Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Chương 3. Kế hoạch hoá nhân lực

Chương 3. Kế hoạch hoá nhân lực

Tải bản đầy đủ - 0trang

Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

hiếu khách hàng), pháp luật (thay đổ về thời gian lao động, chế độ nghỉ phép, tiêu chuẩn lao

động). Những thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược, kế hoạch hoạt động cũng như

tình hình tài chính của tổ chức và thơng qua đó dẫn đến những thay đổi về nhân lực.

- Nguyên nhân từ lực lượng lao động của tổ chức bao gồm các hiện tượng như nghỉ

hưu, mất sức lao động, nghỉ theo các chế độ (phép, thai sản), tai nạn lao động và bệnh nghề

nghiệp, chuyển công tác, chuyển cơ quan, v.v..

Để dự báo cầu nhân lực, chúng ta cũng có thể dùng nhiều kỹ thuật dự báo khác nhau

như kỹ thuật chuyên gia, kỹ thuật khuynh hướng và kỹ thuật tháp nhân lực.

- Kỹ thuật chuyên gia: mời, thuê các chuyên gia có kinh nghiệm để dự báo.

- Kỹ thuật khuynh hướng: Việc phân tích, so sánh các số liệu về nhân lực, tài chính,

mức độ hồn thành kế hoạch, lợi nhuận, v.v.. của tổ chức qua một số năm sẽ cho phép chúng

ta thấy được khuynh hướng biến đổi nhân lực và trên cơ sở đó có thể dự báo được cầu nhân

lực của tổ chức. Kỹ thuật khuynh hướng chỉ được áp dụng trong trường hợp hoạt động của tổ

chức tương đối ốn định, khơng có những thay đổi đột biến.

- Kỹ thuật tháp nhân lực: Việc dựng các tháp nhân lực (theo độ tuổi, nghề nghiệp, trình

độ, giới tính, v.v..) theo những khoảng thời gian xác định cũng cho phép chúng ta dự báo được

cầu nhân lực của tổ chức tại những thời điểm xác định.

- Khi dự báo cầu nhân lực, chúng ta cần chú ý dự báo cả cầu về số lượng và chất lượng

nhân lực.

- Một số phương pháp xác định cầu nhân lực ngắn hạn:

+ Phương pháp xác định tổng số thời gian, người cần thiết để thực hiện công việc:

* Đối với những công việc xác định được định mức chi phí lao động trên 1 đơn vị sản

phẩm (hay một đơn vị dịch vụ):

T = ( t1 x q1), trong đó:

T: Tổng số thời gian - người cần thiết

T1: chi phí lao động trên 1 đơn vị sản phẩm/dịch vụ

Q1: sản lượng 1 loại sản phẩm/dịch vụ

* Đối với những công việc không xác định rõ ràng các định mức chi phí lao động:

T = M x ki x ti , Trong đó:

T: tổng thời gian - người cần thiết

M: số lượng sản phẩm/dịch vụ cần phục vụ

Ki: số ca làm việc

Ti: thời gian phục vụ cho một sản phẩm, một đơn vị dịch vụ

+ Phương pháp tổng quát:

* Căn cứ vào năng suất lao động:

Q

S=

, Trong đó:

W

S: số lượng lao động

Q: tổng sản lượng

W: năng suất lao động bình qn người

* Tính theo chi phí lao động cho một đầu cơng việc:

Q.ke

Số lượng nhân lực =

,Trong đó:

Tn



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



10



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

Q: khối lượng cơng việc

Ke: hao phí lao động cho một đầu công việc

Tn: quỹ thời gian lao động một người một năm.

Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3

đến 5 năm hoặc 7 năm.

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực.

Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý,

trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số

lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau. Do đó, phải căn cứ vào mục

tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán

những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường... để dự báo cầu nhân lực

ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại

công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch.

Có nhiều phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Sau đây là một số phương pháp:

Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn

vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa

vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng cơng việc cần phải hồn thành cho thời kỳ kế

hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hồn thành khối lượng cơng việc đó. Cầu nhân lực

của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.

Theo phương pháp này, việc tính tốn cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập

nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể khơng thấy hết

những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ

chức.

Phương pháp ước lượng trung bình

Dự đốn cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân

hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập

nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đốn có thể khơng thấy hết

những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ

chức.

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất

ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính

theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc

bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch.

