực tiếp thường là người đánh giá chính. Ngồi ra có thể sử dụng ý

kiến đánh giá của bản thân nhân viên, đồng nghiệp, cấp dưới của họ, khách hàng để bổ sung

thông tin. Trong nhiều doanh nghiệp hiện nay, đánh giá kết quả làm việc được thực hiện theo

nhiều bước: Đầu tiên nhân viên tự đánh giá kết quả cơng việc của mình, sau đó đồng nghiệp

góp ý và người lãnh đạo sẽ đưa ra ý kiến cuối cùng về sự thực hiện công việc của nhân viên.

TT Chức danh



Người đánh giá



Người

lại



duyệt



1



Phó Giám đốc, các Bản thân người lao Giám đốc

trưởng phòng.

động

Ban Giám đốc



2



Phó trưởng phòng, Bản thân người lao Ban Giám đốc

nhân viên.

động

Tập thể cán bộ phòng

Trưởng phòng

....



7.2.6. Phỏng vấn đánh giá

Sau khi thực hiện việc đánh giá, người quản lý cần có cuộc trao đổi với nhân viên để

có sự hiểu biết chung về kết quả đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và

nhân viên nhằm xem xét lại tồn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, trao đổi về

các biện pháp cần thực hiện để nâng cao kết quả công việc trong tương lai.

Để thực hiện phỏng vấn đánh giá, người quả lý cần có những kỹ năng nhất định để

nhân viên có được cảm giác tích cực sau khi trao đổi, có động lực để phấn đấu trong thời gian

tới. Thông thường phỏng vấn đánh giá thường được thực hiện theo các giai đoạn sau:

a. Chuẩn bị

Trong giai đoạn này, người quản lý phải:

* Xác định rõ mục tiêu mà họ muốn đạt được thông qua cuộc phỏng vấn. Trên cơ sở

kết quả đánh giá lần trước và những thơng tin thu thập được về tình hình thực hiện công việc

của nhân viên trong chu kỳ đánh giá, người quản lý cần cần trả lời một số câu hỏi như: Họ



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



33



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

cần biết thêm điều gì từ người được đánh giá? Mong muốn của nhân viên? Người quản lý và

nhân viên cần thống nhất với nhau về những vấn đề gì?

* Phổ biến cho nhân viên về mục đích của cuộc phỏng vấn, những vấn đề sẽ được đề

cập để nhân viên chuẩn bị ý kiến trao đổi.

* Lựa chọn địa điểm, thời gian phù hợp và thông báo trước cho nhân viên. Địa điểm

phỏng vấn cần biệt lập, tránh sự gián đoạn trong lúc phỏng vấn và tạo cho nhân viên bầu

khơng khí thân thiện, thoải mái để họ có thể bày tỏ ý kiến của mình một cách thẳng thắn mà

không e ngại.

* Lựa chọn cách trao đổi phù hợp với từng đối tượng: mỗi nhân viên có đều có đặc

điểm, tính cách riêng biệt, vì vậy lựa chọn cách trao đổi phù hợp với mỗi đối tượng sẽ giúp

người quản lý thành công trong phỏng vấn đánh giá. Tùy thuộc vào đối tượng đánh giá, người

quản lý có thể chọn một trong những cách trao đổi sau:

* Nhận xét và thuyết phục: Người đánh giá nhận xét những điểm mạnh, điểm yếu của

nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, gợi ý những những việc cần làm trong tương

lai để có kết quả cơng viêc cao hơn và thuyết phục họ thực hiện theo những định hướng của

người quản lý. Cách trao đổi này phù hợp với nhân viên mới, ít kinh nghiệm.

* Nhận xét và lắng nghe: Người quản lý đưa ra những đánh giá của mình về những

điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong quá trình thực hiện cơng việc, những biện pháp cần

thực hiện để nâng cao hiệu quả làm việc. Sau đó người quản lý lắng nghe ý kiến của nhân

viên về việc đánh giá và những nguyện vọng phát triển.

* Lắng nghe và tư vấn: Người quản lý khuyến khích nhân viên tự đánh giá điểm

mạnh, điểm yếu của bản thân và đề xuất các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện cơng việc. Sau

đó, người quản lý sẽ đưa ra quan điểm của mình và tư vấn cho nhân viên về các biện pháp

phù hợp.

* Hợp tác giải quyết vấn đề: Người quản lý và nhân viên thảo luận với nhau để xác

định điểm mạnh, yếu của nhân viên trong quá trình thực hiện cơng việc cũng như tìm kiếm

các biện pháp để có kết quả cơng việc cao hơn.

b. Trong quá trình phỏng vấn

Trong quá trình phỏng vấn, người quản lý nên:

* Tạo sự thoải mái cho nhân viên: Thái độ và cách ứng xử của người quản lý ảnh

hưởng rất lớn đến bầu khơng khí của cuộc phỏng vấn/ trao đổi. Cách tốt nhất làm cho nhân

viên cảm thấy thoải mái là khơng nói vòng vo mà đi thẳng vào vấn đề, khuyến khích sự hợp

tác của nhân viên, nói rõ khoảng thời gian mà cuộc trao đổi sẽ thực hiện.

