Tải bản đầy đủ - 142 (trang)
Mơ hình các yếu tố tổ chức Organizational Elements Model Mơ hình Bảng điểm cân đối Balanced Score Card – BSC

Mơ hình các yếu tố tổ chức Organizational Elements Model Mơ hình Bảng điểm cân đối Balanced Score Card – BSC

Tải bản đầy đủ - 142trang

1.2.5.3. Mơ hình các yếu tố tổ chức Organizational Elements Model


SEAMEO, 1999
Mơ hình này đƣa ra 5 yếu tố để đánh giá đƣợc định nghĩa bao gồm đầu vào, quá trình đào tạo, kết quả đào tạo, đầu ra và hiệu quả.
Dựa vào 5 yếu tố đánh giá trên các học giả đã đƣa ra 5 khái niệm về chất lƣợng giáo dục đại học nhƣ sau:
 Chất lƣợng đầu vào: trình độ đầu vào thỏa mãn các tiêu chí, mục tiêu đề ra
 Chất lƣợng quá trình đào tạo: mức độ đáp ứng yêu cầu của quá trình dạy và học
và các quá trình đào tạo khác 
Chất lƣợng đầu ra: mức độ đạt đƣợc của đầu ra sinh viên tốt nghiệp, kết quả nghiên cứu khoa học và các dịch vụ khác so với Bộ tiêu chí hoặc so với các mục
tiêu đã định sẵn.
 Chất lƣợng sản phẩm: mức độ đạt các yêu cầu công tác của sinh viên tốt nghiệp
qua đánh giá của bản thân sinh viên, của cha mẹ, của cơ quan công tác và của xã hội.
 Chất lƣợng giá trị gia tăng: mức độ năng lực của sinh viên tốt nghiệp kiến thức,
kỹ năng, quan điểm đóng góp cho xã hội và đặc biệt hệ thống giáo dục đại học.
Theo các nhà hoạch định chiến lƣợc GD Việt Nam, trong các mơ hình quản lý GDĐH nêu trên, nếu xem “chất lƣợng GDĐH là sự trùng khớp với mục tiêu” thì sử
dụng mơ hình TQM là phù hợp hơn cả. Mơ hình này cho phép nghiên cứu đề ra các mục tiêu chiến lƣợc của các chính sách lớn của chính phủ đối với GDĐH. Từ đó tùy
thuộc vào nguồn lực hiện có, các nhà quản lý chất lƣợng giáo dục đại học có thể chủ động tới những khâu, những lĩnh vực quan trọng có ảnh hƣởng trực tiếp tới chất
lƣợng và từ đó nâng cao dần chất lƣợng giáo dục đại học theo kế hoạch đã đề ra.