Công thức:

D = (Q x t)/ T

Trong đó:

D - Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q - Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t - Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

T - Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

Phương pháp dự đoán xu hướng



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



11



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục

tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ;

doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh

doanh của tổ chức... so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành

nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.

Áp dụng phương pháp này, cơng việc dự đốn nhu cầu nhân lực đựơc thực hiện một

cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ

trước đó.

Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như:

doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số học sinh/ sinh viên

dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch... để dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ

kế hoạch.

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân

lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Chẳng hạn: y = f(X1, X2, X3...)

Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đốn cầu nhân lực thời

kỳ kế hoạch càng chính xác.

Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa vào

phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường thích hợp khi thu

thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu

khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định.

Phương pháp chuyên gia

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong

từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các chuyên

gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của

tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân

lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước

lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh

nghiệm cho thấy có 3 phương pháp sau:

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân

lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của

tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo

luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu

nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự đốn

cầu nhân lực của tổ chức - có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện

các công việc sau:

Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm

dự đốn nhân lực.

Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đốn nhân lực: khó khăn, thuận lợi,

mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.

Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và

gửi đến từng chun gia.



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



12



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm của

mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đốn nhân lực được gửi trở

lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn. Nếu một chun gia nào đó

chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đốn nhân lực đã chọn thì u cầu giải thích rõ:

ngun nhân khơng đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có

trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là

kết quả nhất trí cao của các chuyên gia.

Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc

họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn chế

(như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm...) trong thảo luận nhóm.

A = LĐBQ x KM

A: Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong giai đoạn kế hoạch.

LĐBQ: Tổng số lao động bình quân của doanh nghiệp qua các năm.

KM: Chỉ số điều tiết lao động theo xu hướng phát triển của doanh nghiệp được tính

trên các cơ sở phân tích dự báo.

3.2.2. Xác định cung nhân lực.

Cung nhân lực của tổ chức thường có hai nguồn: bên trong (lực lượng lao động hiện

có) và nguồn bên ngồi (những người chưa có việc làm muốn làm việc và nhân sự của các tổ

chức khác).

Khi xác định cung nhân lực, chúng ta phải ưu tiên cho nguồn cung bên trong. Trên cơ

sở đánh giá năng lực của lực lượng lao động hiện có, chúng ta tiến hành bố trí, sắp xếp lại

nhân lực (thun chuyển, đề bạt, thơi việc). Qua các thao tác này sẽ xuất hiện những vị trí còn

thiếu và chỉ khi đó, chúng ta mới rà sốt và tìm kiếm nguồn cung từ bên ngồi (tại sao? Người

lao động mới mất thời gian quen, thạo việc và hoà nhập với cộng sự, tổ chức (hiểu biết cơng

việc, văn hố tổ chức, lề lối làm việc, hiểu được mục đích, cơ cấu tổ chức); tốn kém chi phí

tuyển chọn; và điều quan trọng là việc ưu tiên cho nhân lực hiện có tác dụng động viên

khuyến khích nhân viên, đặc biệt là khuyến khích lòng trung thành của nhân lực).

Nguồn cung bên ngoài sẽ được xác định thơng qua phân tích thị trường sức lao động và

tuyển chọn là thao tác cung cấp nguồn cung từ bên ngồi.



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



13



Hồng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực



3.2.3. Xác định mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực

Sau khi dự báo cầu nhân lực và xác định nguồn cung bên trong chúng ta xác định

những mất cân đối giữa nguồn cung bên trong và cầu nhân lực.

Thông thường, giữa nguồn cung bên trong và cầu nhân lực có thể xảy ra các trường

hợp sau:

- Nguồn cung bên trong bằng cầu nhân lực: cân đối.

- Nguồn cung bên trong lớn hơn cầu nhân lực: Thừa nhân lực.

- Nguồn cung bên trong nhỏ hơn cầu nhân lực: thiếu nhân lực.

3.2.4. Xây dựng các giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực.

Trên cơ sở xác định những mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực, chúng ta có thể xây

dựng các giải pháp cân đối. Trong quản lý, chúng ta thường có những giải pháp cụ thể cho

những trường hợp cụ thể:

3.2.4.1. Thừa nhân lực: Cung bên trong lớn hơn cầu.

Vào một thời điểm xác định, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ

từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu.

Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải

giảm bớt, vì thế mà thừa lao động.