* Nhắc lại mục đích của cuộc phỏng vấn và thơng báo trình tự thực hiện.

* Khi đưa ra ý kiến về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, người quản lý nên

bắt đầu bằng việc ghi nhận và biểu dương những việc đã làm tốt. Đối những việc chưa làm

tốt, người quản lý cần có những bằng chứng cụ thể, tránh nhận xét một cách chung chung.

Thay vì phê bình, chỉ trích, người quản lý nên coi những việc mà nhân viên làm chưa tốt là

những bài học kinh nghiệm.

* Thiện chí trong việc cùng nhân viên tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc trong cơng

việc. Đưa ra những lời tư vấn hợp lý.

* Khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến của bản thân bằng cách đặt những câu hỏi

phù hợp. Điều này, một mặt sẽ giúp cho việc đánh giá chính xác hơn, mặt khác, tạo cho nhân

viên sự tự tin, cởi mở khi tham gia vào quá trình đánh giá.

* Ghi chép và lắng nghe hiệu quả: Việc ghi chép ngắn gọn giúp nhà quản lý lưu lại

được những điểm chính của cuộc trao đổi. Lắng nghe hiệu quả thể hiện ở sự tơn trọng, chăm



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



34



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

chú khi nhân viên trình bày, khuyến khích họ đưa ra quan điểm của bản thân về những vấn đề

cần thảo luận…

7.3. Các lỗi khi đánh giá nhân lực

Khi đánh giá kết quả công việc, người quản lý cần tránh các lỗi sau để đảm bảo sự

khách quan và chính xác.

7.3.1. Lỗi thiên vị/thành kiến

Lỗi này xảy ra khi người đánh giá ưa thích/ khơng ưa thích đối tượng đánh giá ở một

khía cạnh nào đó. Ngun nhân của tình trạng này là do người đánh giá có thể bị ảnh hưởng

bởi các yếu tố sau:

- Sự phù hợp/ hoặc không phù hợp về cá tính , sở thích của người đánh giá và

nhân viên. Người đánh giá thường có xu hướng đánh giá những nhân viên "hợp" với

mình cao hơn mức thực tế và ngược lại, những người không "hợp" thường bị đánh giá

thấp hơn.

- Ấn tượng bên ngoài: Những nhân viên có tài ăn nói, cư xử khéo léo, có ngoại hình

đẹp… thường có lợi thế hơn những người khác trong quá trình đánh giá.

- Ấn tượng về năng lực: Những nhân viên có năng lực có thể được đánh giá cao hơn

những gì mà họ thực sự làm được trong chu kỳ đánh giá.

Để tránh lỗi này người đánh giá cần hiểu rõ bản chất của các tiêu chí đánh giá và

những hành vi biểu hiện tiêu chí đó. Cần chú trọng đến kết quả cơng việc của nhân viên, tránh

để cảm giác đặc biệt (thích hoặc khơng thích một vài khía cạnh nào) ảnh hưởng đến kết quả

đánh giá chung. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.

7.3.2. Xu hướng trung bình trong đánh giá

Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên như nhau, chẳng hạn xếp tất cả

ở hạng trung bình. Nguyên nhân dẫn đến xu hướng trung bình trong đánh giá có thể là:

- Người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, khơng muốn làm mất lòng người khác.

- Quan điểm không đúng của người đánh giá về mức trung bình: Người đánh giá cho

rằng nếu cơng việc của một nhân viên nào đó khơng có gì đáng phàn nàn và khơng có gì nổi

bật thì có thể xếp anh ta ở mức trung bình.

- Tiêu chí đánh giá công việc không rõ ràng: Làm cho người đánh giá không cảm thấy

chắc chắn thế nào được coi là làm việc tốt, thế nào là làm việc kém, vì vậy người đánh giá có

xu hướng xếp tất cả nhân viên ở mức trung bình.

Để tránh lỗi này, doanh nghiệp cần xây dựng các chuẩn mực rõ ràng, cụ thể cho mỗi tiêu

chí đánh giá. Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng thang phân loại với mức độ chẵn (ví dụ 6, 8…)

để tránh xu hướng chọn những mức trung bình khi sử dụng các thang đo/ thang điểm được chia

thành các mức lẻ (ví dụ 5, 7)1.

7.3.3. Lỗi thái cực (quá dễ dãi hoăc quá khắt khe)

Người đánh giá dễ dãi có xu hướng xếp nhân viên vào các hạng cao, còn người đánh

giá khắt khe có xu hướng xếp nhân viên vào hạng thấp. Ví dụ, nếu thang phân loại có sáu mức

(1, 2, 3, 4, 5, 6), người đánh giá dễ dãi thường chọn mức 5, 6 trong khi người khắt khe lại xếp

nhân viên ở mức 1, 2.

Nguyên nhân dẫn đến xu hướng quá dễ dãi hoặc quá khắt khe trong đánh giá là do:



1



Nếu doanh nghiệp sử dụng thang đo được chia thành 5 mục (1, 2, 3, 4, 5) thì trong nhiều trường hợp, nguời

đánh giá thường có xu hướng ch?n mục 3, t?c là mục trung bình.



