Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Chương 4. Bố trí, sắp xếp lao động trong tổ chức

Chương 4. Bố trí, sắp xếp lao động trong tổ chức

Tải bản đầy đủ - 0trang

Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

4.3. Đề bạt

- Đề bạt là quá trình chuyển người lao động từ cơng việc có cấp bậc thấp lên cơng việc

có cấp bậc cao hơn cùng với uy tín, quyền hạn, tiền lương, thưởng cao hơn và điều kiện lao

động thuận lợi hơn.

- Căn cứ:

+ Lơ gíc của 2 cơng việc (cùng chun mơn nhưng đòi hỏi ở trình độ cao thấp khác

nhau).

+ Kỹ năng, kỹ xảo cũng tương tự nhau nhưng trình độ thuần thục khác nhau.

- Tiêu chuẩn đề bạt:

+ Thâm niên (3).

+ Thành tích hiện tại (2).

+ Năng lực (1).

- Tác dụng:

+ Đề bạt là một hình thức thưởng cho năng lực của người lao động, kích thích người lao

động tự đào tạo, tự phấn đấu, tự rèn luyện (đặc biệt với tổ chức mà kinh phí cho người lao

động đào tạo ít).

+ Khuyến khích người lao động phục vụ tốt hơn cho tổ chức.

+ Củng cố lòng trung thành của người lao động.

4.4. Thơi việc.

- Các hình thức thơi việc:

+ Nghỉ hưu, hết hạn hợp đồng.

+ Tự xin thôi việc.

+ Sa thải khi phạm lỗi, vi phạm kỷ luật.

+ Giãn thợ (có thể gọi trở lại khi có việc).

- Các chế độ trợ cấp khi thôi việc (xem Luật Lao động).



Đây là bản thảo không được trích dẫn



17



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

Chương 5. Tuyển chọn

Trước hết, chúng ta cần thấy rằng, việc bố trí, xắp sếp lại nhân lực trong tổ chức trước

khi tiến hành tuyển dụng cũng đồng thời là quá trình ưu tiên các cơ hội cho nguồn cung bên

trong nhằm tạo ra long trung thành của nguồn nhân lực. Chỉ sau khi, bố trí xắp sếp lại, chúng

ta mới tiến hành tuyển chọn từ nguồn cung bên ngoài.

Một số tài liệu dùng thuật ngữ tuyển mộ. Ở đây, tuyển mộ được hiểu là tổng hợp các

giải pháp nhằm quảng bá rộng rãi thông tin tuyển dụng để thu hút ững viên vào các vị trí cần

tuyển dụng. Sau đây là một số giải pháp cơ bản:

- Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (báo, tạp chí, Internet, đài phát thanh,

truyền hình, sàn việc làm). Phạm vi thu hút ứng viên của phương pháp này rộng nhưng chi phí

cao, do đó cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp với đối tượng cần tuyển. Nội dung quảng

cáo cần thiết kế ngắn gọn, rõ ràng và hấp dẫn độc giả. Nội dung quảng cáo cần nêu rõ chức

danh, nhiệm vụ và trách nhiệm chính, yêu cầu về học vấn và kinh nghiệm, mức lương khởi

điểm.

- Sử dụng hệ thống trung tâm giới thiệu việc làm. Các trung tậm này có thể đặt tại các

trường học, các cơ quan quản lý lao động từ trung ương tới địa phương hay các tổ chức quần

chúng. Các tổ chức có nhu cầu tuyển người, đặc biệt với những tổ chức thiếu người làm tuyển

mộ hay cần số lượng ứng viên đơng có thể đến các trung tâm giới thiệu việc làm ký hợp đồng

nhờ họ tuyển người theo yêu cầu. Các trung tâm có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của tổ

chức vì họ có nhiều thơng tin về người đăng ký tìm việc, và các hồ sơ đã được phân loại theo

các cấp độ về chất lượng khác nhau.