Để có giải pháp hữu hiệu đối với nhân lực dơi dư, chúng ta cần căn cứ vào tình hình

cụ thể của tổ chức. Nhưng nhìn chung, chúng ta có thể dùng các giải pháp sau:

- Sắp xếp, bố trí lại nhân lực (thông qua thuyên chuyển) giữa các bộ phận.

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi.

- Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận với

người lao động và thông báo cho người lao động biết. Thông thường biện pháp giảm giờ làm

chỉ áp dụng với nhân viên làm việc theo giờ. Ví dụ, hiện mỗi nhân viên đang làm 40 giờ/ tuần,

để khắc phục tình trạng thừa nhân lực mỗi nhân viên chỉ được bố trí làm 30 giờ/ tuần.



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



14



Hồng Văn Ln: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

- Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc.

- Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động. Biện pháp này

trước hết thường áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm niên nghề thấp, ý thức

chấp hành kỷ luật lao động thấp. Còn đối với người quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuật

khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương hoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xem xét các đối

tượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức thấp.

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của tổ chức đi làm

việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trong danh sách

bảng lương của tổ chức. Biện pháp này thường được áp dụng đối với đội ngũ lao động có

trình độ chun mơn cao, lành nghề trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn.

- Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng với những nhân viên còn từ 1 đến 5 năm

nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội như điều lệ bảo hiểm

xã hội quy định. Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu được thêm khoản phụ

cấp nào đó vào tiền lương hưu.

- Vận động công nhân về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần: Có

thể áp dụng đối với nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ

chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc có thể tìm được việc làm

phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn.

- Giãn việc.

Khi áp dụng các giải pháp trên nhằm giảm nhân lực, tổ chức cũng nên có chương trình trợ

cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách cố vấn,

hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên khuyến khích nhân viên về vật chất và

tinh thần để giúp họ bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi khơng còn việc làm ở tổ

chức.

- Thơi việc: Thực hiện chế độ trợ cấp thôi việc theo Luật Lao động.

3.2.4.2. Thiếu nhân lực: cung bên trong nhỏ hơn cầu.

Chúng ta phải xác định được thiếu về số lượng hay chất lượng.

Trường hợp thiếu về số lượng, chúng ta phải bố trí xắp xếp nhân lực trong tổ chức

(thuyên chuyển, đề bạt). Việc bố trí lại hợp lý nhân lực cũng có thể giúp nhân lực đảm nhiệm

thêm cơng việc.

Sau khi bố trí, xắp xếp lại nhân lực, cung bên trong vẫn nhỏ hơn cầu, trước khi quyết

định tuyển chọn từ bên ngoài, chúng ta cần khảo sát kĩ những vị trí còn trống, đặc điểm, tính

chất cơng việc của các vị trí đó để lựa chọn một trong các giải pháp sau:

- Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để gia công sản phẩm.

- Biện pháp thuê những lao động làm việc bán thời gian (part-time) hoặc sử dụng lao

động tạm thời (mùa vụ) để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt.

- Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng giải pháp này chỉ

áp dụng trong thời gian ngắn và được coi là giải pháp tình thế. Vì những quy định của

Luật Lao động. Hơn nữa, do giới hạn về sinh lý và sức khỏe của người lao động, nếu

làm thêm giờ trong thời gian dài có thể là nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động, sức

khỏe của người lao động không được đảm bảo. Chẳng hạn theo quy định của Bộ luật

Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Điều 69 trang 49: “Người sử dụng

lao động và người lao động có thể thỏa thuận làm thêm giờ nhưng không được quá bốn

giờ trong ngày, 200 giờ trong một năm”.

- Tuyển dụng.

Trường hợp thiếu về chất lượng, chúng ta phải đào tạo và phát triển nhân lực.



Đây là bản thảo không được trích dẫn



15



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

Chương 4. Bố trí, sắp xếp lao động trong tổ chức

4.1. Phân công công việc

Phân công công việc là q trình giao cơng việc phù hợp với năng lực và nguyện vọng

của mỗi người trong tổ chức.

4.1.1. Cơ sở của phân cơng cơng việc.

- Phân tích cơng việc (u cầu của công việc đối với người lao động).

- Phân tích đánh giá năng lực nguồn nhân lực của tổ chức.

- Nguyện vọng của người lao động.

4.1.2. Yêu cầu của phân công công việc.

- Đúng người đúng việc.