1.2.5.4. Mơ hình Bảng điểm cân đối Balanced Score Card – BSC


Bảng điểm cân đối BSClà một kế hoạch chiến lược và hệ thống quản lý sử dụng để gắn kết các hoạt động kinh doanh với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện
thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài và tổ chức
36
, giám sát hoạt động chống lại các mục tiêu chiến lược.
BSC do Kaplan 1992- Harvard Business School 34 đề xuất có thể xem nhƣ một tiến trình hỗ trợ cho các phƣơng pháp tổ chức quản lý tổng thể TQM hay Six Sigma.
Kỹ năng của lực lƣợng lao động là nền tảng căn bản của mơ hình Kaplan BSC. Ngƣời lao động làm việc để cải tiến chất lƣợng và rút ngắn thời hạn các chu trình
cải tiến để việc “giao hàng” có thể đúng hạn định. Điều này tạo ra lòng trung thành của khách hàng và từ đó phát sinh các lợi ích cho cơng ty. Kaplan cũng đề xuất việc
sử dụng các “ thƣớc đo” kỹ năng ngƣời lao động, đo chất lƣợng tiến trình, đo thời hạn các chu trình, đo các hoạt động đúng hạn trong điều hành cơng ty tính đến cả
những
thƣớc đo
ngun tắc
tài chánh.
Bốn quan điểm quan trọng của tổ chức khi áp dụng mơ hình BSC:
1. Học tập phát triển: bao gồm đào tạo, học tập, văn hóa doanh nghiệp, sự tự
tăng trƣởng. Cá thể là kho tàng kiến thức chính của một tổ chức và là tài nguyên rất quan trọng. Thông tin liên lạc giữa các công nhân là nguồn chính cho tiến
trình này.
2. Quy trình hoạt động nội tại: số liệu dựa trên quy trình hoạt động nội tại cho
phép quản lý để giám sát các hoạt động đang tiến triển tốt đẹp nhƣ thế nào; hay là sản phẩm dịch vụ có đƣợc chấp nhận bởi khách hàng hay không.
3. Khách hàng: Các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng và các công cụ để cải
thiện và theo dõi quan hệ khách hàng là tối quan trọng.
4. Tài chính: Dữ liệu tài chính kịp thời và chính xác vẫn là chìa khóa để quản lý
hoạt động việc kinh doanh. Dữ liệu cần đƣợc tập trung nhanh chóng và dễ dàng truy cập, nhƣng dữ liệu tài chính khơng phải là chỉ số duy nhất.
Để lập ra một Bảng điểm cân đối BSC, đầu tiên tổ chức phải nắm bắt những điều tuần tự:
– Tuyên bố về sứ mệnh của công ty, – Kế hoạch chiến lƣợctầm nhìn của cơng ty,
– Tình trạng tài chính của cơng ty, – Tổ chức hiện đang đƣợc cấu trúc và hoạt động nhƣ thế nào,
– Mức độ chuyên môn của các nhân viên, – Mức độ hài lòng của khách hàng.
Bốn quan điểm có mối liên hệ phụ thuộc nhau: Sự cải thiện chỉ trong một lĩnh vực không nhất thiết phải là một công thức cho sự thành công trong các lĩnh vực khác.
Một khi tổ chức đã phân tích các kết quả cụ thể và định lƣợng nhƣ trên, họ đã hoàn tất khâu chuẩn bị để đƣa việc sử dụng Balanced Scorecard vào việc cải thiện các lĩnh
vực mà họ đang thiếu.
Các số liệu đƣợc thành lập cũng phải ƣu việt SMARTER
37
: đặc trƣng, có thể đo
đạc định lƣợng đƣợc, khả thi, thực tế, kịp thời, hữu trị và có thể đánh giá lại - ta khơng thể cải thiện đối với những gì ta khơng thể đo lƣờng Số liệu cũng phải đƣợc
liên kết với kế hoạch chiến lƣợc của cơng ty.
Hình 1.24e
Quan điểm Xây dựng các liên kết giữa bốn quan điểm của BSC
Khách hàng
Tài chính
Chu
trình nội tại
Học tập và tăng trƣởng
Mơ hình BSC
Cải thiện độ hài lòng của
khách hàng Là người cung
cấp các sự lựa chọn
Cải thiện mức độ tự tin của
quần chúng Tăng thu
nhập ròng Tăng cường
sự kiểm sốt chi phí
Tăng mức độ cạnh tranh
Tăng sự an tồn của các
cơ sở hoạt động
Phát triển tiếp thị
Cải thiện các mạng quản lý
khách hàng Cải thiện hiệu
suất sử dụng ngân sách
Cải thiện kiến thức về
khách hàng Tăng sức chứa
sản phẩm và điện năng
Cải thiện kỹ năng và kiến
thức về quan hệ khách hàng
Tăng kiến thức quản lý
Hình 1.24f: Vị trí mơ hình quản lý chất lượng BSC trong toàn bộ hệ thống TQM

1.2.5.5. Mơ hình Cấp Chứng Chỉ Thẩm Định Chất Lƣợng


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Mơ hình các yếu tố tổ chức Organizational Elements Model Mơ hình Bảng điểm cân đối Balanced Score Card – BSC

Tải bản đầy đủ ngay(142 tr)

×