- Tham gia hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới được nhiều doanh nghiệp ở

Việt nam áp dụng. Thông qua phương pháp này cả nhà tuyển dụng và ứng viên có thể gặp gỡ

trực tiếp nhau để tìm hiểu thông tin và cũng là cơ hội để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp

đến với cơng chúng.

- Thơng qua sự giới thiệu của nhân viên công ty. Nhiều tổ chức khuyến khích nhân

viên của mình giới thiệu người thân bạn bè vào làm việc tại công ty. Theo cách này tiết kiệm

chi phí và thực sự có hiệu quả khi tổ chức cần người có khả năng mà nguồn lại tương đối

hiếm. Hơn nữa, có thể khuyến khích nhân viên hiện tại trung thành với tổ chức vì họ có thể

xin việc cho người thân. Tuy nhiên, có khả năng xảy ra sự mất lòng tin trong tập thể do sự

thiên vị có thể phát sinh trong quá trình tuyển mộ.

- Cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo. Dựa vào việc phân loại về kết quả và

quá trình học tập của sinh viên tại các trường, tổ chức dễ dàng tuyển ứng viên theo nhu cầu.

Để tuyển mộ có hiệu quả, nhân viên tuyển mộ cần phải có kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnh

vực tuyển, phải có thái độ cởi mở thể hiện một hình ảnh tích cực về tổ chức.

Khi quyết định lựa chọn nguồn bên ngoài, các nhà tuyển dụng cần lưu ý tới một số ưu

nhược điểm của nguồn này.

Quá trình tuyển mộ kết thúc khi chúng ta có đủ ứng viên theo tỷ lệ tuyển chọn.

5.1. Cơ sở của tuyển chọn

- Xuất phát từ phân tích cơng việc để xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.

- Kế hoạch hóa nhân lực.

- Bố trí sắp xếp lại.

- Đơn xin tuyển.

5.2. Nguyên tắc và thách thức của tuyển chọn

- Nguyên tắc: tuyển chọn người có năng lực đảm nhận cơng việc của vị trí cần tuyển.

- Thách thức:



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



18



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

+ Tỷ lệ tuyển chọn quá thấp (1/1) hoặc quá cao (1/100) đều có thể làm cho quá trình

tuyển chọn khơng có hiệu quả.

+ Những người được tuyển chọn vào có thể làm mất ổn định tổ chức, thậm chí có

nguy cơ phá vỡ văn hóa tổ chức. Cho nên, việc xác định số lượng tuyển chọn là bao nhiêu là

một việc chúng ta cần tính tốn. Các công ty lớn khuyến cáo chúng ta không nên tuyển quá

25% tổng số nhân viên hiện có.

+ Những áp lực khác như thân quen, tiêu cực, v.v..

5.3. Các bước tuyển chọn

Hiện nay, các tác giả khác nhau đưa ra các bước tuyển chọn khác nhau. Điều này

không quan trọng bởi chúng ta có thể tách gộp các bước nhưng vẫn đảm bảo quy trình và tiêu

chuẩn tuyển chọn.

Điều đáng lưu ý là chúng ta phải thiết kế các bước tuyển chọn theo hình thang để có

thể loại dần các ứng cử viên trong quá trình tuyển chọn. Tại sao? (trách nhiệm xã hội và đạo

đức của người làm công tác tuyển chọn).



- B1. Xác định chính xác các cơng việc, vị trí cần tuyển và tiêu chuẩn cũng như số

lượng tuyển chọn. Sau đó, chúng ta cần có thơng báo tuyển dụng công khai. Trong thông báo

này cần ghi rõ các vị trí cần tuyển, số lượng và tiêu chuẩn của vị trí và kèm theo mẫu đơn xin

việc.

- B2. Thẩm định hồ sơ: Thông qua hồ sơ và kết hợp với các cơ quan đào tạo để kiểm

tra năng lực, nhân cách của ứng cử viên.

- B3. Tiếp các ứng cử viên:

+ Giới thiệu cho ứng cử viên biết qua về tổ chức, truyền thống của tổ chức.