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



35



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

- Người đánh giá yêu cầu quá cao: Vì yêu cầu q cao nên người quản lý thường

khơng hài lòng với kết quả công việc của nhân viên, không thấy được những nỗ lực của

nhân viên trong quá trình thực hiện cơng việc.

- Người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực: Một người quản lý giỏi có thể khắt

khe với nhân viên khi anh ta không làm được như mình. Ngược lại, một nhà quản lý khơng

hiểu biết nhiều về chun mơn sâu có thể dễ dãi trong đánh giá.

- Đánh giá cá nhân trên cơ sở kết quả chung của nhóm: Một nhóm làm việc kém hiệu

quả thì ngay cả thành viên tích cực nhất cũng bị coi là làm việc khơng tốt. Một nhóm làm việc

có hiệu quả thì thành viên trung bình cũng có thể được đánh giá tốt.

Để tránh lỗi này, doanh nghiệp cần có các chỉ tiêu đánh giá rõ ràng, cần có bảng mô tả

cụ thể cho mỗi mức độ đánh giá (ví dụ thế nào là xuất sắc, thế nào là kém…). So sánh kết quả

làm việc thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và trao đổi với nhân viên

về kết quả đánh giá.

7.3.4. Lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhất

- Người đánh giá chỉ căn cứ vào kết quả công việc/ hành vi thực hiện công việc của

nhân viên ở giai đoạn cuối để đưa ra ý kiến đánh giá cho cả một thời kỳ. Nguyên nhân dẫn

đến tình trạng này là do:

- Người đánh giá không lưu giữ các thông tin cần thiết về kết quả công việc của nhân

viên theo thời gian nên chỉ nhớ được những thông tin mới xảy ra.

Để khắc phục được lỗi này, người quản lý cần lập hồ sơ cho từng nhân viên để ghi lại

một cách hệ thống những công việc được thực hiện tốt cũng như những hành vi cần được

hồn thiện để có kết quả công việc tốt hơn.

7.3.5. Lỗi định kiến do tập quán văn hóa

Lỗi này xảy ra khi ý kiến đánh giá bị chi phối bởi phong tục tập quán, văn hóa của

chính người đánh giá. Ngun nhân của tình trạng này là do:

- Người đánh đề cao phong tục, tập quán của bản thân mà xem nhẹ sự đa dạng văn hóa

trong một tổ chức, trong một nhóm.

- Có sự khác biệt lớn về văn hóa giữa người đánh giá và nhân viên.

Để khắc phục tình trạng này, doanh nghiệp nên xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, xây

dựng văn hóa chia sẻ, thơng cảm và hòa đồng trong nội bộ.



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



36



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

Chương 8. Tiền lương

Quyền lợi của người lao động bao gồm quyền lợi vật chất (lương, thưởng, điều kiện

lao động, bảo hộ lao động, phúc lợi, dịch vụ) và quyền lợi tinh thần (quyền tham gia cơng

đồn, hoạt động xã hội, được đối xử bình đẳng và các quyền khác theo luật định).

Quyền lợi là vấn đề quan trọng nhất trong quản lý nói chung và quản lý nguồn nhân

lực nói riêng. Bởi nó có ảnh hưởng quyết định đến thái độ, hiệu quả lao động. Đồng thời,

quyền lợi phản ánh trách nhiệm xã hội của người quản lý đối với người lao động.

Ở Việt Nam, lương trực tiếp tính bằng hiệu quả công việc được trả theo tháng. Lương

gián tiếp là các khoản phúc lợi, dịch vụ cho người lao động và thường được phân phối đều

nhau vào các thời điểm lễ, tết, tổng kết năm, v.v..

Trên thế giới, mức lương gián tiếp có xu hướng ngày càng tăng (ở Mỹ: chiếm 40%

lương, các nước khối Bắc Âu: lương gián tiếp cao hơn).

Trong giáo trình này, tiền lương trực tiếp được xác định là tiền lương; lương gián tiếp

được xác định là phúc lợi và dịch vụ.

8.1. Những nguyên tắc và mục tiêu của tiền lương.

8.1.1. Nguyên tắc của tiền lương.

- Phân phối theo hiệu quả lao động.

- Lương phải đảm bảo đủ tái sản xuất mở rộng sức lao động.

- Tốc độ tăng của tiền lương thấp hơn tốc độ tăng của năng suất lao động.

- Tiền lương phải đảm bảo sự cân bằng bên trong và bên ngoài (Xem bảng trang sau).

+ Cân bằng bên trong sẽ tạo ra sự bình đẳng, lành mạnh trong quan hệ lao động.

+ Cân bằng bên ngoài sẽ giữ và thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao.



8.1.2. Mục tiêu của tiền lương.

- Mục tiêu của tổ chức: Công tác tiền lương trong tổ chức vừa trực tiếp vừa gián tiếp

tác động tới mục tiêu chung của tổ chức, duy trì sự ổn định của nhân lực, giảm bớt sự biến

động của nhân lực.



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



37



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Chương 7. Đánh giá hiệu quả nhân lực

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×