- Hợp sở trường, nguyện vọng.

- Đảm bảo tiêu chuẩn của công việc.

4.2. Thun chuyển.

- Trong q trình phân cơng cơng việc có thể xảy ra các trường hợp sau:

+ Phân công công việc có thể khơng đúng thì điều chỉnh sắp xếp lại

+ Phân cơng cơng việc đúng thì sau một thời gian sẽ có sai lệch, vì vậy cần có điều

chỉnh hoặc là thuyên chuyển (B1 sang B2), (C1 sang C2...Cn) và đề bạt (C1 lên B1).

- Như vậy, bố trí, sắp xếp lại lao động bao gồm các thao tác thuyên chuyển, đề bạt.

- Thuyên chuyển là quá trình chuyển người lao động sang vị trí mới cùng cấp bậc có điều kiện

lao động ngang nhau, có quyền hạn và quyền lợi ngang nhau.

- Khi thuyên chuyển, chúng ta phải xuất phát từ phân tích cơng việc, căn cứ vào yêu cầu của

công việc đối với người lao động để tìm ra những cơng việc mà ở đó, những người lao động có thể

thun chuyển cơng việc cho nhau.

- Tác dụng thuyên chuyển:

+ Điều chỉnh những sai lầm trong việc phân công lao động nhằm sử dụng đúng năng

lực, nguyện vọng của người lao động.

+ Đảm bảo sự cân đối nhân lực giữa các bộ phận trong tổ chức.

+ Đào tạo và thử thách người lao động trước khi đề bạt.

+ Đào tạo người lao động có khả năng giỏi nhiều ngành nghề tạo ra tính năng động,

linh hoạt của nguồn nhân lực.

+ Thu hút người lao động trong thời gian nhàn rỗi.

+ Đảm bảo sức khoẻ cho người lao động.

+ Đáp ứng nguyện vọng của người lao động - một hình thức động viên người lao động.

- Một số vấn đề cần lưu ý khi thuyên chuyển:

+ Không sử dụng thuyên chuyển như là một hình thức kỷ luật.

+ Khi người lao động có nguyên vọng thuyên chuyển, chúng ta phải tìm hiểu ngun

nhân (Phân cơng cơng việc, chế độ quyền lợi của công việc, quan hệ giữa người lao động và

cộng sự, quan hệ giữa người lao động và người quản lý trực tiếp). Việc tìm hiểu nguyên nhân

này cho phép người quản lý rà sốt lại cơng việc quản lý nhân lực của mình và có thể diều

chỉnh nếu thấy chưa hiệu quả.



Đây là bản thảo không được trích dẫn



16



Hồng Văn Ln: Đề cương mơn Quản lý nguồn nhân lực

4.3. Đề bạt

- Đề bạt là quá trình chuyển người lao động từ cơng việc có cấp bậc thấp lên cơng việc

có cấp bậc cao hơn cùng với uy tín, quyền hạn, tiền lương, thưởng cao hơn và điều kiện lao

động thuận lợi hơn.

- Căn cứ:

+ Lơ gíc của 2 cơng việc (cùng chun mơn nhưng đòi hỏi ở trình độ cao thấp khác

nhau).

+ Kỹ năng, kỹ xảo cũng tương tự nhau nhưng trình độ thuần thục khác nhau.

- Tiêu chuẩn đề bạt:

+ Thâm niên (3).

+ Thành tích hiện tại (2).

+ Năng lực (1).

- Tác dụng:

+ Đề bạt là một hình thức thưởng cho năng lực của người lao động, kích thích người lao

động tự đào tạo, tự phấn đấu, tự rèn luyện (đặc biệt với tổ chức mà kinh phí cho người lao

động đào tạo ít).

+ Khuyến khích người lao động phục vụ tốt hơn cho tổ chức.

+ Củng cố lòng trung thành của người lao động.

4.4. Thơi việc.

- Các hình thức thơi việc:

+ Nghỉ hưu, hết hạn hợp đồng.

+ Tự xin thôi việc.

+ Sa thải khi phạm lỗi, vi phạm kỷ luật.

+ Giãn thợ (có thể gọi trở lại khi có việc).

- Các chế độ trợ cấp khi thôi việc (xem Luật Lao động).



Đây là bản thảo khơng được trích dẫn



17



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Chương 3. Kế hoạch hoá nhân lực

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×