+ Sắp xếp và thơng báo lịch trình tuyển chọn.

- B4. Kiểm tra sức khỏe.

- B5. Kiểm tra kiến thức và năng lực (thi viết, trắc nghiệm).

- B6. Phỏng vấn người xin việc: Nhận thức thêm về năng lực, nhân cách, lối sống của

người xin việc mà chúng ta còn chưa rõ.



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



19



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

Các hình thức phỏng vấn:

+ Phỏng vấn cấu trúc: câu hỏi được thiết kế trước.

+ Phỏng vấn phi cấu trúc: câu hỏi được đặt ra tùy tình huống cụ thể khi phỏng vấn.

+ Phỏng vấn hỗn hợp: Kết hợp giữa phỏng vấn cấu trúc và phỏng vấn phi cấu trúc.

+ Phỏng vấn hành vi: Đưa ra các tình huống giả định để người xin việc đề xuất các

giải pháp xử lý.

+ Phỏng vấn áp lực: hỏi nhanh, nhiều và hổi những câu hỏi khó chịu.

Trong quá trình phỏng vấn, chúng ta phải biết phát triển quan hệ nhằm giảm bớt tâm

lý căng thẳng, tạo sự thoải mái, tự tin cho người xin việc; sử dụng câu hỏi ngắn gọn dễ hiểu;

tỏ thái độ quan tâm tới sự trả lời của ứng viên; tránh gây tranh cãi; kết hợp quan sát sự thay

đổi cử chỉ nét mặt của ứng viên trong quá trình trả lời nhằm kết hợp đánh giá khả năng giao

tiếp của họ; kiểm soát phỏng vấn, hướng ứng viên trả lời theo đúng hướng tránh sự lan man.

- B7. Chuyển người xin việc cho người quản lý phỏng vấn lần cuối và quyết định

tuyển chọn.

- B8. Thử việc: ở bước này, chúng ta phải chú ý thời gian thử việc đối với từng loại

công việc và hợp đồng lao động (xem Luật Lao động).

- B9. Ra quyết định tuyển dụng, hoàn tất hồ sơ nhân lực.



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



20



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

Chương 6. Định hướng, đào tạo và phát triển

6.1. Định hướng

Người mới đảm nhận công việc và đặc biệt là người mới tuyển dụng thường có tâm lý

băn khoăn về những cộng sự mới, môi trường công việc chưa quen. Những khía cạnh tâm lý

này sẽ dẫn đến trạng thái mất bình tĩnh, mất tự tin, do đó hiệu suất công tác giảm sút.

Việc làm quen với cộng sự mới, môi trường công tác mới không phải là công việc của

cá nhân người mới đảm nhận công việc mà là chức năng của người quản lý nguồn nhân lực.

Thực chất của việc làm quen này là làm cho văn hoá cá nhân xích lại gần văn hố của tổ chức

và được gọi là định hướng.

Định hướng là quá trình xã hội hố hay tổ chức hố những cá tính riêng biệt của người

mới cơng tác nhằm làm cho văn hố riêng của họ hài hồ với văn hố tổ chức.



Khi tiến hành công tác định hướng, người quản lý nguồn nhân lực phải phổ biến và

tuyên truyền 3 nội dung:

- Tổ chức, cơ cấu, sản phẩm, dịch vụ, chính sách, thủ tục làm việc của tổ chức (nhất là

nhân viên mới) giới thiệu nội quy, kỷ luật lao động.

- Các quyền lợi của người lao động như: lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, cơ hội được

đào tạo, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các phúc lợi khác.

- Giới thiệu nhiệm vụ của công việc mới cho người lao động (vị trí cơng tác, các thao

tác tối ưu, mục tiêu công việc, mối quan hệ của công việc với các cơng việc khác, u cầu về

an tồn lao động của công việc).

Đồng thời, người quản lý nguồn nhân lực cần chỉ dẫn cho người mới đảm nhận công

việc làm quen với người quản lý trực tiếp, người cùng công tác, bạn hàng, người huấn luyện,

v.v..



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



21



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

6.2. Đào tạo và phát triển.

6.2.1. Khái niệm và mục đích

Đào tạo là q trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên môn, kỹ năng, thái độ để người

lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại.

Phát triển là quá trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên môn, kỹ năng, thái độ để

người lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc trong tương lai.



Như vậy, phát triển nhân lực chính là quá trình đào tạo trước, đào tạo nguồn nhân lực

cho tương lai.

Chúng ta cần làm rõ các khái niệm liên quan: Bồi dưỡng, đào tạo lại, tập huấn và đặt chúng

trong quan hệ với các khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực.

Đào tạo và phát triển nhân lực khơng những chỉ có ích đối với tổ chức mà còn có ích

đối với cả cá nhân người lao động (xem sơ đồ).



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



22



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

6.2.2. Quá trình đào tạo và phát triển

Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực có thể được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác

nhau và góc độ tiếp cận phổ biến nhất hiện nay là quá trình đào tạo, phát triển nhân lực được

tiếp cận như là quá trình dạy và học, q trình truyền tin. Dưới góc độ quản lý, chúng ta phải

tiếp cận quá trình đào tạo và phát triển nhân lực như một quá trình rộng hơn q trình dạy và

học. Theo đó, q trình dạy và học chỉ là một khâu, một giai đoạn của quá trình đào tạo, phát

triển nhân lực (Xem sơ đồ).



Dưới góc độ quản lý nguồn nhân lực, các nhà quản lý phải trả lời những câu hỏi nguồn

nhân lực của tổ chức có cần phải đào tạo và phát triển khơng; các nhân sự có nguyện vọng

được đào tạo và phát triển khơng; nếu có họ cần được đào tạo chun mơn gì, ở đâu và với

những phương pháp như thế nào. Sau khi có câu trả lời cho những câu hỏi trên, người quản lý

nguồn nhân lực sẽ tổ chức q trình đào tạo và sau đó phải đánh giá được hiệu quả của quá

trình đào tạo. Những đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển sẽ giúp người quản lý

xác định được nhu cầu đào tạo của giai đoạn tiếp theo. Như vậy, người quản lý phải chủ động

và kiểm sốt được tồn bộ q trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức mình và

chỉ khi đó, q trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mới thực sự phát huy tác dụng cho

tổ chức và cá nhân người lao động.

Để dễ tiếp cận, chúng ta có thể chia quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

thành 3 giai đoạn.

6.2.2.1. Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo.

Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức là sự kết hợp, tích hợp giữa nhu

cầu đào tạo của cá nhân người lao dộng (nhu cầu cá nhân) và nhu cầu của tổ chức. Nhu cầu

đào tạo của cá nhân là nguyện vọng, mong muốn được đào tạo của bản thân người lao động

để hoàn thiện mình. Nhu cầu của tổ chức xuất phát từ năng lực hiện có của nguồn nhân lực và

mong muốn nâng cao hiệu suất lao động của nguồn nhân lực. Nếu khơng có sự tích hợp,

thống nhất của hai nhu cầu này thì hiệu quả của q trình đào tạo khơng cao. Điều gì sẽ xảy ra

nếu tổ chức yêu cầu người lao động và cho người lao đi đào tạo nhưng người lao động không

muốn đi học? Và, người lao động mong muốn được đi học nhưng tổ chức lại khơng cho đi?



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



23



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cá nhân thường rất đơn giản. Chỉ cần

thông qua các cuộc điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi thông thường như anh (chị) có

muốn đi học khơng?, Nếu có, anh (chị) muốn học chun mơn gì và ở trình độ nào? Khi nào

thì anh (chị) có thể thu xếp được thời gian thích hợp để đi học?

Việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức phức tạp hơn. Người quản lý phải đánh giá

được năng lực hiện có của nguồn nhân lực và dự báo được năng lực cần có của nguồn nhân

lực cả ở hiện tại và tương lai. Năng lực hiện có của nguồn nhân lực được đánh giá và nhận

thức thơng qua trình độ, năng lực và thái độ hiện có và những vấn đề này thường được phản

ánh ở hiệu suất lao động hiện tại của nguồn nhân lực. Việc dự báo năng lực cần có của nguồn

nhân lực trong tương lai phải xuất phát từ các kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức,

những kỳ vọng mà tổ chức muốn đặt ra, và đặc biệt là căn cứ vào kế hoạch nhân lực và quy

hoạch nhân lực của tổ chức.

Vấn đề khó khăn nữa là làm thế nào để có được sự tích hợp giữa nhu cầu cá nhân và

nhu cầu đào tạo của tổ chức. Một trong những bí quyết thành công của chiến lược đào tạo,

phát triển nhân lực là việc giải quyết vấn đề này. Thực trạng đào tạo nghề ở Việt Nam hiện

nay là một bằng chứng. Để có được sự thống nhất giữa hai loại nhu cầu đào tạo và phát triển

này, người quản lý phải có kỹ năng thuyết phục, định hướng tốt để động viên những người lao

động có nhu cầu đi học và học những ngành không phù hợp với công việc hiện tại và tương

lai của tổ chức, không phù hợp với kế hoạch nhân lực của tổ chức. Đây là một việc khó khăn

bởi khơng cử người lao động đi học sẽ làm mất đi động lực phấn đấu của các nhân. Tương tự,

người quản lý phải thuyết phục, định hướng để cá nhân người lao động có nhu cầu đào tạo

phù hợp với nhu cầu của tổ chức.

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, người quản lý cần phải xác định đúng mục tiêu đào

tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo không thể chung chung mà cần phải cụ thể. Bởi xác định

mục tiêu là cơ sở cho việc lựa chọn nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo. Mục tiêu

đào tạo là những chuẩn mực của hành vi mà người lao động cần đạt được sau quá trình đào

tạo. Chẳng hạn, mục tiêu đào tạo một hướng dẫn viên hàng không là: phải thông báo được

đầy đủ thơng tin về một chuyến bay (số hiệu, cổng đón khách, hành trình từ đâu đến đâu, độ,

tốc độ và những thay đổi về nhiệt độ nơi cất cánh và nơi hạ cánh, v.v..) trong vòng 30 giây;

hoặc người tiếp viên hàng khơng phải có khả năng lập một chuyến du lịch tại thành phố nào

đó trong hành trình bay theo yêu cầu của khách hàng chỉ trong thời gian 2 phút.

6.2.2.2. Xác định nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo

Nội dung đào tạo là kiến thức của một ngành học ở một bậc học nhất định nào đó. Từ

mục tiêu đào tạo, người quản lý nguồn nhân lực phải xác định được những kiến thức chuyên

môn, kỹ năng, kỹ xảo và thái độ nào là cần thiết để đạt được mục tiêu đó (đạt được những

chuẩn mực hành vi). Chẳng hạn, để thông báo thông tin chuyến bay, người học cần nhiều kỹ

năng nói, để thiết kế nhanh một chuyến du lịch ở một thành phố nào đó, người tiếp viên phải

có được những kiến thức lịch sử, văn hóa, hệ thống các di tích lịch sử, văn hóa cũng như hệ

thống dịch vụ của thành phố đó và đặc biệt là kỹ năng phân phối thời gian cho các điểm cần

đến.

Hình thức đào tạo rất đa dạng, phong phú: đào tạo tại chỗ hay đào tạo ở trường, lớp;

đào tạo ngắn hạn hay dài hạn; đào tạo tập trung hay không tập trung, v.v… Vấn đề quan trọng

là người quản lý phải xác định được hình thức phù hợp cho mỗi mục tiêu đào tạo. Bởi mỗi

hình thức đào tạo đều có ưu điểm và hạn chế riêng của nó và khơng có hình thức dào tạo nào

là tối ưu tuyệt đối.

Phương pháp đào tạo được xác định từ mục tiêu và nội dung đào tạo. Bởi nhìn chung,

mọi phương pháp đều xuất phát từ mục tiêu và nội dung và là cách thức vận động của nội

dung nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả nhất.



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



24



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

Phương pháp tham gia là phương pháp để cho người lao động trực tiếp tham gia vào

công việc và được đào tạo thông qua việc thực hiện công việc với sự trợ giúp của một chuyên

gia nhất định. Những hướng dẫn và chỉ dẫn trên chính những thao tác thực hiện cơng việc

giúp người lao động dễ nắm bắt quy trình thao tác và thành thục về kỹ năng, kỹ xảo.

Phương pháp bắt chước là phương pháp người thầy thực hiện các thao tác mẫu, người

lao động quan sát và sau đó làm lại.

Phương pháp học trên mẫu là phương pháp sau khi được học lý thuyết và lô gic thao

tác, người học thực hành trên mẫu và chỉ khi nào thuần thục về các kỹ năng mới được thực

hành thực tế.

Phương pháp liên tưởng là phương pháp người dạy chỉ giới thiệu mục đích cơng việc

sau đó người lao động phải liên tưởng, suy ngĩ để tự tìm ra các giải pháp, cách thức thực hiện

công việc. Đây là phương pháp hữu hiệu trong đào tạo khả năng sáng tạo để tự điều khiển và

tự ra quyết định.

Phương pháp nghiên cứu tình huống là phương pháp người dạy nêu các tình huống giả

định và người học tự tìm ra cách thức, giải pháp xử lý các tình huống đó. Phương pháp nghiên

cứu tình huống đặc biệt hữu ích trong việc đào tạo khả năng nhận thức và giải quyết vấn đề.

Khi nói về phương pháp đào tạo, chúng ta thấy khơng có phương pháp chung chung,

hợp lý cho mọi mục tiêu và nội dung đào tạo. Các nhà quản lý phải căn cứ vào mục tiêu và

nội dung đào tạo cụ thể để xác định các phương pháp đào tạo cần được ứng dụng trong quá

trình đào tạo.

Sau khi xác định nhu cầu, mục tiêu, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo,

chúng ta tiến hành công việc đào tạo. Với hình thức đào tạo ở trường lớp, quá trình đào tạo

nhân lực được giao phó cho các nhà giáo dục là chính.

6.2.2.3. Đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo

Để đánh giá đúng và khách quan hiệu quả của q trình đào tạo, chúng ta phải có

những tiêu chuẩn đánh giá. Những tiêu chuẩn này được xác định từ mục tiêu của quá trình

đào tạo và phát triển nhân lực.

Công thức chung đánh giá hiệu quả đào tạo, phát triển nhân lực là chỉ số giữa trình độ

chun mơn, kỹ năng và thái độ có được sau đào tạo với chi phí cho cơng tác đào tạo.

Việc đo lường trình độ chun mơn, kỹ năng và thái độ sau đào tạo có thể được thực

hiện thơng qua một số phương pháp cụ thể như: kiểm tra trước và sau đào tạo, đo lường năng

suất lao động, tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ tai nạn lao động trước và sau đào tạo.

Đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo giúp nhà quản lý nhận biết được năng lực của

ngn nhân lực và đó là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo cho những giai đoạn tiếp theo.



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



25



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

Chương 7. Đánh giá hiệu quả nhân lực

7.1. Thực chất và ý nghĩa

Đánh giá hay hạch tốn nhân lực là q trình xác định mức đóng góp của nguồn nhân

lực cho mục tiêu chung của tổ chức cũng như xác định hiệu quả lao động của người lao động.

Đánh giá nhân lực thường tập trung vào 2 mục tiêu: Đánh giá nhân lực để tìm giải

pháp tăng hiệu quả hoạt động nhân lực và đánh giá nhân lực nhằm trả công lao động và xác

định nhu cầu đào tạo.

Đánh giá nhân lực là một công việc hết sức cần thiết trong quản lý nguồn nhân lực.

Bởi đánh giá nhân lực cần thiết cho cả cá nhân người lao động, bộ phận quản lý nguồn nhân

lực và tổ chức:

- Người lao động cần biết thông tin phản hồi về hiệu suất lao động của họ và từ đó, họ có

thể tìm nhiều cách khác nhau để nâng cao hiệu suất đó.

- Những thơng tin đánh giá nhân lực giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực có cơ sở để tham

mưu các chính sách, quyết định nhân lực cho các nhà quản lý:

+ Đánh giá lại hệ thống tiền lương, thưởng,

+ Đánh giá lại các quyết định về thuyên chuyển, đề bạt,

+ Đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực,

+ Kế hoạch hóa nghề cho người lao động và xác định các nghề cần đầu tư,

+ Đánh giá và nhận diện các thiếu sót trong phân tích công việc, mô tả, thiết kế công việc, các

kế hoạch nhân lực,

+ Tạo sự bình đẳng cho người lao động.

- Thông tin đánh giá nhân lực là cơ sở thực tế để tổ chức tìm ra những hướng đầu tư cho

nhân lực có hiệu quả nhất.



7.2. Q trình đánh giá

Đánh giá kết quả công việc được tiến hành theo các bước sau:

* Xác định mục tiêu đánh giá



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



26



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

* Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

* Lựa chọn phương pháp đánh giá

* Lựa chọn người đánh giá

* Xác định chu kỳ đánh giá

* Phỏng vấn đánh giá

7.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá

Đánh giá kết quả công việc của nhân viên thường nhằm hai mục đích chính: mục tiêu

quản lý và mục tiêu phát triển. Khi thực hiện việc đánh giá, người quản lý cần làm rõ mục tiêu

nào là mục tiêu cần chú trọng trong từng giai đoạn. Xác định mục tiêu ưu tiên là cơ sở cho

việc định hướng thông tin cần thu thập.

7.2.1.1. Mục tiêu quản lý

Đánh giá phục vụ mục tiêu quản lý giúp các nhà quản lý có những thông tin cần thiết

làm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực.

- Đánh giá thời gian làm việc:

+ Xác định mức độ sử dụng nguồn nhân lực và quy ra đơn vị người - giờ,

+ Căn cứ vào quỹ thời gian lao động của từng bộ phận, từng cá nhân trong một năm,

một quý hoặc một tháng,

+ So sánh với thời gian lao động thực tế để xác định thực tế sử dụng thời gian của

người lao động (hết, khơng hết, q),

+ Tìm ngun nhân của thực trạng sử dụng thời gian lao động và đề xuất giải pháp

khắc phục.

- Đánh giá năng suất lao động:

+ Phải xác định được mức độ tăng tổng sản phẩm do tăng nhân lực, do tăng năng suất

lao động hoặc do tiết kiệm chi phí vật chất.

+Tính tăng thu nhập do tăng số người làm việc:

Pn = Pbc x n, trong đó:

Pn: Tăng thu nhập do tăng nhân lực,

Pbc: Thu nhập theo năm báo cáo,

n: số % tăng nhân lực.

+ Tính tăng thu nhập do tăng năng suất lao động:

Ps = (Pbc + Pn) x s, trong đó:

Ps: Tăng thu nhập do tăng năng suất lao động,

s: số % tăng năng suất lao động.

+ Tính tăng thu nhập do tiết kiệm chi phí vật chất:

Ptk = Pkh - Pbc - Pn - Ps, trong đó:

Ptk: Tăng thu nhập do tiết kiệm chi phí vật chất,

Pkh: Thu nhập theo năm kế hoạch.

Ví dụ:

TT



Chỉ tiêu



Năm báo cáo Năm

hoạch



1



Tổng sản phẩm (triệu đồng)



364,8



388,9



+6,6%



2



Số người làm việc



78,6



80,1



+1,9%



Đây là bản thảo không được trích dẫn



27



kế



% tăng



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Chương 4. Bố trí, sắp xếp lao động trong tổ chức

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×